來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨吳曉波等
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如果一個(gè)社會(huì)、一個(gè)國(guó)家、一個(gè)組織里的窮人怎么努力也成不了富人，就像古代的讀書(shū)人，如果怎么努力也當(dāng)不了官，這個(gè)社會(huì)就會(huì)僵化，怎么會(huì)有活力？

有學(xué)者認(rèn)為，商鞅“以個(gè)人能力取代血緣關(guān)系來(lái)決定階層”的制度創(chuàng)新，成就了農(nóng)業(yè)文明時(shí)期最有活力的中國(guó)。強(qiáng)盛的漢朝隕落三百年后幾乎被完整恢復(fù)，經(jīng)過(guò)隋、唐，至宋代發(fā)展出一個(gè)新的巔峰，封建體制延續(xù)了兩千年，成為農(nóng)業(yè)時(shí)代的一個(gè)奇景。

而與漢朝同時(shí)代的羅馬帝國(guó)隕落后，西方再?zèng)]能取得像羅馬帝國(guó)這樣輝煌的成就，反而迎來(lái)了長(zhǎng)達(dá)千年的黑暗中世紀(jì)。

華為很早就開(kāi)始推行“打破終身制，干部能上能下，員工能進(jìn)能出”的機(jī)制。

任正非在1998 年的《華為的紅旗到底能打多久》中指出：

“尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要素。市場(chǎng)部集體大辭職的壯舉，開(kāi)創(chuàng)了華為公司內(nèi)部崗位流動(dòng)的制度化，使職務(wù)重整成為可能。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期間他們功勞最大，他們都能上能下，別人還不能嗎？

……

我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際。……每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。”

一、“考軍長(zhǎng)”

2018 年，人民解放軍陸軍“考軍長(zhǎng)”，目的在于 革除“和平積弊”，這是從蘇聯(lián)的慘痛教訓(xùn)中學(xué)來(lái)的。衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，蘇軍作戰(zhàn)部長(zhǎng)什捷緬科大將講過(guò)一句話：“戰(zhàn)爭(zhēng)到來(lái)，首先要淘汰一批和平時(shí)期的將帥。”什捷緬科大將是卓有成就的蘇軍作戰(zhàn)部長(zhǎng)，他要淘汰一批“拼花地板”的將軍，就是和平時(shí)期在辦公室之間踱步，從這個(gè)辦公室踱到那個(gè)辦公室就成為將軍的人。

華為從2018 年9 月開(kāi)始借鑒解放軍陸軍的經(jīng)驗(yàn)，在HR 體系進(jìn)行“考軍長(zhǎng)”的方法探索，后來(lái)逐步推廣到各業(yè)務(wù)體系的主官考核。

華為所謂的“考軍長(zhǎng)”， 是讓業(yè)務(wù)主官們用幾頁(yè)幻燈片對(duì)自己的工作進(jìn)行講解，注意不是述職一樣長(zhǎng)篇匯報(bào)，主要的時(shí)間用于回答評(píng)委們和員工們的提問(wèn)。華為的考法是用Welink 軟件視頻直播，條件允許的情況下全公司直播，涉及機(jī)密的就在其部門(mén)內(nèi)直播。直播圍觀者可以實(shí)名提問(wèn)，也可以匿名提問(wèn)。當(dāng)然華為的評(píng)委是面對(duì)面的，不是背靠背。如果圍觀者的提問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)不及回答，要求事后線上實(shí)名回答并公示。

平常華為的業(yè)務(wù)主官在做述職匯報(bào)時(shí)，都會(huì)有很多參謀，由部屬集體研討與打磨，主官反復(fù)演練，所以在向上匯報(bào)時(shí)講得生動(dòng)活潑，有宏觀的高度，有微觀的案例，有思想的深度，也有實(shí)戰(zhàn)的溫度。

但“考軍長(zhǎng)”時(shí)，網(wǎng)絡(luò)圍觀的同事才不會(huì)管宏觀戰(zhàn)略和管理者情面，只會(huì)問(wèn)自己遇到困難的相關(guān)情況、具體場(chǎng)景及如何解決。提問(wèn)人員眾多，誰(shuí)也無(wú)法控制提問(wèn)的細(xì)節(jié)、難度與方向。

評(píng)委的提問(wèn)更尖銳，一般會(huì)從上到下追問(wèn)到底，因?yàn)樵u(píng)委提問(wèn)也是現(xiàn)場(chǎng)直播，實(shí)際上也是考評(píng)委。一般一場(chǎng)“考軍長(zhǎng)”，至少有一個(gè)評(píng)委會(huì)提出很精彩的問(wèn)題，既接地氣又能對(duì)業(yè)務(wù)有幫助，否則會(huì)被圍觀的同事嘲笑走過(guò)場(chǎng)。一個(gè)表現(xiàn)好的評(píng)委往往會(huì)認(rèn)真做好相關(guān)的信息收集，比如華為心聲社區(qū)的員工爆料，還要從藍(lán)軍的視角做數(shù)據(jù)分析。

本書(shū)筆者之一徐光國(guó)看過(guò)幾次華為“考軍長(zhǎng)”的視頻回放，個(gè)別“軍長(zhǎng)”現(xiàn)場(chǎng)一問(wèn)三不知。過(guò)了幾天，這些管理者在快速的周邊調(diào)查后就“下課”了。第一次下課可能還沒(méi)有引起“軍長(zhǎng)”們的注意，第二次、第三次有“軍長(zhǎng)”下課，各級(jí)管理者就會(huì)緊張了，這就是逼著每位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，消滅南郭先生，鏟除平庸。

