來源丨新餐飲洞察（ID：xincanyindc）
作者丨曾莉
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核 心 看 點

1.曾從門店300+縮減到個位數(shù)，“把愚”踩了哪些坑？

2.重選賽道，為什么選了酸菜魚？

3.3個月融資1.3億，把愚為什么受到資本青睞？

寒冬之下，酸菜魚賽道卻愈發(fā)火熱。

2021年的秋冬時分，太二酸菜魚、把愚酸菜魚、魚你在一起接連傳來融資好消息。

彼時，獲得3000萬元天使輪融資的“把愚酸菜魚”在其中還不算顯眼。

但讓人意外的是，短短三個月后，2022年1月9日，“把愚酸菜魚”就再獲1億元A輪融資。

3個月融資1.3億，這個品牌為什么獲得資本如此青睞？

新餐飲洞察記者獨家訪談“把愚酸菜魚”創(chuàng)始人沈宏偉，探尋其背后的崛起之路。

01、“把愚死過一次！”

“把愚死過一次！”

對于把愚的發(fā)展史，創(chuàng)始人沈宏偉先是感嘆一聲，然后緩緩道出背后的故事。

2014年，沈宏偉創(chuàng)建了“把愚便當(dāng)”，主打方便快餐，以美食廣場檔口店純外賣為主。

回憶早期的把愚時，他稱自己是幸運的，剛好趕上了那波外賣補貼紅利期，門店快速發(fā)展，高峰期有超過300家門店。

但到300家時，“我們就意識到，品牌到了天花板，其中最大的問題是品類瓶頸”。

他分析道，鹵肉飯口味單一，產(chǎn)品單一，產(chǎn)品可延展提升的空間有限。這導(dǎo)致它的產(chǎn)品生命周期很短，可能只有兩三年。

除此之外，靠外賣補貼紅利成長起來的品牌，對外賣平臺依賴程度很高。一旦線上經(jīng)營有任何風(fēng)吹草動，整體門店就很受影響。

受品類和經(jīng)營模式的限制，把愚便當(dāng)在達(dá)到300家門店的頂峰后開始緩慢下滑。

2019年末，在突如其來的疫情重創(chuàng)下，把愚岌岌可危。大量門店倒閉，“最后盤點發(fā)現(xiàn)，只剩下杭州幾家?guī)檬车拈T店活了下來”。沈宏偉總結(jié)道。

02、改革三板斧，把愚涅槃重生

生死存亡之際，沈宏偉帶著管理層進(jìn)行復(fù)盤，做了三個重大改革。

• 重?fù)Q賽道：聚焦酸菜魚

品類決定著品牌發(fā)展的天花板。沈宏偉團(tuán)隊首先要做的就是重選賽道。

這次他選定了酸菜魚，因為相對便當(dāng)來說，酸菜魚的生命周期更長。

這得益于酸菜魚屬于四川名菜，已經(jīng)經(jīng)過人們長時間的口味驗證，有廣泛的群眾基礎(chǔ)。

而且當(dāng)時已有渝是乎、魚你在一起、太二酸菜魚等眾多探路成功的案例，說明酸菜魚作為主打單品是可行的。

此外，走過便當(dāng)賽道的沈宏偉還看重酸菜魚的兩點優(yōu)勢：

體驗感更強(qiáng)，從正餐單品轉(zhuǎn)換為快餐，酸菜魚有著降維打擊的優(yōu)勢。顧客就餐的價值感更高。

品類延伸空間更大。作為川菜館的一道硬菜，酸菜魚和很多菜品都很搭。這意味著做產(chǎn)品開發(fā)不易受限。

“你可以把它理解為只是一個主打產(chǎn)品而已，我們可以做更多的產(chǎn)品延伸?！?/span>

帶著團(tuán)隊研發(fā)酸菜魚，僅魚片一項就測試了二十多家供應(yīng)商，最后要求含冰量低于5%，保持最佳口感。

經(jīng)過單店測試產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)酸菜魚次日復(fù)購率遠(yuǎn)比便當(dāng)高，公司果斷將剩余門店全部翻牌為“把愚酸菜魚”。

