來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨諾埃爾·蒂奇等
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領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有許多優(yōu)秀的品質(zhì)，如必須擁有自己的思想、價值觀；有能量，能夠激勵和鼓動他人；有魄力，能夠采取大膽行動的勇氣等，而所有這些都是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的品質(zhì)。但如果說成功的組織有別于失敗的組織，在于它們能夠造就各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，而成功的領(lǐng)導(dǎo)者有別于不成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在于他們善于教導(dǎo)他人，使他們也成為領(lǐng)導(dǎo)者。

在考察了百事公司的羅杰·恩里克、GE的韋爾奇、英特爾的格魯夫，以及其他眾多成功的公司和領(lǐng)導(dǎo)者之后，我發(fā)現(xiàn)了他們有一個共同的品質(zhì)。這一品質(zhì)能幫助其他品質(zhì)更好地發(fā)揮效用，在我看來，它是一個組織取得成功的終極原因。

這個品質(zhì)就是：這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓他人也形成領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。換句話說，他們都能教導(dǎo)他人，使他們也成為領(lǐng)導(dǎo)者。

01、領(lǐng)導(dǎo)與教導(dǎo)

教導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色是聯(lián)系在一起的。

“領(lǐng)導(dǎo)（者）”的一些標(biāo)準(zhǔn)定義一般都是這樣描述的：領(lǐng)導(dǎo)者是能夠鼓動一個或更多的其他人去做某件具體事情的人。而鼓動他人去做某件事情就意味著要讓他們看到達(dá)成某個具體目標(biāo)是可取的、值得去做的，而且往往也意味著要告訴他們該怎樣做成這件事。

還有一些更為抽象復(fù)雜的定義，這些定義一般不是把領(lǐng)導(dǎo)者簡單地描述為設(shè)定具體目標(biāo)或者確定該采取什么行動的人。沃倫·本尼斯對領(lǐng)導(dǎo)的定義是：從根本上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者改變另一個人的觀念和心態(tài)的能力。換句話說，在本尼斯看來，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是改變?nèi)藗儗κ澜缒承┓矫娴目捶?，形成共同的理念，進(jìn)而為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力。

我更愿意把討論建立在本尼斯的定義上。很明顯，他的定義涵蓋面更廣泛，而且側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)行為對人們的思想產(chǎn)生的長久影響，從而更符合領(lǐng)導(dǎo)行為的實質(zhì)。

比如，一個主管生產(chǎn)的副總裁如果只會用下命令的方式要求增加汽車的產(chǎn)量，那他的行為就不應(yīng)該算是真正的領(lǐng)導(dǎo)行為。本尼斯告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)密不可分。但是還有一點需要補(bǔ)充進(jìn)來，即可持續(xù)性。這也是成功企業(yè)的一個重要特征。

成功企業(yè)不僅會在今天完成它們想要的目標(biāo)，而且會根據(jù)情況的變化不斷地修訂目標(biāo)，進(jìn)而去完成這些新的目標(biāo)。為了做到這一點，它們必須能不斷地獲得有思想、有價值觀、有能量和魄力的新人，或者說，它們需要充足的領(lǐng)導(dǎo)人才的儲備。所以說，要成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須不斷地培養(yǎng)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。

一個人如果不能確保新領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展和出現(xiàn)，即便是他具備領(lǐng)導(dǎo)者的所有其他品質(zhì)，他所領(lǐng)導(dǎo)的組織也不會獲得可持續(xù)的發(fā)展，而這樣一個領(lǐng)導(dǎo)者也不能稱其為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，起碼不能算是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

縱觀歷史，遍覽各行各業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)情況的確如此。

一個組織或者一場運(yùn)動能夠取得長期的成功，不是因為它們的文化，或者它們的核心制造能力，或者它們使用的先進(jìn)管理手段，而是因為他們能夠不斷地造就各個層級的領(lǐng)導(dǎo)人才。這些充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)者自然會去塑造強(qiáng)健的文化，發(fā)展必要的核心競爭力，以及運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄?，如全面質(zhì)量管理、企業(yè)再造等。

不管是耶穌、甘地還是馬丁·路德·金，都非常清楚這一點。他們都擁有堅定的思想、價值觀、也都有能量和魄力，但如果沒有信徒去宣揚(yáng)他們的使命——不管是他們在世的時候還是在其離世以后，他們的事業(yè)就不會長久。

02、成功的教導(dǎo)者

成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是通過訓(xùn)練和培養(yǎng)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者來達(dá)成自己的目標(biāo)。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很多，喬治·馬歇爾將軍就是其中的一位。馬歇爾并不是單槍匹馬地為盟軍贏得了二戰(zhàn)，而是通過教導(dǎo)他人打造了一支無堅不摧的大軍。他很擅長培養(yǎng)其他軍事將領(lǐng)，在這方面他很有名。在高級軍事訓(xùn)練官的崗位上，他干了將近60年的時間。