正如任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作匯報(bào)會(huì)議上說(shuō)的： “要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的‘考軍長(zhǎng)’就是要檢驗(yàn)個(gè)人貢獻(xiàn)與能力，是去除平庸、怠惰的一種重要方法，各部門(mén)要認(rèn)真開(kāi)展好?！?/strong>

“考軍長(zhǎng)”是以考促訓(xùn)，目的是考“活”，而不是考“死”！

二、辦公室無(wú)將軍

“考軍長(zhǎng)”就是為了革除“和平積弊”。華為在日常的工作中要求管理者 “雙手沾灰，兩腳沾泥”“抵近偵察，抵近指揮”，做到“辦公室無(wú)將軍”，這些基本上都是從戰(zhàn)爭(zhēng)與軍事領(lǐng)域借鑒過(guò)來(lái)的。

楊成武將軍在1936 年12 月從“抗大”畢業(yè)之后，中央軍委任命他為師長(zhǎng)，他說(shuō)我沒(méi)有當(dāng)過(guò)師長(zhǎng)，原來(lái)當(dāng)?shù)氖钦?，怎么打仗？林彪就和他進(jìn)行了一次談話，談了9 個(gè)要點(diǎn)，楊成武將軍據(jù)此寫(xiě)了回憶文章《怎樣當(dāng)好師長(zhǎng)》。

華為也以此告誡管理者：

“應(yīng)該上去看的山頭就要親自爬上去，應(yīng)該了解的情況就要及時(shí)了解，應(yīng)該檢查的問(wèn)題就要嚴(yán)格檢查。不能懶，軍事指揮員切忌懶，因?yàn)閼袝?huì)帶來(lái)危險(xiǎn)，帶來(lái)失敗。

比方說(shuō)，一個(gè)軍事指揮員，到了宿營(yíng)地就進(jìn)房子，搞水洗臉洗腳，搞雞蛋煮面吃，吃飽了就睡大覺(jué)。他對(duì)住的村子有多大、在什么位置、附近有幾個(gè)山頭、周圍有幾條道路、敵情怎么樣、群眾條件怎么樣、可能發(fā)生什么情況、部隊(duì)到齊了沒(méi)有、哨位在什么地方、發(fā)生緊急情況時(shí)的處置預(yù)案如何，都不過(guò)問(wèn)，都不知道。

這樣，如果半夜三更發(fā)生了情況，敵人來(lái)個(gè)突然襲擊，就沒(méi)有辦法了。到那種時(shí)候，即使平時(shí)很勇敢的指揮員，也會(huì)束手無(wú)策，只好三十六計(jì)，跑為上計(jì)，結(jié)果，變成一個(gè)機(jī)會(huì)主義者。”

2020 年，華為內(nèi)部又將林彪本人抵近偵察、抵近指揮的例子拿出來(lái)讓管理者學(xué)習(xí)，這次是根據(jù)開(kāi)國(guó)少將宋維栻?qū)④姷目谑鰧?xiě)成的回憶錄。

解放戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始，宋維栻隨三師七旅進(jìn)入東北。1945 年12月打上下齊臺(tái)，是他記憶深刻的一場(chǎng)戰(zhàn)斗：黎明，他奉命率一團(tuán)兵力抗擊敵人。指揮陣地左前方有一高地，處于敵我間。星斗將隱，忽見(jiàn)該高地有數(shù)個(gè)人影隱隱約約，宋急派偵察兵前往偵察，回報(bào)說(shuō)是林彪和參謀人員等。

是時(shí)，敵我雙方彈雨交織，而林彪則跪于高地觀察敵我雙方交戰(zhàn)之全過(guò)程。宋對(duì)林彪說(shuō)：“太危險(xiǎn)了，林總您就快走吧，我的警衛(wèi)連都用上了?！绷直胝f(shuō)不急，我還有一道命令：一師從左邊插到敵后，把敵人吃掉。結(jié)果敵人發(fā)現(xiàn)了我軍意圖，撤了。上下齊臺(tái)戰(zhàn)斗后，林彪向營(yíng)以上干部講過(guò)一次話，主旨為：部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力究竟怎么樣？老部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力很強(qiáng)，但戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有跟上，現(xiàn)在國(guó)民黨軍隊(duì)是美械裝備，和過(guò)去不同，火力很強(qiáng)，部隊(duì)傷亡大，戰(zhàn)斗隊(duì)形密集是重要原因。

林彪由此形成其初步的戰(zhàn)術(shù)思想，如 “三三制”“一點(diǎn)兩面”等。這正體現(xiàn)了管理者要抵近偵察、抵近指揮的要求。

任正非本人也是抵近偵察和抵近指揮的典型。 他每年都親臨一線艱苦地區(qū)看望、指導(dǎo)、激勵(lì)艱苦奮斗的員工，去過(guò)5200 米的珠峰大本營(yíng)，去過(guò)平均海拔超過(guò)3000 米、世界平均海拔最高的國(guó)家玻利維亞，去過(guò)戰(zhàn)火紛飛的阿富汗、伊拉克。

2017 年2 月，任正非在泰國(guó)與地區(qū)部負(fù)責(zé)人、在尼泊爾與員工座談時(shí)說(shuō)：

“我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來(lái)看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來(lái)陪你們。我若貪生怕死，何來(lái)讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗？在阿富汗戰(zhàn)亂時(shí)，我去看望過(guò)員工。