• “外賣+堂食”兩條腿走路

進(jìn)入酸菜魚賽道的把愚團(tuán)隊堅持“外賣+堂食”兩條腿走路。

有著豐富外賣運營經(jīng)驗的把愚團(tuán)隊，花更多時間在堂食上。

一方面，聚焦自身就具有強(qiáng)堂食基因的酸菜魚，把愚還提供十余種配菜，大大滿足顧客的多樣喜好。

另外，把愚團(tuán)隊還進(jìn)一步研發(fā)出了更多川味菜品，包括金湯肥牛、烤魚和水煮肉片。

這不僅僅是菜品的豐富，顧客選擇的增多，還從單純的工作餐拓展到了多人場景。

烤魚和炸串這類單品還可以作為夜宵檔的王炸產(chǎn)品，滿足部分顧客的深夜休閑聚餐的需求。

也因此，把愚營業(yè)時長也可以得到拉長。深夜還常常有年輕顧客在門店吃著烤魚唱著歌。

• 加盟托管模式，快速跑馬圈地

事實上，把愚不是沈宏偉的第一次創(chuàng)業(yè)。早在2014年就跨行開了燒烤店。

在直營店做的還不錯的情況下，沈宏偉懵懵懂懂地放開了二十多家加盟店。

但他很快發(fā)現(xiàn)問題。加盟商因為管控松散，其經(jīng)營不受控制，門店出品、服務(wù)品質(zhì)都難以保證。

最終導(dǎo)致經(jīng)營效果遠(yuǎn)低于直營店。

曾經(jīng)的加盟松散問題讓沈宏偉決定如今在門店發(fā)展上，把愚一定要嚴(yán)把控、強(qiáng)要求。

他選擇加盟托管模式。

浙江省內(nèi)由民間投資門店團(tuán)隊，出資但不參與經(jīng)營。公司負(fù)責(zé)選址評估和裝修，統(tǒng)一軟硬件。

營運督導(dǎo)負(fù)責(zé)招聘店長，由總部統(tǒng)一培訓(xùn)，輸送門店，每月定期出報表，進(jìn)行分紅。

基于這種模式，把愚很快在浙江一帶開出200多家門店。

而外省則采用聯(lián)營模式，與當(dāng)?shù)鼐哂袕?qiáng)資源的團(tuán)隊成立合資子公司，共同發(fā)展門店。

“所有人都在找新店，要比我自己招人選址更高效”沈宏偉說道。

03、3個月融資1.3億，憑什么？

去年10月，把愚獲得3000萬元天使輪融資。

短短三個月后，把愚再獲1億元A輪融資。

接連獲得大額融資，外界都很好奇資本為何如此青睞把愚。

對此，沈宏偉回應(yīng)，投資主要投的是“人”，資本主要是對把愚團(tuán)隊的認(rèn)可。

而這離不開把愚酸菜魚背后的餐飲企業(yè)文化。

把愚的餐飲公司名為“同盤餐飲”，同盤而食意為共創(chuàng)共富，要讓全員共享企業(yè)的紅利。

所以，把愚采取合伙制模式，很多企業(yè)利潤是釋放到門店的。

• 直營店：一線店長共享門店紅利

店長除了基本薪資和績效考核外，也享受其管轄門店的分紅權(quán)。

把愚會取最近三個月月份營業(yè)額作為參考值，外賣和堂食超出一定比例的營業(yè)額會分檔進(jìn)行抽成作為店長的獎金分紅。

比如堂食月營業(yè)額超出目標(biāo)1萬則有8%，超出1萬到3萬的部分則有12%，超出3萬的則有20%。

如此，門店經(jīng)營者就轉(zhuǎn)換為合伙人，充分釋放員工動力，讓聽得見炮火的人敢于自主做決策。

• 加盟店：督導(dǎo)與區(qū)域經(jīng)營效益強(qiáng)捆綁

傳統(tǒng)加盟連鎖餐企的督導(dǎo)對于區(qū)域門店的管轄，巡店往往是走形式不走心。

出于共創(chuàng)共富的價值觀，把愚讓區(qū)域督導(dǎo)的利益與區(qū)域門店經(jīng)營效益強(qiáng)捆綁。

首先，督導(dǎo)所管轄門店的經(jīng)營效益與督導(dǎo)績效相關(guān)。

其次，督導(dǎo)會占有一定比例的區(qū)域門店供應(yīng)鏈的銷量分紅。所管門店經(jīng)營越好，供應(yīng)鏈原料采購量就更大，督導(dǎo)的分紅就越多。督導(dǎo)自然就會對所管門店更加負(fù)責(zé)上心。

這樣，就解決了人性層面為誰干的問題，由一個老板的事業(yè)變?yōu)槿w員工的共同事業(yè)。

• 員工成長：服務(wù)員都被當(dāng)做店長來培養(yǎng)

除了績效分紅上的激勵外，對于人才培養(yǎng)上，把愚也有自己的思路。

“所有基層服務(wù)員都被當(dāng)作店長來培養(yǎng)。”

把愚給年輕員工提供的不僅僅是基礎(chǔ)工資，而是上班第一天就會給到他們一份清晰職業(yè)藍(lán)圖。

從服務(wù)員到前廳負(fù)責(zé)人，到店長，然后到區(qū)域督導(dǎo)······

這是一條清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也是給予員工安全感。

基于這個看得到的晉升通道，加上如今把愚的加速發(fā)展，很多年輕人都得到了火箭式的發(fā)展提升。

“只要他努力且達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，我們就會給他機(jī)會。”他說，“很多年輕人2個月就升職了。我們還有一個98年的小姑娘管了30多家門店，可能這在其他餐企就很少出現(xiàn)。”

共創(chuàng)共富的理念，讓把愚酸菜魚成功實現(xiàn)彎道超車，短短2年時間久開出共計200余家門店。

也正如此，才被資本看到發(fā)展?jié)摿?，被頻頻加注。

對于所獲融資金額，沈宏偉表示會主要用于深耕供應(yīng)鏈和提升團(tuán)隊，為未來品牌快速奔跑打好基礎(chǔ)。

而酸菜魚這條賽道上又會因此迸發(fā)怎樣的精彩呢？我們拭目以待！

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