再來看看企業(yè)界的例子。杰克·韋爾奇之所以能夠?qū)E打造成世界上最有價值的公司，不是靠事必躬親，而是通過靠教導(dǎo)和鼓勵20多萬公司員工去思考、去釆取主動并努力使自己成為領(lǐng)導(dǎo)者。

還有前芝加哥公牛隊主教練、后來執(zhí)教湖人隊的菲爾·杰克遜。他寫過一本書講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒什么需要提高的地方。所以，杰克遜對喬丹的工作重點是提高他的領(lǐng)導(dǎo)才能，努力將這個超級球星培養(yǎng)成一個球隊領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得了成效。1989年，在加入聯(lián)盟的第五年，即杰克遜執(zhí)教公牛的第一年，喬丹發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他不再僅僅把自己的職責(zé)看做是投籃和封蓋，而是承擔(dān)起了球隊領(lǐng)袖的責(zé)任，開始考慮怎樣讓球隊中的每一個球員都能得到提高，打得更好。

菲爾·杰克遜說，公牛隊之所以能成為NBA最強(qiáng)大的球隊，不是因為喬丹超常的運(yùn)動天賦，主要是因為他能夠幫助他的同伴們成為更出色的球員。

03、忽視教導(dǎo)的領(lǐng)袖

當(dāng)然，在短期內(nèi)，即便是不去花功夫培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者，一個組織也有可能獲得成功。有些大權(quán)獨攬的領(lǐng)導(dǎo)者，如ITT（ 國際電話電信公司）的哈羅德·杰寧、聯(lián)信公司的愛德華·軒尼詩、戴姆勒-奔馳公司的愛德華·路特等，也能憑借自己強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)使公司輝煌一時。

但這樣的領(lǐng)導(dǎo)者往往看不到培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的必要性，而且常常會壓制他人領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，因此，當(dāng)企業(yè)面臨復(fù)雜局勢時，他們的公司就會顯露出領(lǐng)導(dǎo)儲備不足的弊端。

IBM的創(chuàng)始人之一老湯姆·沃森是一位非常有才華的領(lǐng)導(dǎo)者。他的遠(yuǎn)見卓識和人格魅力即便是在他離開后，仍然使公司繼續(xù)發(fā)展了幾十年。但是，由于過分依賴沃森那種已經(jīng)過時的成功模式，IBM沒有投入精力去培養(yǎng)適應(yīng)將來需要的、具有新思維、能拿出新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。

到了20世紀(jì)90年代，計算機(jī)行業(yè)開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，但在這關(guān)鍵時刻，IBM卻發(fā)現(xiàn)自己沒有世界級的領(lǐng)導(dǎo)者。約翰·阿克斯雖然人品不錯，但卻墨守成規(guī)、不會變通。在他的管理下，IBM沒有及時進(jìn)行變革，結(jié)果在時代的洪流中苦苦掙扎，面臨溺斃的危險。為了擺脫危機(jī)，董事會開除了阿克斯，并不得不從外部選聘繼任者。當(dāng)時，IBM有256000名員工，但沒有一個人具有令人信服的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)造力，沒有一個人能力挽狂瀾，救公司于危難之中。

類似的情況也發(fā)生在柯達(dá)、西屋及眾多其他公司的身上，像IBM一樣，這些公司也不得不從外部選聘人才，來取代自己能力欠佳的CEO。像阿克斯一樣，柯達(dá)的凱·惠特莫爾和西屋的保羅·萊格都非常認(rèn)真負(fù)責(zé)，但用我的標(biāo)準(zhǔn)看，他們本身就沒有成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，所以也不可能去教導(dǎo)其他人。

教導(dǎo)和學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)行為中相互交織、密不可分的兩部分。

領(lǐng)導(dǎo)就是改變?nèi)藗兊男膽B(tài)并激勵他們行動起來，以做成該做的事情。成功的領(lǐng)導(dǎo)必須通過思想和價值觀來做到這一點，而不是通過脅迫或者權(quán)術(shù)。在公司的任何層級上，情況都是如此，不管他是一個需要帶動和影響同事并不得不扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的工程師，還是一個需要和上下級以及其他部門打交道的中層項目經(jīng)理，或者是一個大公司的高級管理者。

組織如果想要成功，就必須有領(lǐng)導(dǎo)者，而要獲得這些領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的方式就是讓其他的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地指導(dǎo)和培養(yǎng)他們。

04、教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)我說“成功的領(lǐng)導(dǎo)者會教導(dǎo)他人也成為領(lǐng)導(dǎo)者”的時候，絕對不是言過其實。我見過的所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都把教導(dǎo)他人看做自己的一項重要任務(wù)，并為此投入了大量的時間。