……

利比亞開(kāi)戰(zhàn)前兩天，我在利比亞，我飛到伊拉克時(shí)，利比亞就開(kāi)戰(zhàn)了。飛到伊拉克不到兩天，伊拉克首富告訴我：‘我今天必須將你送走，明天伊拉克就封路開(kāi)戰(zhàn)了。我不能用專機(jī)送你，不安全，我派保鏢送你?！?/span>

結(jié)果前后一個(gè)大車隊(duì)，十多名保鏢，連續(xù)奔馳一千多公里，把我送上了最后一架飛機(jī)。一路上換車隊(duì)，就如從深圳到西藏，經(jīng)過(guò)廣西換廣西車隊(duì)，經(jīng)過(guò)貴州、云南換當(dāng)?shù)剀囮?duì)。深圳粵B 車牌一直開(kāi)到那里，那就太顯眼了。”

華為最著名的抵近偵察和抵近指揮的案例是 余承東帶領(lǐng)無(wú)線產(chǎn)品線從借錢(qián)發(fā)獎(jiǎng)金到做出公司最盈利產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

余承東設(shè)計(jì)出分布式基站， 解決了歐洲機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的問(wèn)題，從而成功打開(kāi)當(dāng)時(shí)的通信巨頭愛(ài)立信、西門(mén)子、諾基亞、阿爾卡特的大本營(yíng)歐洲市場(chǎng)。2005 年，華為的海外銷售收入第一次超過(guò)國(guó)內(nèi)，從此一路高歌，度過(guò)了冬天。

這就是我們前面提到的“圣無(wú)線”的故事。

華為2000 年派出幾千人雄赳赳氣昂昂地去拓展海外市場(chǎng)，看起來(lái)是一種戰(zhàn)略選擇，其實(shí)是被國(guó)內(nèi)的無(wú)線市場(chǎng)形勢(shì)逼出國(guó)的，更多是無(wú)奈。

1997 年11 月，華為GSM 全套產(chǎn)品參加展會(huì)，當(dāng)場(chǎng)演示打通GSM 電話，獲得國(guó)內(nèi)外業(yè)界很多知名專家的贊嘆。當(dāng)時(shí)的電信市場(chǎng)，包括無(wú)線與固話市場(chǎng)，都被國(guó)際友商占領(lǐng)。華為打通了第一個(gè)GSM 電話后，友商們紛紛大幅降低GSM 產(chǎn)品售價(jià)。

他們?yōu)楹谓祪r(jià)？ 為了阻止華為進(jìn)入國(guó)內(nèi)移動(dòng)市場(chǎng)。

華為成功研發(fā)出GSM 產(chǎn)品之后，實(shí)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并沒(méi)有給華為帶來(lái)商業(yè)變現(xiàn)，只是賺了吆喝，但為國(guó)家?guī)?lái)了效益，因?yàn)橛焉痰膬r(jià)格大幅下降了。華為的GSM 產(chǎn)品當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)很難商業(yè)變現(xiàn)，任正非及華為不甘心，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被先行者把持著，作為2G的后進(jìn)者難以撬動(dòng)，那就看能不能在3G 彎道超車。

無(wú)線3G 當(dāng)時(shí)有兩個(gè)制式，一個(gè)是CDMA2000 制式，美國(guó)高通公司主導(dǎo)發(fā)明，主要是美國(guó)部分運(yùn)營(yíng)商在使用；一個(gè)是WCDMA制式，是GSM 演進(jìn)版，歐洲設(shè)備供應(yīng)商主導(dǎo)發(fā)明，比較廣泛地運(yùn)用于全球各國(guó)運(yùn)營(yíng)商。華為當(dāng)時(shí)因?yàn)殄X(qián)少，就選擇了WCDMA 這個(gè)使用范圍最廣的制式進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

2000 年電信分家，中國(guó)形成了 移動(dòng)、電信、聯(lián)通三家運(yùn)營(yíng)商，但是當(dāng)時(shí)三家運(yùn)營(yíng)商沒(méi)有一家選擇WCDMA。

中國(guó)移動(dòng)理所當(dāng)然地繼承GSM 系統(tǒng)。但2000 年時(shí)中國(guó)移動(dòng)有沒(méi)有動(dòng)力發(fā)展WCDMA 呢？可以說(shuō)它毫無(wú)動(dòng)力。

本書(shū)筆者之一徐光國(guó)記得當(dāng)時(shí)華為很多員工還在使用摩托羅拉BB 機(jī)，那時(shí)候有一部BB 機(jī)都很出風(fēng)頭，更不要說(shuō)諾基亞、摩托羅拉的GSM 功能機(jī)了，那個(gè)手機(jī)小巧玲瓏，可以直接通電話，更出風(fēng)頭。所以中國(guó)移動(dòng)還在吃GSM 的紅利，根本沒(méi)有愿望去發(fā)展3G。 因此華為開(kāi)發(fā)出WCDMA 的3G 產(chǎn)品，在中國(guó)移動(dòng)是賣不出去的。

事實(shí)證明，中國(guó)移動(dòng)在2008 年才開(kāi)始搞3G，搞的還是TD-CDMA制式，這已經(jīng)是另外一個(gè)話題了。

中國(guó)聯(lián)通2000 年決定進(jìn)行移動(dòng)設(shè)備招標(biāo)，招CDMA 制式。原來(lái)華為一直沒(méi)有開(kāi)發(fā)CDMA，當(dāng)中國(guó)聯(lián)通決定招標(biāo)CDMA 制式時(shí)，為了應(yīng)標(biāo)，華為決定開(kāi)發(fā)CDMA1X 制式，是 CDMA2000 的第一階段 （通俗地理解，CDMA2000 是3G 移動(dòng)通信標(biāo)準(zhǔn)）。 但2000 年中國(guó)聯(lián)通發(fā)標(biāo)的CDMA 制式是IS-95，可以簡(jiǎn)單理解為CDMA 協(xié)議的2G 移動(dòng)通信標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果華為在聯(lián)通的移動(dòng)設(shè)備上顆粒無(wú)收。

