來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨筆記俠
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2月6號，中國女足3比2絕殺韓國隊，時隔16年再次獲得亞洲杯冠軍，賽后發(fā)布會，女足主教練水慶霞情緒激動眼含熱淚表示：“贏得桂冠是一件很開心的事情，也看到了今后努力的方向……借這個機會希望隊員的心理能更強大，我們的技戰(zhàn)術(shù)也要更細化要提高。在前進的道路上可能不會一帆風順，但我相信只要方向正確，有信心對中國女足懷有期待。”

關(guān)于女足的網(wǎng)絡(luò)話題瞬間引爆，網(wǎng)民們廣泛參與討論。在女足比賽的直播視頻上，“好樣的”“666”“牛逼”等詞匯如山呼海嘯般涌動著。

足球，是世界第一大團體運動。正如經(jīng)營管理的一句名言“失敗的團隊里沒有成功的個人”，在奪冠的球隊里每名隊員都是功臣，在淘汰的球隊里每名隊員都是“l(fā)oser”。

那么，企業(yè)的團隊管理與足球團隊管理是否有相似之處？我們能從球隊管理中學(xué)到什么？

一、綠茵場上看管理

“發(fā)生在球場上的事情,也會發(fā)生在辦公桌前?！北蛔u為現(xiàn)代足球史上最杰出裁判的皮耶魯濟·科里納 （ Pierluigi Collina） 如是說。

韓國三星集團曾把率領(lǐng)韓國隊殺入世界杯四強的國際知名教練胡斯·希丁克（Guus Hiddink）奉為皋圭，一度在集團內(nèi)廣泛發(fā)起學(xué)習希丁克的領(lǐng)導(dǎo)才能的活動。

作為全球第一大團體性運動，足球和企業(yè)運營的確有很多匯通之處。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授韓踐曾在一場題為“足球與我們——綠茵場上看管理”的活動上，對管理球隊和管理知識密集型企業(yè)之間的相似點做了闡述。

“足球需要團隊具有極強的自主性，11位足球隊員上場后，教練除了有限的換人權(quán)，幾乎就失去了對于這個團隊的控制力，只能放權(quán)讓他們?nèi)プ?，跟管理知識型員工是很相近的；其次，職業(yè)球隊也是以績效為導(dǎo)向，球隊的考核周期短，每一場、每個賽季都會有的詳盡績效報告；第三，職業(yè)球隊越來越國際化，老板可能是個俄國人，教練可能是個波蘭人，隊員哪兒的人都有。這與全球化大背景下的企業(yè)運營非常吻合。”

1.何謂好的領(lǐng)導(dǎo)？

在希丁克執(zhí)教期間，韓國國家隊沒有特知名的大腕，他卻在接手韓國足球隊18個月之后把韓國隊帶進世界杯16強，實現(xiàn)了韓國人48年未曾實現(xiàn)的夢想，之后又殺入世界杯四強。他是如何做到的？

希丁克執(zhí)教韓國隊之前，韓國足球界有一種固有的觀念，只起用在技術(shù)上打得好的球員擔當教練，強調(diào)的是足球在技術(shù)上的優(yōu)劣。

希丁克在分析了韓國足球隊伍的現(xiàn)狀后則發(fā)現(xiàn)，韓國足球的技術(shù)比起西方那些強國，有差距，但差距并不大。相反，在體力上的差距卻十分明顯。

因此，希丁克特別強調(diào)體力是比賽的基礎(chǔ)和根本。

他不顧韓國足球界一些傳統(tǒng)勢力的非難，堅持把提高體力作為第一要義、組織訓(xùn)練。每次訓(xùn)練或進行熱身賽，他都會按照場上位置選拔不同年齡段的2～3人參賽，通過不間斷競爭優(yōu)勝劣汰。

當然，其過程也并非一帆風順。

據(jù)說，他的“地獄式訓(xùn)練”一開始讓韓國球員難以承受。很多專家、媒體也站出來，公開反對希丁克教練的訓(xùn)練方式，認為這種體能訓(xùn)練根本不符合韓國球員的體質(zhì)，甚至有可能會危及球員的身體健康，公開警告希丁克：“不要把歐洲的那一套照搬到韓國來！”