像幾乎所有公司一樣，成功的公司當(dāng)然也有自己組織完善、投入充足的人力資源部門，而且這些部門通常會舉辦很多事業(yè)發(fā)展或管理技術(shù)等方面的培訓(xùn)項目。但這些由專家、顧問們講授的課程只能提供一些領(lǐng)導(dǎo)者可以使用的經(jīng)營和管理的技術(shù)。他們不會教給你怎樣考慮組織的發(fā)展方向，以及什么時候釆用這些管理方法，而這些卻是更為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技巧。

領(lǐng)導(dǎo)行為真正的實質(zhì)是把握局勢的變化，并激勵他人做出正確的行動。領(lǐng)導(dǎo)行為在更大的程度上和思考、判斷、行動以及激勵相關(guān)，而不是策略、方法或者技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)行為能反映出一個人的心態(tài)和觀念，或者他對這個世界的看法。雖然傳授這些抽象的東西是很難的事情，但那些成功的組織在這方面卻做得很好，因為從最高級的管理人員、最有能力和才華的領(lǐng)導(dǎo)者到最基層的管理者都能親自參與到這種傳授或者教導(dǎo)之中。

杰克·韋爾奇是我所知道的最投入的教導(dǎo)者。20多年來，他每隔一周就會去一次克羅頓維爾培訓(xùn)中心，和接受培訓(xùn)的員工們進(jìn)行交談，而每年該中心都會培訓(xùn)數(shù)千名員工。而且，他每年的日程安排中都包括幾百次的視頻會議、工廠走訪或者研討會。

對于韋爾奇來說，每一個組織的程序會議，如戰(zhàn)略評估會議、預(yù)算會議或者年度管理者大會等等，都是教導(dǎo)和學(xué)習(xí)的場合。他的繼任者杰夫·伊梅爾特也做了同樣的事情。

企業(yè)界對韋爾奇都很推崇，很多組織都在模仿他的一些項目和做法，如克羅頓維爾的管理人員培訓(xùn)項目、GE的“變化加速”項目、“每項業(yè)務(wù)都力爭行業(yè)第一或第二，否則就整頓、關(guān)停或者出售”的策略，以及他的“無界限組織”概念，等等。

但很多公司都沒有看到的是，韋爾奇最值得模仿之處是他作為一個教導(dǎo)者所做的工作。真正給GE帶來變化的不是那個曾以全新的眼光審視公司業(yè)務(wù)的韋爾奇，也不是那個曾收購了530億美元的資產(chǎn)，同時又剝離了160億美元資產(chǎn)的韋爾奇。真正給GE帶來變化的是作為世界一流教導(dǎo)者的韋爾奇。

下圖是韋爾奇?zhèn)鬟_(dá)給參加他的主管培訓(xùn)課程的30名學(xué)員的通知，通過這個通知的內(nèi)容，我們可以看出韋爾奇和學(xué)員們對培訓(xùn)的參與程度。韋爾奇對此充滿熱情，并引導(dǎo)參與者和他對話，用對話激發(fā)他們?nèi)ニ伎缄P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的一些最基本問題。而這是教導(dǎo)的核心內(nèi)容。

英特爾的安迪·格魯夫也是一個教導(dǎo)者的典范，他對復(fù)雜深奧的各種戰(zhàn)略模型不感興趣，而是將精力集中到公司的各級領(lǐng)導(dǎo)者身上。在《只有妄想狂才能生存》一書中，他說，“一個公司在關(guān)鍵時刻會有什么樣的表現(xiàn)，這在很大程度上取決于一個非常敏感和棘手的問題：管理層對危機(jī)將做出怎樣的情感反應(yīng)?！?/span>

這種對領(lǐng)導(dǎo)者及時應(yīng)變的能力的培養(yǎng)，對英特爾的成功起到了巨大的作用。成功企業(yè)的一個引人注目之處是所有層級的領(lǐng)導(dǎo)都積極地發(fā)展其他的領(lǐng)導(dǎo)者。教導(dǎo)已經(jīng)成為這些組織的基因密碼中的一部分，也是其領(lǐng)導(dǎo)者的主要領(lǐng)導(dǎo)方式之一。

教導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)的一個核心內(nèi)容。

實際上，領(lǐng)導(dǎo)者就是通過教導(dǎo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的，不是命令別人做出某種行為，也不是命令人們服從自己，而是促使他人看到真實的情況，明白應(yīng)該采取什么樣的措施，以做出有利于組織發(fā)展的事情。教導(dǎo)或者說傳授的內(nèi)容也許很簡單，比如這個星期應(yīng)該先做些什么，后做些什么；也許很復(fù)雜，比如怎樣做出正確的決策。

但不管怎樣，教導(dǎo)涉及的都是思想、價值觀的傳遞。所以，要想成為組織中某一層級的領(lǐng)導(dǎo)者，一個人必須要做一個教導(dǎo)者。簡而言之，如果你沒有進(jìn)行教導(dǎo)，那你就不是在領(lǐng)導(dǎo)。

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