任正非在2019 年7 月23 日回憶說(shuō)：“CDMA 我們做了，但是沒(méi)有做IS-95 這個(gè)落后體系，我們做的是1X。但是中國(guó)市場(chǎng)招標(biāo)只要IS-95，不要1X，所以我們落選了，沒(méi)有獲得中國(guó)市場(chǎng)的選擇。這兩個(gè)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是挫折。”

再說(shuō)中國(guó)電信，它在當(dāng)時(shí)是中國(guó)最大的固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，實(shí)力最強(qiáng)，因此國(guó)家為了平衡，就不準(zhǔn)它發(fā)展無(wú)線，但中國(guó)電信很著急。最終走到選擇小靈通的地步。

日本的小靈通制式，其實(shí)就是無(wú)線的市話，能夠在小范圍內(nèi)移動(dòng)，但它好歹也是移動(dòng)電話。任正非認(rèn)為小靈通就是固話，只不過(guò)移動(dòng)范圍稍微遠(yuǎn)了一點(diǎn)而已，沒(méi)有前途，堅(jiān)決不做。

他在2019 年8 月20日回憶說(shuō)：

“小靈通的出現(xiàn)在中國(guó)是一個(gè)‘怪胎’，這個(gè)‘怪胎’是體制形成的，不是自然成長(zhǎng)出來(lái)的。因?yàn)橹袊?guó)1800M 頻率，富余55M，這55M 頻率完全可以分給電信，電信可以上GSM，完全沒(méi)有必要上小靈通。但是這55M 就不分給電信，電信要找到一個(gè)不受頻率管轄的產(chǎn)品，正好PHS （小靈通）的頻率信號(hào)很弱，本身就是家庭電話，他們?cè)鰪?qiáng)一下，就做社會(huì)電話。

小靈通是臨時(shí)性產(chǎn)品，因?yàn)殡娦艣](méi)有無(wú)線，就用來(lái)替代無(wú)線。我認(rèn)為，戰(zhàn)略是要從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看問(wèn)題，到底這個(gè)社會(huì)的需求是什么，這點(diǎn)是很重要的。小靈通是一個(gè)沒(méi)有前途的產(chǎn)品，會(huì)消耗大量精力，將來(lái)怎么把戰(zhàn)略力量聚焦到有希望的領(lǐng)域？”

當(dāng)然，如果當(dāng)年華為有現(xiàn)在的實(shí)力，一定會(huì)投入無(wú)線小靈通制式的。我們認(rèn)為小靈通很落后且沒(méi)有前途，就拒絕投入小靈通的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。結(jié)果UT 斯達(dá)康、中興在PHS 上賺得盆滿缽滿，華為顆粒無(wú)收。

由于上述種種原因， 華為的WCDMA 在國(guó)內(nèi)毫無(wú)收益，幾十億的研發(fā)投入，要收回只能到海外去，所以說(shuō)這是被逼的。華為到海外去，又只能到WCDMA 的老家歐洲去，只有占領(lǐng)歐洲才能真正站住腳，但歐洲可是諾基亞、西門(mén)子、阿爾卡特、愛(ài)立信這些公司的大本營(yíng)，它們像大山一樣壓得華為喘不過(guò)氣來(lái)，華為毫無(wú)辦法。

歐洲的運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為3G 是高投入高產(chǎn)出，華為是名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司，怎么有錢(qián)來(lái)投入3G 開(kāi)發(fā)？他們認(rèn)為華為是騙子，連投標(biāo)的機(jī)會(huì)都不給。

這時(shí)候荷蘭有一家運(yùn)營(yíng)商叫Telfort，是這個(gè)1700 萬(wàn)人口國(guó)家的四牌運(yùn)營(yíng)商。面積那么小、人口這么少的國(guó)家的四牌，可以想見(jiàn)業(yè)務(wù)量有多小，Telfort 實(shí)際上已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，但它從荷蘭政府拿到了WCDMA 的牌照。

最初華為去找Telfort，Telfort 表示愿意給華為參與競(jìng)標(biāo)的機(jī)會(huì)，但說(shuō)得很明白，如果解決方案一樣，即使設(shè)備價(jià)格比某友商低 25%，他們?nèi)匀徽也坏嚼碛蛇x擇華為。 因?yàn)門(mén)elfort 沒(méi)有多少錢(qián)，在歐洲站點(diǎn)獲取很困難，機(jī)房空間很狹小。

它就去找現(xiàn)網(wǎng)GSM 的設(shè)備供應(yīng)商諾基亞，希望諾基亞開(kāi)發(fā)一個(gè)小型機(jī)柜的WCDMA 基站，放在現(xiàn)有的小機(jī)房里，將3G 運(yùn)營(yíng)起來(lái)。 結(jié)果諾基亞說(shuō)沒(méi)有這種產(chǎn)品，單獨(dú)開(kāi)發(fā)這種型號(hào)的產(chǎn)品規(guī)模又太小。