在執(zhí)教9個月后，希丁克發(fā)現(xiàn)，韓國的隊員在對關(guān)鍵球的處理上有非常明顯的長幼尊卑意識，即使年輕球員站在更好的位置，傳球者也習慣于把球傳給更年長的球員，年輕球員對此還毫無怨言。

這種“美德”在希丁克看來是韓國隊與其他歐美強隊相抗衡的最大障礙。于是，希丁克開始了他的“手術(shù)”：

他首先把韓國隊里5名27歲以上的隊員找來，讓他們親自“授權(quán)”給年輕隊員，使后者可以放心地在比賽中把球傳給位置更佳的年輕隊員。

在訓(xùn)練中，希丁克還頗有心計地讓隊員們戴上帽子和頭巾，降低隊員之間的辨識度，從而更有利于球員在傳球時從比賽本身進行思考。

平時私下相處時，希丁克還讓年輕隊員直呼老隊員的名字，強調(diào)隊員之間的平等。一開始，他的這些舉措并沒有帶來明顯的業(yè)績提升，為此，他遭受了很多非議。他近乎執(zhí)拗地堅持他的理念，最終，眾所周知，他成功了！

建立做事的機制，依靠“法”治而非人治，重用有實力的人才，重視基礎(chǔ)培養(yǎng)。其實，希丁克的這些管理理念與很多優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營理念都是不謀而合的。

比如，在三星看來，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)之于企業(yè)，就相當于體力之于足球運動。

所以，三星長期以來都特別注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理，也舍得花大價錢建立強大的研發(fā)隊伍進軍高科技領(lǐng)域，一直強調(diào)“人才為本、質(zhì)量為主、技術(shù)領(lǐng)先”。

據(jù)說，韓國的新世界百貨受希丁克的啟發(fā)，還特意把原來以工作年限為標準選拔“服務(wù)講師”的老規(guī)矩改成了“有能力者優(yōu)先”新做法。

“競爭越是殘酷，領(lǐng)導(dǎo)力越重要。好的教練與好的CEO都是一將難求。一個教練的經(jīng)歷和氣質(zhì)是否與一個球隊相匹配，是董事會在選人時需要著重考慮的問題?！庇庙n踐教授在“足球與我們——綠茵場上看管理”活動中的這句話來闡釋希丁克這樣的領(lǐng)導(dǎo)型人才的價值再合適不過。

2.如何對待“明星球員”？

亞里士多德曾經(jīng)闡釋過“潛能”(potentiality)。他認為世界萬物的變化過程就是一種從潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的過程。

亞里士多德認為“潛能”這個詞有3種涵義：

可能：例如跑步者可能停止下來，靜坐者可能進行移動；

能力：包括“能作用于他物”、“能被他物作用”，以及“不能受他物作用”；

可能和能力的融合：例如木頭有能力，也有可能成為木雕像，但是在還不是實際存在的雕像時，木頭就是潛能；再如一粒埋在土壤里的紅檜種子，在適當環(huán)境下，它有能力，也有可能成為神木，因此種子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現(xiàn)實。

套用亞里士多德的這一理論到企業(yè)的人才管理，任何人都有可能或不可能成為關(guān)鍵人才，那些有可能成為但還沒有實際成為關(guān)鍵人才的人是企業(yè)需要特別關(guān)照的A級人才。

好的領(lǐng)導(dǎo)人，總是懂得如何甄別A級人才，并通過設(shè)立做事的機制讓A級人才發(fā)揮更大的潛能。

據(jù)說，希丁克非常嚴厲。在選拔隊員時，他從不考量隊員的學(xué)歷及人際關(guān)系，只選拔那些在賽場上具有實力的球員。凡是在球場上打得好的，例如前鋒安貞煥，門將李云在，他就大膽地加以利用。

有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，占員工總數(shù)1%的最優(yōu)秀員工的績效往往比普通員工高出127%；明星級的計算機程序員的生產(chǎn)力則是普遍程序員的8倍；前1%最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報是普通投資人的5到10倍。

相較于A級人才，這類已經(jīng)將較多潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的明星員工更加難管理。在足球運動中，亦是如此。

明星球員的血液里都流淌著強烈的英雄主義基因，他們喜歡解決問題而不是取悅教練或老板；他們討厭繁文縟節(jié)和官僚主義，他們藐視層級制度，他們很容易產(chǎn)生厭倦；他們對不真誠的敷衍非常敏感，并且反應(yīng)過激。

