來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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在我們的日常管理當(dāng)中，會(huì)發(fā)生許多具有代表性的案例，而這些管理案例能夠幫助我們“照鏡子”，不斷發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決方案。最終通過解決問題提高管理段位，從而成為卓有成效的管理者。

幾乎每一個(gè)管理者都經(jīng)歷過這樣的場(chǎng)景：

當(dāng)下屬向你請(qǐng)示的時(shí)候，如果你的回答是，“你讓我先我想一想，一會(huì)兒再告訴你！”

可能過了半小時(shí)或者一個(gè)小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你的門口。然后敲你的門，并且一臉真誠(chéng)地問：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問題您想得怎么樣了？”

01、你的時(shí)間被下屬占用了

這時(shí)候，你可能很不解。原來是下屬的工作，怎么現(xiàn)在卻變成了管理者的工作。事實(shí)上他已經(jīng)來敦促你了，找你要解決他的問題的方案，并且只有你給他答案后，他才會(huì)心甘情愿地離開。

當(dāng)然，每一個(gè)管理者都不可能只有一個(gè)下屬，隨著我們的位置越來越高，團(tuán)隊(duì)也會(huì)越來越大，管理的人也相應(yīng)的會(huì)越來越多。如果所有的員工都在半道截住你，向你發(fā)問：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問題您想得怎么樣了？”

你一定會(huì)焦頭爛額，而且你的時(shí)間也會(huì)被下屬大量占用。管理者沒有做自己的工作，反而是用這些時(shí)間幫下屬解決疑難問題。

美國(guó)心理學(xué)家伯爾赫斯·斯金納曾說：“任何你所鼓勵(lì)的行為，都會(huì)受到強(qiáng)化”。當(dāng)你鼓勵(lì)你的下屬有問題就來找你時(shí)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的員工都會(huì)依賴于你。到最后，你必然忙于四處救火，而無暇自顧。

根據(jù)《別讓猴子跳回背上》一書中所述，如果把問題比喻成一只猴子的話，你幫下屬干活，猴子就從下屬的身上躥到你的身上，而你也就成為了下屬的下屬。

所以我們看到很多管理者非常忙碌，但員工卻沒有事干。當(dāng)發(fā)生這種事時(shí)，管理者就需要進(jìn)行反省了。

很多人經(jīng)常有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為自己辛苦，就非常有價(jià)值。實(shí)際上千萬不要以為忙碌就是成就。成就的衡量標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，有了結(jié)果之后，才會(huì)去追溯過程。如果沒有結(jié)果，那么過程也是沒有用的。

02、不要成為員工的“替身”

德魯克說：“只有時(shí)間是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其它手段來獲得的?！?/span>

管理者最重要的資源就是自己的時(shí)間，從客觀上說，管理者浪費(fèi)時(shí)間的原因來自于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬、工作系統(tǒng)以及生活工作條件等諸多方面。不論原因何在，管理者的時(shí)間一旦出現(xiàn)浪費(fèi)，可能會(huì)導(dǎo)致整體的低效率重復(fù)勞動(dòng)，最終成效不彰。

因此，管理者要通過團(tuán)隊(duì)來拿結(jié)果，而不是事必躬親。如果所有的事情都是管理者自己干，那么管理者是不稱職的，沒有發(fā)揮管理者的作用。

管理者一定不能成為員工的替身，猴子原來在誰的身上，它就應(yīng)該被鎖定在原來的責(zé)任人的身上，不能讓責(zé)任這只猴子亂跳。因?yàn)闊o論一個(gè)企業(yè)家或者一個(gè)管理者的能力有多強(qiáng)，他都無法面面俱到，而且遲早會(huì)有離開的一天。

只有下屬比老板做得更好，比老板更優(yōu)秀，這個(gè)組織才會(huì)是良性的組織。而不是讓老板成為打不破的天花板，如果員工一有問題，就想著找自己的領(lǐng)導(dǎo)，所有的事情都依賴于領(lǐng)導(dǎo)，既沒有自主性，也體現(xiàn)不出員工的價(jià)值。

管理者要讓團(tuán)隊(duì)比自己更優(yōu)秀，讓員工發(fā)揮最大的能量。所以管理者有著輔導(dǎo)員工的責(zé)任，管理者的大部分時(shí)間應(yīng)該用在培養(yǎng)員工上。

因此非常重要的一點(diǎn)就是，我們要培養(yǎng)的是一群能解決問題、能夠獨(dú)立的員工，而不是只會(huì)提出問題的員工。

03、要把時(shí)間花在最重要的人身上

管理者的時(shí)間是有限的，管理者永遠(yuǎn)沒有時(shí)間做每件事，所以我們要把時(shí)間花在最重要的事情身上和最重要的人身上。

德魯克說：“高效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。”

作為管理者，你可以找一個(gè)安靜的地方坐下來，然后回憶自己的時(shí)間都用在了哪里。是解決上躥的猴子？還是在培養(yǎng)員工？是否羅列了計(jì)劃，并且完成了那些你認(rèn)為重要的事？

我在管理工坊中也一直在強(qiáng)調(diào)，管理者一定要養(yǎng)成寫TDL的習(xí)慣，在管理工坊中也有相關(guān)的系統(tǒng)性訓(xùn)練。我們要先搞清楚自己的時(shí)間用在了何處，然后對(duì)時(shí)間以及重要事項(xiàng)做出安排，排好優(yōu)先級(jí)，同時(shí)也要記錄好管理案例和心得。

當(dāng)然管理者要把大部分時(shí)間用在輔導(dǎo)員工上，在這里尤其要說明，我們是輔導(dǎo)員工，并不是幫助員工做事。

輔導(dǎo)時(shí)，要用80%的時(shí)間解決員工的共性化的問題，一個(gè)人的管理半徑不能超過10個(gè)人。如果你全部用個(gè)性化輔導(dǎo)，你是忙不過來的。而且你對(duì)員工全部都是個(gè)性化輔導(dǎo)，就算你解決了100個(gè)問題，但他們還是會(huì)有101個(gè)問題。

在用20%的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)輔導(dǎo)時(shí)，也要輔導(dǎo)最具有價(jià)值的員工。一個(gè)公司的績(jī)效80%是由20%的人產(chǎn)生的，就像是一個(gè)社會(huì)的財(cái)富，80%的財(cái)富被20%的人所擁有。這個(gè)世界是公平的，所以作為管理者，要把時(shí)間花在最重要的人身上。

當(dāng)你培養(yǎng)出了一大批能夠獨(dú)立自主解決問題的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)猴子不會(huì)再爬到你的背上，他們的工作也不會(huì)成為你的職責(zé)。

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