于是Telfort 去找了愛(ài)立信。愛(ài)立信當(dāng)時(shí)是實(shí)力比較雄厚的，Telfort請(qǐng)它開(kāi)發(fā)小型機(jī)柜產(chǎn)品，為此可以將現(xiàn)網(wǎng)的所有諾基亞設(shè)備切換成愛(ài)立信的。結(jié)果愛(ài)立信說(shuō)沒(méi)有這樣的路標(biāo)規(guī)劃，原因是Telfort 太小了，根本沒(méi)有與之談判的籌碼。

在這種情況下，華為一線的銷售員打探到現(xiàn)狀，請(qǐng)當(dāng)時(shí)無(wú)線領(lǐng)域UMTS 總裁 （即WCDMA 子產(chǎn)品線）余承東去與客戶交流需求。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的通信巨頭愛(ài)立信、諾基亞都沒(méi)有這樣的小型機(jī)柜產(chǎn)品，華為怎么可能有呢？

華為通過(guò)深入站點(diǎn)調(diào)研并與客戶溝通，確認(rèn)Telfort 的最大痛點(diǎn)是 “站點(diǎn)獲取困難、工程實(shí)施費(fèi)用高、機(jī)房狹小”。之前所有的設(shè)備供應(yīng)商僅將3G 的天線放在室外，其余的所有部件均放在室內(nèi)的空調(diào)房里，導(dǎo)致需要占用機(jī)房的很多面積。

這就促使余承東考慮用分布式基站來(lái)解決： 把華為的多塊數(shù)字單板封裝起來(lái)放在友商的機(jī)柜里，把部分部件靠近天線安裝。這樣搬運(yùn)成本低，安裝方便，而且基建成本低，不需要建機(jī)房或擴(kuò)大機(jī)房。這就像分體式空調(diào)分為兩部分，一部分在室外，一部分在室內(nèi)，只不過(guò)華為分布式基站的室內(nèi)部分比DVD 還小。

然而當(dāng)時(shí)的Telfort 并不相信華為有這個(gè)實(shí)力。余承東再一次地“吹?！保骸澳憬o我八個(gè)月時(shí)間，我一定開(kāi)發(fā)出來(lái)?！盩elfort 也沒(méi)辦法，因?yàn)闆](méi)有其他設(shè)備供應(yīng)商理他，就死馬當(dāng)活馬醫(yī)，結(jié)果華為在2004年如期交付分布式基站。 相較于傳統(tǒng)的宏基站，分布式基站的設(shè)備體積減小到原來(lái)的1/10，重量減小到1/15，極大地解決了客戶的痛點(diǎn)。

2004 年12 月，華為與Telfort 簽約，中荷兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人出席簽字儀式，任正非在簽字儀式上簽合同，第一個(gè)訂單就是 2500萬(wàn)美元。

從此，華為分布式基站的產(chǎn)品規(guī)格成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)疆辟土，在歐洲站穩(wěn)了腳跟，2005 年海外銷售收入就超過(guò)了國(guó)內(nèi)銷售收入。2007 年，華為成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴，2009~2010 年，華為的無(wú)線業(yè)務(wù)成為業(yè)界第二，僅次于愛(ài)立信，且因無(wú)線是通信領(lǐng)域體量最大的部分，華為也逐步成為通信業(yè)界的第二名。

華為無(wú)線要成為業(yè)界第一， 只能在4G 基站上彎道超車。

只有用與愛(ài)立信完全不一致的架構(gòu)，去做革命性的產(chǎn)品升級(jí)換代，才有可能彎道超車，但是這也意味著成本升高1.5 倍，而銷售價(jià)格壓力太大，銷售一線和研發(fā)都非常不愿意。但是不做革命性換代產(chǎn)品，就永遠(yuǎn)超不過(guò)愛(ài)立信。

余承東頂住壓力，拍板決策上Single RAN （華為第四代基站），即2G、3G、4G 共享的基站，進(jìn)一步解決了機(jī)房狹小、站點(diǎn)獲取困難的成本問(wèn)題。Single RAN 在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)太明顯：當(dāng)時(shí)的4G 基站要插板，愛(ài)立信插12 塊板，華為Single RAN 只需插3 塊板。

這次技術(shù)突破，一舉奠定了華為無(wú)線的優(yōu)勢(shì)地位，以風(fēng)卷殘?jiān)浦畡?shì)橫掃整個(gè)歐洲市場(chǎng)。2010年之前，華為無(wú)線花了多年時(shí)間，在西歐市場(chǎng)取得 9%的份額，但兩年后，華為的市場(chǎng)份額飆升至 33%，高居歐洲第一。 在2013 年左右，華為的無(wú)線領(lǐng)先業(yè)界，成為在通信設(shè)備供應(yīng)商領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的第一。

如果沒(méi)有余承東親自到一線去與客戶交流，就不能深刻感受和了解客戶的痛點(diǎn)，也就不可能有華為高性能、低成本的分布式基站和Single RAN 的誕生，而普通的銷售人員連產(chǎn)品和圖紙都沒(méi)有，怎么能夠交流清楚，怎么敢承諾？

即使承諾了也不一定有能力推動(dòng)研發(fā)產(chǎn)品。余承東作為3G 產(chǎn)品研發(fā)的負(fù)責(zé)人，走出辦公室， “雙手沾灰，兩腳沾泥”，既能理解客戶需求，也能調(diào)動(dòng)研發(fā)資源，開(kāi)發(fā)出針對(duì)客戶需求的有效解決方案。 分布式基站成功改變了當(dāng)時(shí)的無(wú)線格局，使之成為業(yè)界標(biāo)配，華為無(wú)線從借錢(qián)發(fā)獎(jiǎng)金一躍成為公司最賺錢(qián)的“圣無(wú)線”。