明星球員與教練的沖突在足球界是家常便飯，希丁克也同樣不能幸免，他和韓國足球名將崔龍洙的沖突可謂眾所周知。

前倫敦商學(xué)院院長勞拉·泰森（Laura Tyson）給出的建議是：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須幫助明星員工認識到，他們的聰明并不意味著他們能做任何事，他們很可能高估了自己在其他領(lǐng)域里的能力。領(lǐng)導(dǎo)人有必要讓自己的明星員工看到，自己是有能力幫助他們更好合作的?！?/span>

在球場上，希丁克特別強調(diào)整體意識，注重隊員彼此間的協(xié)同作戰(zhàn)，從不過分強調(diào)個人的力量，他不斷給隊員植入“你可以做到”的自信心，讓所有隊員在所有比賽中都感覺自己是球隊中最棒的隊員，他把勝利總是當作是足球隊全體隊員的勝利。

在外界看來，這正是韓國球員能夠相互配合度越來越高，最終以整體力量取得勝利的根本所在。

國外媒體曾經(jīng)報道過一個小故事：原英格蘭國家足球隊教練格倫·霍德爾，曾經(jīng)要求他的明星球員戴維·貝克漢姆（David Beckham）做一個特定動作，貝克漢姆做不了，也是球員出身的霍德爾當場就說“瞧我的”，接著，霍德爾毫無瑕疵地完成了這個動作。

但是，霍德爾這一舉動使他失去了人心： 別的球員將教練霍德爾的行為看做是對貝克漢姆的公然羞辱，他們不想自己也受到如此對待。

在引導(dǎo)明星員工的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人同樣需要十分謹慎，避免類似局面的發(fā)生，挫傷明星員工積極性。

倫敦商學(xué)院組織行為學(xué)教授羅布·戈菲（Rob Goffee）提供了一個非常有效的方法：在聰明員工中挑選一位“內(nèi)應(yīng)”，和他建立聯(lián)系。

在戈菲教授看來，這位可以充當內(nèi)應(yīng)的員工能闡釋“他們那個圈子”的文化，并和希望理解這種文化的人分享，其角色有點類似于人類學(xué)家。這樣的“內(nèi)應(yīng)”在空降兵上任之初尤為重要。

企業(yè)以市場價引進的高端“空降兵”，通常會遭遇老資歷員工的嫉妒和排斥。

在職業(yè)足球隊里，似乎很難看到類似事情。明星球員的轉(zhuǎn)會費非常透明，一般球員大多都會接受新轉(zhuǎn)入明星球員的高薪酬，并且樂意在比賽中積極配合。

差別何在？

據(jù)韓踐教授在活動上的介紹：有一份5年的跟蹤數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)明星球員跳槽后變成“流星”，在新球隊失去原有亮度。同時，那些與團隊一起跳槽的明星球員，如果新球隊的資源顯著高于前雇主，則會繼續(xù)呈現(xiàn)卓越的績效。

“員工的業(yè)績由兩樣?xùn)|西決定：個人才干與組織環(huán)境。企業(yè)最好能夠在決定聘用之前的招聘期就搞清楚所引進的明星人才在什么樣的環(huán)境下才有可能發(fā)揮得好。”

當年，在韓美之戰(zhàn)中韓國足球名將崔龍洙出現(xiàn)明顯失誤后，希丁克就再也沒有給過他上場的機會。“面對大牌卻不太好管理的明星球員，設(shè)定必要的‘上線’和‘底線’是球隊管理的必須?！?/span>

這是一位評論員對足球運動中明星球員的管理問題做出評論，“所謂‘上線’，可以無限高，真正能留人的說到底是遠大的目標，關(guān)鍵看明星球員的精力和能力有多少；所謂的‘底線’就是，如果明星球員建立自己的非正式組織，而且這種非正式組織已經(jīng)影響到球隊的正常運行，球隊的管理者就一定要‘殺掉’。”希丁克的做法值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒。

3.高壓下如何做決策

在足球運動中，裁判是一種特別需要領(lǐng)導(dǎo)力的工作。對頂級足球裁判而言，在數(shù)百萬甚至上千萬人的注視下做關(guān)鍵決定是家常便飯。

這種高壓狀態(tài)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做關(guān)鍵決策時的境況非常相似。前文所提的光頭裁判皮耶魯濟·科里納就曾寫過一本書，詳細描述足球場上那些壓力巨大的場面，并且直言：“我的工作有些東西與商界非常類似”。

