優(yōu)秀人才流失的5大罪魁禍?zhǔn)?，高明的老板如何防止?/h1> 2022-01-02 
來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領(lǐng)導(dǎo)者說：
企業(yè)的全體員工共同擁有美好的愿景、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，大家都具備“非如此不可”的強(qiáng)烈愿望，那么強(qiáng)大的意志力量就能發(fā)揮出來.
優(yōu)秀的員工為什么會(huì)離職走人？
不論是新員工剛?cè)肼毑痪镁娃o職，還是老員工跳槽了，任何一次人員辭職都可能會(huì)讓公司其他員工士氣收到影響，成本也很高。根據(jù)人力資源管理協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，招聘一個(gè)員工的費(fèi)用相當(dāng)于6到9個(gè)月的工資。
在探索控制公司員工流失率的方法之前，讓我們先探究一下員工辭職的5個(gè)根本原因。
01、大多數(shù)人辭掉的不是工作，而是上司
大約75%的離職人員給出了這樣的理由，他們迫不及待離開的并不是企業(yè)本身，而是他們的直接管理者。我們常說員工辭掉工作或炒掉公司，但其實(shí)他們炒掉的是領(lǐng)導(dǎo)。
一般來說，這四類領(lǐng)導(dǎo)者最容易失去優(yōu)秀人才：
1，輕視員工的管理者，領(lǐng)導(dǎo)者一旦輕視下屬，就會(huì)操縱他們、物化他們，不尊重他們。
2，沒有信任的管理者，沒人愿意和自己不信任的人或者不信任自己的一起共事。
3，能力不足的管理者，無能的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)分散團(tuán)隊(duì)注意力，浪費(fèi)員工的精力，妨礙員工對于主要事務(wù)的關(guān)注。
4，沒有安全感的管理者，缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力、職位和他人認(rèn)可的欲望可能外化為恐懼、猜疑、不信任或嫉妒。
我們從中得到的教訓(xùn)是，人們追求的不僅僅是高薪和津貼，他們更需要有格局，情商和商業(yè)頭腦一樣高的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不一定是那些離職員工的直接管理者，但你為其他管理人員樹立了榜樣。在當(dāng)今的職場中，積極、以人為本的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種商業(yè)需求。
02、缺乏愿景
數(shù)據(jù)顯示，30%的員工離職是因?yàn)橛X得自己在公司沒有發(fā)展機(jī)會(huì)。這在一定程度上可能是由于缺乏對公司發(fā)展前景的預(yù)見，以及員工將如何繼續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是讓人們與公司一起設(shè)想組織和他們個(gè)人的未來，但是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是非常令人不安的，所以領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻面向員工提供堅(jiān)定而又可期的愿景，為大家提供“盼頭”。
稻盛和夫在京瓷還是很小公司的時(shí)候就給員工講述愿景，最終成就世界500強(qiáng)大；馬云在阿里巴巴創(chuàng)立之初也是不停的面向團(tuán)隊(duì)構(gòu)建愿景，才有了今日的巨大成功。
企業(yè)的全體員工共同擁有美好的愿景、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，大家都具備“非如此不可”的強(qiáng)烈愿望，那么強(qiáng)大的意志力量就能發(fā)揮出來，組織就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，朝著夢想實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)，超越一切障礙。
03、忽視老員工
員工需要管理層認(rèn)可他們?yōu)楣ぷ魉鞒龅呐?，給予正面反饋，同時(shí)還能夠關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展。在企業(yè)急劇擴(kuò)張的時(shí)期，經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的拼搏和個(gè)人犧牲，往往很快就被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為是理所當(dāng)然的。
新招的員工工資高，新、老員工之間存在著嚴(yán)重的機(jī)會(huì)不均等和同工不同酬，甚至兩者的付出與收入成反比。一方面享有高薪待遇的新員工一個(gè)個(gè)被招聘進(jìn)來，一方面老員工們的收入標(biāo)準(zhǔn)卻始終停留在低位徘徊。
原因一：缺乏一個(gè)公開透明、公正合理的選人用人和薪酬福利機(jī)制，致使老員工中的人才既無毛遂自薦的機(jī)會(huì)，也無脫穎而出的可能。即使有個(gè)別內(nèi)部的人才僥幸被老板看中，也往往是只加官不進(jìn)爵，只加責(zé)任不加薪。
原因二：低成本地使用老員工已經(jīng)成為一種習(xí)慣，不愿放棄既得的人口紅利。不少領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展到一定階段后都知道請來管理咨詢公司為其制訂一套薪酬福利和績效考核制度，看上去慷慨激昂和冠冕堂皇，但根植于心的理念卻還是照舊，還是在千方百計(jì)地把員工當(dāng)伙計(jì)使。
原因三：老板喜歡帶著有色眼睛看老員工，認(rèn)為他們幾斤幾兩自己太清楚了，上不了臺面。果真如此嗎？不，至少在相當(dāng)程度上不。
記住，員工的倦怠和疏離不僅僅是由工作和生活的不平衡引起的，而且是由于太少的激勵(lì)。
構(gòu)建公平的選人用人和薪酬福利機(jī)制，拋開既有的陳念，重新挖掘并善用對企業(yè)“無比忠誠”的老員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的寶藏。
04、新老員工沖突