三、不產(chǎn)糧的員工要調(diào)整

我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到，華為提倡對(duì)責(zé)任結(jié)果差、不符合崗位要求的管理者進(jìn)行主動(dòng)管理，其中包括降職、轉(zhuǎn)崗、辭退等。本節(jié)通過(guò)幾個(gè)案例進(jìn)一步說(shuō)明。

除了我們?cè)谇懊嫣岬降膸讉€(gè)困難，巴西華為的員工還有一個(gè)困難，就是 時(shí)差。

海外都有時(shí)差，巴西與中國(guó)的時(shí)差是12 小時(shí)，巴西時(shí)間晚上12 點(diǎn)就是北京時(shí)間中午12 點(diǎn)；在夏令時(shí)、冬令時(shí)轉(zhuǎn)換時(shí)，巴西時(shí)間凌晨2 點(diǎn)是北京時(shí)間中午12 點(diǎn)。在這種情況下，巴西華為與集團(tuán)開(kāi)會(huì)怎么開(kāi)？肯定要在北京時(shí)間中午12 點(diǎn)之前開(kāi)完會(huì)，這樣集團(tuán)總部的管理者或者員工開(kāi)完會(huì)就能去吃飯，而巴西華為的管理者和員工開(kāi)完會(huì)就可以洗洗睡了， 所以在巴西工作最苦最累。

但是與華為全球相比，巴西華為的績(jī)效、責(zé)任結(jié)果差，很多管理者只好黯然下崗。 就這樣，通過(guò)不斷地?fù)Q人、前赴后繼，終于將巴西華為的績(jī)效搞起來(lái)了，事實(shí)證明，后面的人在2018 年真正實(shí)現(xiàn)歷史累計(jì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)正。

任正非2018 年10 月26 日在績(jī)效管理優(yōu)化工作匯報(bào)會(huì)上說(shuō)：

“有人問(wèn)‘如果組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果不好，主官會(huì)不會(huì)有好的績(jī)效結(jié)果’，回答是‘肯定沒(méi)有’！但是這個(gè)主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊(duì)伍去沖鋒作戰(zhàn)。例如，李云龍、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會(huì)發(fā)光的。我們不會(huì)為了一個(gè)人，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系。當(dāng)然，這個(gè)人可能受冤枉了，但既不關(guān)‘監(jiān)獄’，也不‘殺頭’，到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新成長(zhǎng)，有何不可以呢？重新爬起來(lái)再戰(zhàn)斗?！?/span>

我們?cè)賮?lái)回顧一下史耀宏的案例。

史耀宏帶領(lǐng)華為電信軟件產(chǎn)品線，上萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，始終未能改變“每次開(kāi)始一個(gè)項(xiàng)目，從用戶界面到業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品套件都要大量個(gè)性化”的定制開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀，始終未能打造出一款能在全球廣泛運(yùn)用的運(yùn)營(yíng)商企業(yè)應(yīng)用軟件平臺(tái)，結(jié)果客戶不滿意，員工長(zhǎng)期加班也沒(méi)有換來(lái)業(yè)務(wù)的成功。

華為2017年6 月2 日到4 日的上海戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)決定， 縮減電信軟件領(lǐng)域，一萬(wàn)多名電信軟件的員工轉(zhuǎn)崗到十幾個(gè)不同的部門(mén)。這是華為歷史上 第一次對(duì)一個(gè)不能戰(zhàn)略領(lǐng)先的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)進(jìn)行整體收縮，對(duì)電信軟件產(chǎn)品線的管理者和員工而言是很殘酷的！

任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作匯報(bào)會(huì)議上說(shuō)：

“干部管理工作一定要對(duì)準(zhǔn)貢獻(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在貢獻(xiàn)面前人人平等。總干部部要抓住時(shí)機(jī)，支撐公司隊(duì)伍換血，祛除平庸與怠惰，打造一支可支持公司在未來(lái)占領(lǐng)勝利制高點(diǎn)的鋼鐵干部隊(duì)伍?？偢刹坎恳约案骷?jí)干部管理的一切工作要對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是貢獻(xiàn)。

管理就是要強(qiáng)調(diào)干部的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是過(guò)于強(qiáng)調(diào)干部的素質(zhì)。過(guò)去把素質(zhì)看得很重，沒(méi)有貢獻(xiàn)怎么可以？這個(gè)人能力用素質(zhì)模型去評(píng)價(jià)或許不強(qiáng)，但實(shí)際貢獻(xiàn)很大，為什么不可以先提起來(lái)？提起來(lái)后繼續(xù)考核，不行還可以下去，歸隊(duì)當(dāng)兵。每個(gè)干部都說(shuō)自己有貢獻(xiàn)，那就公示出來(lái)，大家評(píng)議，可以貼在網(wǎng)上嘛?！?/span>

華為每年堅(jiān)定不移地對(duì)管理者實(shí)行10% 的淘汰制，這項(xiàng)措施讓管理者永遠(yuǎn)銘記自己的責(zé)任，永遠(yuǎn)處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的艱苦奮斗狀態(tài)中。

隨著管理者的成熟及公司外部環(huán)境的惡化，2019 年之后華為的管理更加差異化，不設(shè)總體調(diào)整指標(biāo)，由各業(yè)務(wù)部門(mén)自行設(shè)定淘汰目標(biāo)比例，各業(yè)務(wù)部門(mén)反而更加主動(dòng)地推進(jìn)這項(xiàng)激發(fā)員工活力的工作。

四、產(chǎn)糧的員工也要流動(dòng)