比如，在1997年國際米蘭對陣尤文圖斯的一場意甲比賽中，邊裁示意進攻隊員沒有越位，因此他判定國際米蘭一粒進球有效。

但就在國際米蘭歡聲慶祝、尤文圖斯準備卷土重來之時，科里納無意中聽到邊裁與尤文圖斯隊員理論，發(fā)現(xiàn)邊裁犯了錯。

科里納推翻了之前的判決——這是一名裁判所能做出的最大膽的決定。而在一場激烈的意乙比賽中，當兩隊的守門員遭到對方球迷的投擲物襲擊時，科里納變通規(guī)則，讓兩隊交換場地，從而確保了守門員的安全和比賽的繼續(xù)進行。

“遵守規(guī)則就意味著尊重。足球運動首先需要尊重比賽，尊重對手，尊重觀眾和尊重裁判?！鹬亍谧闱蜻\動里是個非常關(guān)鍵的詞匯，在商業(yè)中也同樣重要。如果不尊重消費者或競爭對手，你就不會成功?！笨评锛{表示，關(guān)鍵在于營造關(guān)系。在足球場上是與球員的關(guān)系。裁判的最終目標是即使犯錯也能被接受，這意味著得取得球員們的信任。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，與員工的關(guān)系同樣很關(guān)鍵。員工不會單純因為你是CEO就認可你。作為CEO，你之所以得到認可，是因為你可以向所有人表明你管理公司的方式是正確的。

選對領(lǐng)導(dǎo)，營造規(guī)則清晰、可見度高的競爭環(huán)境，激勵、培養(yǎng)后備人才，小步快跑，給團隊打造一個“贏的習慣”。足球如此，管理亦然。

二、賽場與職場常見的三個誤區(qū)

1.誤區(qū)一：把技術(shù)等同于技術(shù)的運用

足球是比賽制的，職場的工作是項目制的，是動態(tài)的進程，是在壓力、競爭和對抗中進行的，是有時間限制，是在不斷變化中進行的，進程是不能暫停的，是最終看結(jié)果的，而且結(jié)果不可重來的。

可是，我們強調(diào)的都是單一的靜態(tài)的技術(shù)本身，是平時的訓(xùn)練，比如墊球，比如傳球，職場中比如寫一段代碼，設(shè)計一張圖，看似這些技術(shù)可以代表這個人的能力，實際，遠遠不是，因為最終看的不是一個個分解動作或技能，看的是實戰(zhàn)的成果。

所有的技術(shù)或能力只有在比賽和實際項目中能發(fā)揮出來，才是技術(shù)，否則那就是一種可能性。

單純的技術(shù)要運用出來，涉及到比賽或工作中的心理、與人合作、抗壓、瞬間解讀情況和分析判斷、隨機應(yīng)變等等這些一連串因素的綜合。

尤其是心理，制約著技術(shù)的應(yīng)用，但實際中幾乎從不重視心理。心理素質(zhì)差的球員或者員工幾乎等同于沒有任何技術(shù)，而且重壓下會犯十分低級的錯誤。這種現(xiàn)象賽場和職場上比比皆是

2.誤區(qū)二：一抓就死，一放就亂

商場和足球賽場一樣都是瞬間變化的，而且越來越是如此。留給你去做判斷和計劃的時間其實很少，更多的是臨場或者實際工作中的自由發(fā)揮。

所謂想象力或者創(chuàng)意，這是賽場上和職場上目前都是最看重的，但這種能力的發(fā)揮需要同時具備三個條件：扎實的基本功和嚴格執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的紀律，比賽或者項目的自主權(quán)限，允許犯錯或者容錯率高。

而現(xiàn)實的情況是：要么管的太死，什么都管，在你后面盯著你的工作，生怕你做不好，一旦出錯，就批評埋冤；要么就是鼓催個性，盲目拷貝西方的靈活和自主性工作機制，企業(yè)內(nèi)搞什么獨立經(jīng)營，結(jié)果就是徹底失控，最后再秋后算賬，久而久之，大家都是縮手縮腳，害怕犯錯，不求無功，只求無過，老老實實做人吧。創(chuàng)造力隨之徹底消失。