在企業(yè)快速成長期，會(huì)有大量新員工進(jìn)入，新老員工之間會(huì)產(chǎn)生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個(gè)企業(yè)管理者（CEO）必須認(rèn)真面對、思考并加以解決的問題。因?yàn)槠髽I(yè)及任何一個(gè)組織都是由人構(gòu)成的，組織績效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。CEO的一個(gè)重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的員工人際關(guān)系，減少員工間的不協(xié)調(diào)和沖突。
新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。
新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)?？紤]問題容易直觀化；
反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。
這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突。
根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機(jī)制上是否能夠支持新老員工的合理相處。比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡。
05、新員工培訓(xùn)不足
真實(shí)數(shù)據(jù)：20%的新員工會(huì)在45天內(nèi)辭職。
新員工對于每一家企業(yè)來說都是非常重要的，在新員工的培訓(xùn)工作方面，入職培訓(xùn)是企業(yè)將聘用的員工從社會(huì)人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人的過程，同時(shí)也是員工從組織外部融入到組織內(nèi)部并成為其中一員的過程。
在培訓(xùn)過程中，員工將逐漸適應(yīng)組織環(huán)境，熟悉企業(yè)文化，明確自身角色定位，規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展，才能不斷發(fā)揮自己的才能，推動(dòng)工作效率的提升。
對企業(yè)來講，新員工工作能力的發(fā)揮程度、未來的職業(yè)發(fā)展、能否長期留在企業(yè)做出最大化的價(jià)值貢獻(xiàn)，很大程度上取決于在最初進(jìn)入企業(yè)的一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)歷和感受，因此新員工入職培訓(xùn)是留住人才，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量的入口環(huán)節(jié)。
每個(gè)公司都需要一個(gè)更加科學(xué)的新員工入職流程。
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版權(quán)說明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請與我們聯(lián)系刪除。
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領(lǐng)導(dǎo)者說：
企業(yè)的全體員工共同擁有美好的愿景、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，大家都具備“非如此不可”的強(qiáng)烈愿望，那么強(qiáng)大的意志力量就能發(fā)揮出來.
優(yōu)秀的員工為什么會(huì)離職走人？
不論是新員工剛?cè)肼毑痪镁娃o職，還是老員工跳槽了，任何一次人員辭職都可能會(huì)讓公司其他員工士氣收到影響，成本也很高。根據(jù)人力資源管理協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，招聘一個(gè)員工的費(fèi)用相當(dāng)于6到9個(gè)月的工資。
在探索控制公司員工流失率的方法之前，讓我們先探究一下員工辭職的5個(gè)根本原因。
01、大多數(shù)人辭掉的不是工作，而是上司
大約75%的離職人員給出了這樣的理由，他們迫不及待離開的并不是企業(yè)本身，而是他們的直接管理者。我們常說員工辭掉工作或炒掉公司，但其實(shí)他們炒掉的是領(lǐng)導(dǎo)。
一般來說，這四類領(lǐng)導(dǎo)者最容易失去優(yōu)秀人才：
1，輕視員工的管理者，領(lǐng)導(dǎo)者一旦輕視下屬，就會(huì)操縱他們、物化他們，不尊重他們。
2，沒有信任的管理者，沒人愿意和自己不信任的人或者不信任自己的一起共事。
3，能力不足的管理者，無能的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)分散團(tuán)隊(duì)注意力，浪費(fèi)員工的精力，妨礙員工對于主要事務(wù)的關(guān)注。
4，沒有安全感的管理者，缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力、職位和他人認(rèn)可的欲望可能外化為恐懼、猜疑、不信任或嫉妒。
我們從中得到的教訓(xùn)是，人們追求的不僅僅是高薪和津貼，他們更需要有格局，情商和商業(yè)頭腦一樣高的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不一定是那些離職員工的直接管理者，但你為其他管理人員樹立了榜樣。在當(dāng)今的職場中，積極、以人為本的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種商業(yè)需求。
02、缺乏愿景
數(shù)據(jù)顯示，30%的員工離職是因?yàn)橛X得自己在公司沒有發(fā)展機(jī)會(huì)。這在一定程度上可能是由于缺乏對公司發(fā)展前景的預(yù)見，以及員工將如何繼續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是讓人們與公司一起設(shè)想組織和他們個(gè)人的未來，但是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是非常令人不安的，所以領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻面向員工提供堅(jiān)定而又可期的愿景，為大家提供“盼頭”。