為了保持活力， 華為除了淘汰不合格的管理者和普通員工，也在積極地促進(jìn)績(jī)優(yōu)的員工加快流動(dòng)，公司、區(qū)域、代表處和各體系之間有完善的流動(dòng)機(jī)制。

舉個(gè)例子，每個(gè)代表處都要向其他業(yè)務(wù)輸送人才，地區(qū)與代表處間要流動(dòng)，代表處與代表處間要流動(dòng)，集團(tuán)與海外也要流動(dòng)。

這種流動(dòng)機(jī)制乍看起來(lái)難以理解，華為的用意又在哪里呢？

我們舉一個(gè)形象的例子。當(dāng)管理者做得很好時(shí)，很多企業(yè)會(huì)讓他在原崗位繼續(xù)做下去，因?yàn)樯岵坏梅艞墶凹Z食”，如果用新人會(huì)有不能產(chǎn)糧的風(fēng)險(xiǎn)。

但華為不是這樣的。比如一個(gè)管理者在某個(gè)國(guó)家做得很好了，閉著眼睛都可以談下單來(lái)了，華為會(huì)把他換到另外一個(gè)陌生的國(guó)家，讓他建立新的客戶關(guān)系，熟悉新的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，學(xué)習(xí)新的產(chǎn)品知識(shí)。如果不學(xué)習(xí)，組織績(jī)效上不去，就可能被末位淘汰。

這就是華為的 個(gè)體激活。華為外派的海外管理者與普通員工，尤其是到歐洲，在一個(gè)國(guó)家一般不允許超過(guò)三年，在歐洲各國(guó)輪換累計(jì)不宜超過(guò)八年，這就是要逼大家不斷學(xué)習(xí)，去勇敢面對(duì)新的環(huán)境與事物。

其實(shí)華為這種保持活力的做法有點(diǎn)像美軍。美軍的崗位輪換非常普遍，在一個(gè)崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年。美軍認(rèn)為：“如果一件事情熟悉到人閉著眼睛都能干，剩下的就全是惰性，沒(méi)有創(chuàng)造力了。越對(duì)事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒懼，在這種狀態(tài)下反而成效更高、更富創(chuàng)造性?！?/span>

2016 年10 月28 日，華為“出征· 磨礪· 贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上，2000 名研發(fā)高級(jí)專家和干部集體發(fā)出“將軍令”，他們將奔赴海外，走上銷售戰(zhàn)場(chǎng)，聚焦目標(biāo)，飽和攻擊，英勇沖鋒。

會(huì)場(chǎng)的橫幅上寫(xiě)著： “激活組織，促進(jìn)血液循環(huán)；奔赴前線，人人爭(zhēng)當(dāng)將軍。”這個(gè)標(biāo)語(yǔ)的落腳點(diǎn)是“奔赴前線”，“爭(zhēng)當(dāng)將軍”。

在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，華為從研發(fā)部門(mén)集結(jié)2000 名高級(jí)專家與干部，是為了真正理解客戶需求，讓他們背上自己制造的“降落傘”，空降到戰(zhàn)火紛飛的“沙場(chǎng)”，像余承東一樣，與幾萬(wàn)名熟悉場(chǎng)景的前線將士結(jié)合在一起，形成一股鐵流，成為圖像高地、云化時(shí)代的將軍。這2000名出征將士中，只要產(chǎn)生一個(gè)既對(duì)技術(shù)有深刻理解又對(duì)前線戰(zhàn)場(chǎng)有掌控力的余承東，華為就賺了。

注意標(biāo)語(yǔ)的前半段“激活組織，促進(jìn)血液循環(huán)”，這才是真正的目的。2000 名研發(fā)人員到海外，離開(kāi)熟悉的工作場(chǎng)景，面對(duì)陌生與不適，必然有壓力。一定會(huì)有人成為“炮灰”，他的職業(yè)生涯就“死”在那里了，這對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是殘酷的，但華為能達(dá)到促進(jìn)血液循環(huán)和激活組織的目的。如果2000人中有一個(gè)人被激勵(lì)成了余承東，華為的工作就沒(méi)有白做。

當(dāng)然， 華為并不是把這些績(jī)優(yōu)員工直接扔到海里，而是讓他們先進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)同時(shí)也承擔(dān)著公司的循環(huán)賦能責(zé)任。

任正非2016 年11 月30 日在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)聽(tīng)取匯報(bào)時(shí)的講話《人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展》中指出：

“各部門(mén)的循環(huán)賦能、干部的循環(huán)流動(dòng)千萬(wàn)不能停，停下來(lái)就沉淀了，就不可能適應(yīng)未來(lái)新的作戰(zhàn)。預(yù)備隊(duì)方式的旋渦要越旋越大，把該卷進(jìn)來(lái)的都激活一下。這種流動(dòng)有利于熵減，使公司不出現(xiàn)超穩(wěn)態(tài)惰性。華為不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉(xiāng)中葬送了我們30多年的奮斗。我們要看到這個(gè)世界的復(fù)雜性，要看到我們未來(lái)的艱難性，從這個(gè)出發(fā)，我們要構(gòu)建未來(lái)勝利的基礎(chǔ)。一定要充分理解訓(xùn)戰(zhàn)的意義。循環(huán)不能終止，訓(xùn)戰(zhàn)也不能終止，超穩(wěn)定狀態(tài)一定是毀滅華為的重要問(wèn)題，不是別人打垮了我們，是我們自己打垮了自己?！?/span>