3.誤區(qū)三：執(zhí)迷管理，遠離業(yè)務(wù)

中國球隊有個很有特色的職位叫做：領(lǐng)隊。

領(lǐng)隊不是主教練，但權(quán)力卻凌駕于于主教練之上，管你什么外籍大牌教練還是本土教練，都要聽領(lǐng)隊的。而且經(jīng)常越權(quán)參與對球員的管理，尤其是選拔、考核、甚至誰能上場比賽都要插手，實際上這些都是主教練的權(quán)力，因為主教練是比賽的指揮者和第一負責人，是懂足球和懂球員的。

企業(yè)管理上也有一樣的問題，所謂的管理者，非常像領(lǐng)隊，越來越脫離了業(yè)務(wù)一線和客戶，卻抓著主導(dǎo)權(quán)，發(fā)號施令，指手畫腳，不是給業(yè)務(wù)排憂解難，而是充當了官僚的角色，成謎于管理理論、體系、制度、文化、開會，講大話，開思想動員，唯獨不深入業(yè)務(wù)，不去了解客戶，不去為業(yè)務(wù)人員服務(wù)。業(yè)務(wù)人員往往都是有苦說不出。

三、足球與企業(yè)管理

管理一個企業(yè)與管理一支球隊具有異曲同工之妙：領(lǐng)導(dǎo)者要有高超的排兵布陣法；員工要各司其職竭盡全力；團隊要默契配合共同戰(zhàn)斗……

足球需要團隊具有極強的自主性，11位足球隊員上場后，教練除了有限的換人權(quán)，幾乎就失去了對于這個團隊的控制力，只能放權(quán)讓他們?nèi)プ?，跟管理知識型員工是很相近的。

其次，職業(yè)球隊也是以績效為導(dǎo)向，球隊的考核周期短，每一場、每個賽季都會有的詳盡績效報告。

1.教練就是CEO

CEO最重要的職責就是團隊管理，排兵布陣、知人善用也是教練的首要。

一旦球隊戰(zhàn)績不佳，教練一般都會成為替死鬼，企業(yè)事業(yè)如此，業(yè)績不好時，更換CEO也是家常便飯。選教練就是選職業(yè)經(jīng)理人。足協(xié)也好，俱樂部老板也罷，選擇教練也就類似于企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人。

競爭越是殘酷，領(lǐng)導(dǎo)力越重要。好的教練與好的CEO都是一將難求。

2.榜樣的力量

榜樣的力量是無窮的，他是團隊的燈塔和靈魂所在，是團隊成員進步和奮斗的標準和方向。

因此在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要重視培養(yǎng)優(yōu)秀員工，善于樹立正面典型，建立活生生的的學(xué)習標本，結(jié)合負面激勵，發(fā)展榜樣示范效應(yīng)和激勵作用。

通過物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵手段，不斷強化對榜樣人物的獎勵和重視，建立結(jié)果導(dǎo)向、獎勤罰懶、論功行賞、榜樣示范的先鋒文化。

3.及時有效復(fù)盤

用腦“踢球”的習慣，是在平時的訓(xùn)練中養(yǎng)成的。及時總結(jié)自己和對手成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，是優(yōu)秀球隊的特征。

企業(yè)必須建立PDCA循環(huán)改進機制，不斷自己的不足和失誤，修復(fù)企業(yè)運營漏洞，不斷革新，勇于創(chuàng)新，不斷提高核心競爭力，使企業(yè)永葆青春，為打造百年大業(yè)和百年品牌奠定雄厚基礎(chǔ)。堅信靠腦力贏，而不靠體力贏。

4.球隊隊長大多是中后場球員　

有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，占員工總數(shù)1%的最優(yōu)秀員工的績效往往比普通員工高出127%；明星級的計算機程序員的生產(chǎn)力則是普遍程序員的8倍；前1%最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報是普通投資人的5到10倍。

相較于A級人才，這類已經(jīng)將較多潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的明星員工更加難管理。在足球運動中，亦是如此。

前鋒很少，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沖到第一線有弊端。一支球隊中，隊長就類似于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他們一般居于中后場，可能是后衛(wèi)，可能是中場，也可能是守門員，因為處于中后場的球員更容易觀察場上的形勢，從而方便指揮。所以，一般來說，前鋒做隊長就很少，即使這些前鋒很大牌。