稻盛和夫在京瓷還是很小公司的時(shí)候就給員工講述愿景，最終成就世界500強(qiáng)大；馬云在阿里巴巴創(chuàng)立之初也是不停的面向團(tuán)隊(duì)構(gòu)建愿景，才有了今日的巨大成功。
企業(yè)的全體員工共同擁有美好的愿景、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，大家都具備“非如此不可”的強(qiáng)烈愿望，那么強(qiáng)大的意志力量就能發(fā)揮出來，組織就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，朝著夢想實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)，超越一切障礙。
03、忽視老員工
員工需要管理層認(rèn)可他們?yōu)楣ぷ魉鞒龅呐?，給予正面反饋，同時(shí)還能夠關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展。在企業(yè)急劇擴(kuò)張的時(shí)期，經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的拼搏和個(gè)人犧牲，往往很快就被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為是理所當(dāng)然的。
新招的員工工資高，新、老員工之間存在著嚴(yán)重的機(jī)會(huì)不均等和同工不同酬，甚至兩者的付出與收入成反比。一方面享有高薪待遇的新員工一個(gè)個(gè)被招聘進(jìn)來，一方面老員工們的收入標(biāo)準(zhǔn)卻始終停留在低位徘徊。
原因一：缺乏一個(gè)公開透明、公正合理的選人用人和薪酬福利機(jī)制，致使老員工中的人才既無毛遂自薦的機(jī)會(huì)，也無脫穎而出的可能。即使有個(gè)別內(nèi)部的人才僥幸被老板看中，也往往是只加官不進(jìn)爵，只加責(zé)任不加薪。
原因二：低成本地使用老員工已經(jīng)成為一種習(xí)慣，不愿放棄既得的人口紅利。不少領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展到一定階段后都知道請來管理咨詢公司為其制訂一套薪酬福利和績效考核制度，看上去慷慨激昂和冠冕堂皇，但根植于心的理念卻還是照舊，還是在千方百計(jì)地把員工當(dāng)伙計(jì)使。
原因三：老板喜歡帶著有色眼睛看老員工，認(rèn)為他們幾斤幾兩自己太清楚了，上不了臺面。果真如此嗎？不，至少在相當(dāng)程度上不。
記住，員工的倦怠和疏離不僅僅是由工作和生活的不平衡引起的，而且是由于太少的激勵(lì)。
構(gòu)建公平的選人用人和薪酬福利機(jī)制，拋開既有的陳念，重新挖掘并善用對企業(yè)“無比忠誠”的老員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的寶藏。
04、新老員工沖突
在企業(yè)快速成長期，會(huì)有大量新員工進(jìn)入，新老員工之間會(huì)產(chǎn)生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個(gè)企業(yè)管理者（CEO）必須認(rèn)真面對、思考并加以解決的問題。因?yàn)槠髽I(yè)及任何一個(gè)組織都是由人構(gòu)成的，組織績效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。CEO的一個(gè)重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的員工人際關(guān)系，減少員工間的不協(xié)調(diào)和沖突。
新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。
新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)?？紤]問題容易直觀化；
反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。
這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突。
根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機(jī)制上是否能夠支持新老員工的合理相處。比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡。
05、新員工培訓(xùn)不足
真實(shí)數(shù)據(jù)：20%的新員工會(huì)在45天內(nèi)辭職。
新員工對于每一家企業(yè)來說都是非常重要的，在新員工的培訓(xùn)工作方面，入職培訓(xùn)是企業(yè)將聘用的員工從社會(huì)人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人的過程，同時(shí)也是員工從組織外部融入到組織內(nèi)部并成為其中一員的過程。
在培訓(xùn)過程中，員工將逐漸適應(yīng)組織環(huán)境，熟悉企業(yè)文化，明確自身角色定位，規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展，才能不斷發(fā)揮自己的才能，推動(dòng)工作效率的提升。
對企業(yè)來講，新員工工作能力的發(fā)揮程度、未來的職業(yè)發(fā)展、能否長期留在企業(yè)做出最大化的價(jià)值貢獻(xiàn)，很大程度上取決于在最初進(jìn)入企業(yè)的一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)歷和感受，因此新員工入職培訓(xùn)是留住人才，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量的入口環(huán)節(jié)。
每個(gè)公司都需要一個(gè)更加科學(xué)的新員工入職流程。
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