當(dāng)然，華為這樣促進(jìn)個(gè)體流動(dòng)，會(huì)給員工帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，組織就是這么殘酷。正如前面講的巴西華為的例子，整個(gè)巴西華為那么苦，很多人成了“烈士”，職業(yè)生涯失敗了；但總有一些人成為勝利的將軍，帶領(lǐng)巴西華為走出來(lái)了。 雖然對(duì)個(gè)人很殘酷，但是對(duì)組織，就是一種激活。

五、第三只眼：讓流動(dòng)成為常態(tài)

組織對(duì)個(gè)體正向的、積極的引導(dǎo)和激勵(lì)，期望他們成為奮斗者。 但是，這種做法也會(huì)面臨一系列問(wèn)題：

員工就是干不好、達(dá)不到企業(yè)的要求，怎么辦？一些員工績(jī)效平平，卻和績(jī)優(yōu)員工的工資職位等差距不大，長(zhǎng)此以往會(huì)損害績(jī)優(yōu)員工的積極性，又該怎么辦？

一些管理者、員工安于現(xiàn)狀，對(duì)績(jī)效、回報(bào)的饑餓感不強(qiáng)怎么辦？一個(gè)組織可能幾年到十幾年間管理者、員工的崗位都沒(méi)發(fā)生變化，這不可避免地會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面效應(yīng)，又該怎么辦？

一個(gè)組織想要做大做強(qiáng)，怎么讓有限的績(jī)優(yōu)員工成就更大的事業(yè)、培育更多的力量？

如圖6.1 所示，本章主要從對(duì)員工的考核、調(diào)整乃至淘汰等角度，研究如何解決上述問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有效的個(gè)體激活。

一方面，組織中的員工都要受到相應(yīng)的考核，具體的考核內(nèi)容與組織對(duì)其期望的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果相匹配，即差異化的考核。考核是為了激活，如果員工難以通過(guò)考核 （即與組織規(guī)定的績(jī)效有差距），就會(huì)受到相應(yīng)的懲罰、調(diào)整甚至淘汰。這屬于員工的被動(dòng)流動(dòng)。

另一方面，組織也鼓勵(lì)或要求那些通過(guò)考核的員工去做更具挑戰(zhàn)性的事情，這當(dāng)然是見(jiàn)仁見(jiàn)智的激活方法。華為的出發(fā)點(diǎn)是：一個(gè)員工長(zhǎng)期在同一個(gè)崗位工作，盡管能夠滿足考核條件，但是基本處于平衡態(tài)，不能體現(xiàn)出更大的活力和價(jià)值，甚至?xí)适Щ盍Γo組織帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。

因此，如果員工能做出更好的價(jià)值貢獻(xiàn)，就會(huì)受到積極的鼓勵(lì)去迎接新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，取得新的勝利。這屬于員工的主動(dòng)流動(dòng)。

企業(yè)不同于其他社會(huì)組織，有著獲得一定經(jīng)濟(jì)績(jī)效、參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特征，無(wú)法“養(yǎng)閑人”，這是必然存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，也是競(jìng)爭(zhēng)的殘酷之處。但是，在促進(jìn)流動(dòng)的同時(shí)也要考慮如下問(wèn)題：

1. 華為不止強(qiáng)調(diào)考核，甚至提出“末位淘汰”制度，成為很多企業(yè)紛紛效仿的激活方法。但是，所有崗位的員工都適合通過(guò)考核來(lái)排名嗎？需要通過(guò)排名來(lái)淘汰末位的員工嗎？事實(shí)上，部分崗位各員工的工作績(jī)效差別不大，很難體現(xiàn)出差距，也很難依靠考核來(lái)排名，并沒(méi)有必要去促進(jìn)流動(dòng)。

2. 企業(yè)無(wú)論如何還是要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，還是要幫助一定數(shù)量的員工就業(yè)和成長(zhǎng)。對(duì)部分很難做出高績(jī)效、難以成為“將軍”的員工而言，企業(yè)還需要提倡相對(duì)考核嗎？這真的能夠激活這部分員工嗎？

3. 部分員工愿意迎接更大的挑戰(zhàn)，激流勇進(jìn)，但是還有很多員工愿意踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作，那么“產(chǎn)糧的員工也要流動(dòng)”就可能是很多員工的噩夢(mèng)。不可否認(rèn)，華為這種激活方法有一定的合理之處，但也可能把本來(lái)績(jī)優(yōu)、想把喜歡的事情做一輩子的員工送入不確定的環(huán)境之中，有時(shí)候也有些不近情理。

4. 通過(guò)考核、促進(jìn)流動(dòng)來(lái)激活員工，不可避免地給員工帶來(lái)壓力，對(duì)干得好的員工而言，也可能提心吊膽，害怕不好的成績(jī)落在自己頭上，這是多么無(wú)奈！組織是否能夠減少考核但又利于激活，是否能夠找到一種“減壓”式的考核而非一味地增加員工的壓力呢？促進(jìn)流動(dòng)對(duì)個(gè)人有一定的殘酷性，對(duì)組織有一定的必要性。

鑒于上述四方面原因， 一個(gè)組織要通過(guò)考核來(lái)促進(jìn)流動(dòng)，也需要結(jié)合具體情況進(jìn)行適度調(diào)整，不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)流動(dòng)甚至淘汰。對(duì)希望通過(guò)流動(dòng)激活員工的管理者來(lái)講，把握流動(dòng)的程度和方式就很重要，既要讓平庸之輩、山頭主義無(wú)處遁形，也要最大可能地讓企業(yè)的好員工安穩(wěn)地工作、貢獻(xiàn)，避免出現(xiàn)極端問(wèn)題和負(fù)面影響。

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