5.團隊精神

團隊精神是足球運動的靈魂。任何一個球隊，單靠明星球員是很難取得勝利的，必須依靠集體的力量，全力以赴，才能克敵制勝。

后勤服務(wù)部門也要對公司的業(yè)務(wù)負責。在足球賽中，如果后場球員總是把球一個大腳踢到前場，那這種得球隊是很難獲勝的，同樣，這種管理在企業(yè)中也是兇多吉少。

德國球隊世界聞名，主要得益于其卓越的團隊精神。卓越的團隊精神需要建立真正意義上的團隊而不是烏合之眾，構(gòu)建清晰的團隊遠景目標，不斷強化團隊的學(xué)習能力、溝通能力、執(zhí)行能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，打造陽光、簡單、高效、協(xié)作的團隊文化。

6.崗位責任

足球賽中有很多帶有“位”字的高頻度術(shù)語，比如站位、卡位、越位、換位等等。企業(yè)里也有一個位置問題。

一個企業(yè)，它有很多崗位。每個崗位上都有一個人，這個崗位的工作要求就是角色責任。每一位成員，對自己的責任，對自己要做好哪些事，遇到問題之后應(yīng)該向誰請示與匯報，諸如此類，腦子里都很清楚。

7.得勢不得分

得勢不得分的尷尬，在足球賽中比比皆是。企業(yè)經(jīng)營中也有類似的情況，比如賠本賺吆喝。這些情況都是很無奈的，有時候不得不歸罪于運氣。解決辦法其實說白了也簡單，就是臨門一腳的問題。

8.權(quán)責明確

球隊的重要特點之一就是扁平管理與權(quán)責明確。扁平管理降低了溝通決策層級，縮短信息溝通通道。權(quán)責明確有利于球隊成員快速反應(yīng)，有效協(xié)同，避免出現(xiàn)越位、錯位和失位現(xiàn)象，從而確保球隊整體的執(zhí)行能力和反應(yīng)能力，才能在不斷變換的比賽中把握主動。

作為企業(yè)尤其是大型企業(yè)，尤其應(yīng)該注意發(fā)展中形成的官僚主義、職責不清、權(quán)責重復(fù)、機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下等不良現(xiàn)象，始終采用最精簡的機構(gòu)和人員設(shè)置以及最簡單有效的管理模式。

9.戰(zhàn)術(shù)性犯規(guī)

足球場上，有的犯規(guī)很愚蠢，但也有很多是屬于戰(zhàn)術(shù)性犯規(guī)。這樣的犯規(guī)，不僅不是壞事，而且很有必要，甚至價值很大。這一點很值得企業(yè)各級管理人員深思。

10.團隊文化

球隊都有自己的使命、目標、價值觀與球隊精神，從而形成特殊的氣質(zhì)，鑄就強大的軟性力量，在球隊內(nèi)部形成無形的約束力和激勵能力，激發(fā)每個成員的使命感、榮譽感與責任感，團結(jié)協(xié)作，形成合力，為共同的目標而不懈努力。

對于企業(yè)管理而言，應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)，從理念、行為、視覺等多方面塑造和強化自己的企業(yè)文化，塑造責任、協(xié)作、榮譽、分享、多贏的精神力量，極力打造同類信仰、同一信念、同種價值觀。

11.“板凳球員”

不要小看板凳深度，這往往是兩支勢均力敵球隊遭遇時最后取勝的關(guān)鍵。

企業(yè)價值有三大要素:風險、回報和增長。其中，風險好比足球場上的守門員、后衛(wèi)；回報好比足球場的中場球員；增長好比足球場上的前鋒、邊鋒。

不同的球員扮演不同的角色，承擔不同的職責，彼此配合，揚長避短，優(yōu)勢互補，形成一個整體，才能贏得比賽的勝利。

其實企業(yè)也是一樣，時時刻刻面臨內(nèi)部和外部兩重壓力，需要每時每刻處理好優(yōu)勢與劣勢，機遇與威脅的關(guān)系。

這需要企業(yè)做足功夫，管好部門和員工，做好看勢、用人、平衡三件事，重點是選人用人育人和留人，協(xié)調(diào)好內(nèi)外關(guān)系，把握好形勢，形成合力。

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