來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨勞倫斯·A.坎寧安
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領(lǐng)導(dǎo)者說：
 

無論是巴菲特還是他所執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway），都充滿了傳奇色彩。

40年前，伯克希爾·哈撒韋是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，在巴菲特的精心運(yùn)作下，公司的凈資產(chǎn)從2288.7萬美元發(fā)展至2020年第三季度末的4190億美元，股價(jià)從每股7美元上漲至每股35萬美元（你沒看錯(cuò)，是35萬美元）。

這家總部只有25名員工的公司是如何做到的？

正如巴菲特對(duì)信任的理解是他所有投資秘訣的基石，締造伯克希爾·哈撒韋這個(gè)“傳奇”的秘訣在于“信任邊際”——指導(dǎo)企業(yè)和管理者與那些值得信賴的人建立連接。希望今天的文章，能夠帶給你人際處理和組織管理的啟發(fā)。

一旦伯克希爾·哈撒韋發(fā)現(xiàn)了自己信任的經(jīng)理人，就會(huì)選擇放手，好讓其能大展拳腳。

在大部分公司里，企業(yè)的任務(wù)通常都比較集中，會(huì)有部門主管和小部門主管（中層管理人員），會(huì)有匯報(bào)層級(jí)，會(huì)有與預(yù)算、人員相關(guān)的制度體系和錯(cuò)綜復(fù)雜的流程體系。這種組織架構(gòu)意在有效監(jiān)督，實(shí)際上卻會(huì)增加大量的成本。

與之相反，伯克希爾·哈撒韋認(rèn)為這樣的組織架構(gòu)太過官僚化，所以僅在內(nèi)部保留了一個(gè)基本的審計(jì)部門，而把這些所謂企業(yè)要素以及其他內(nèi)部事項(xiàng)都轉(zhuǎn)交給各個(gè)子公司負(fù)責(zé)。

總部辦公費(fèi)用在伯克希爾·哈撒韋幾乎可以忽略不計(jì)，因?yàn)榭偛恐挥卸畮讉€(gè)人，工作的核心就是提供財(cái)務(wù)報(bào)告和審計(jì)。

每個(gè)子公司都保留自己的預(yù)算、經(jīng)營和人力資源制度及流程，當(dāng)然也都會(huì)設(shè)置一些傳統(tǒng)的部門，比如會(huì)計(jì)部、合規(guī)部、人力資源部、法務(wù)部、市場(chǎng)營銷部、技術(shù)部等。

除了這些，還有其他的分權(quán)方法。例如，每一個(gè)子公司都由自己的CEO來領(lǐng)導(dǎo)，不受總公司的干涉。伯克希爾·哈撒韋可能會(huì)把權(quán)力下放給子公司的CEO，很少會(huì)集中監(jiān)管。所有的日常決策都由高管自行做出，包括廣告預(yù)算、產(chǎn)品特色、環(huán)境質(zhì)量、產(chǎn)品組合和定價(jià)。

此外，人員招聘、銷售規(guī)劃、庫存管理和應(yīng)收賬款管理也都是高管說了算。即便是資深崗位的繼任者問題，包括CEO這種崗位，伯克希爾·哈撒韋也都遵從子公司的選擇。

伯克希爾·哈撒韋很少在不同的子公司之間進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，也幾乎不會(huì)讓經(jīng)理輪崗流動(dòng)。伯克希爾·哈撒韋沒有退休政策，很多高級(jí)管理人員都會(huì)工作到70歲或者80歲。

在伯克希爾·哈撒韋，對(duì)自主經(jīng)營管理唯一的限定條件出現(xiàn)在巴菲特每兩年給各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人所發(fā)的一封短信中。其中明確了伯克希爾·哈撒韋對(duì)子公司CEO的強(qiáng)制要求：

1）捍衛(wèi)伯克希爾·哈撒韋的聲譽(yù)；

2）及早匯報(bào)壞消息；

3）商議退休后的利益變動(dòng)和較大的資本支出（包括收購，這是其所鼓勵(lì)的）；

4）著眼于50年的企業(yè)前景；

5）碰到任何收購機(jī)會(huì)，都要請(qǐng)教伯克希爾·哈撒韋總部的意見；

6）提交書面的接班人建議。

伯克希爾·哈撒韋的CEO要指定一個(gè)推薦的接班人，巴菲特的這一指令，解釋了為何大多數(shù)伯克希爾·哈撒韋的子公司的繼任工作都是無縫銜接的。

例如，在2011年的一次緊急情況中，戴維·索科爾從當(dāng)時(shí)的中美能源公司辭職，接替他的是阿貝爾，一位頗有見地的人，在職多年，同時(shí)也是一位股東。

在阿貝爾的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)迅速發(fā)展，如今這家備受尊重的公司更名為伯克希爾·哈撒韋能源公司。而這個(gè)迷你版的大型企業(yè)集團(tuán)，隨后掌控了橫跨整個(gè)美國的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人巨網(wǎng)，打造出了獨(dú)一無二的伯克希爾·哈撒韋房地產(chǎn)公司。

伯克希爾·哈撒韋的子公司在管理層繼任方面遇到一些挑戰(zhàn)，但是絕大多數(shù)的繼任安排都是卓有成效的。許多伯克希爾·哈撒韋的子公司都是通過多次繼任不斷發(fā)展的，繼任者把公司帶到了前任不曾想過的高度。

在伯克希爾·哈撒韋一些有家族淵源的公司中也出現(xiàn)了這樣的優(yōu)秀范例，包括克萊頓房屋、喬丹家具（Jordan’s Furniture）、賈斯廷品牌（Justin Brands）、馬蒙集團(tuán)、麥克萊恩公司、RC威利家具公司。

最近十幾個(gè)子公司的繼任也都十分成功，包括美國商業(yè)資訊、鮮果布衣、通用再保險(xiǎn)公司、路博潤公司、米泰克（MiTek）公司、星星家具（Star Furniture）等。

考慮到公司以及涉及的人，最近有三家公司的繼任尤其值得一提：喜詩糖果、政府員工保險(xiǎn)公司和飛安國際。

01、喜詩糖果
 

喜詩糖果是伯克希爾·哈撒韋最早完成的收購之一，收購時(shí)間在1972年，它標(biāo)志著伯克希爾·哈撒韋投資理念的轉(zhuǎn)變，從專注于低價(jià)收購，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞴ビ刑卦S經(jīng)營權(quán)且經(jīng)久不衰的高品質(zhì)企業(yè)。喜詩糖果當(dāng)時(shí)的CEO是查克·哈金斯，他一直是喜詩糖果的掌舵人，直到2006年。

隨后，巴菲特又做了一個(gè)出人意料的舉動(dòng)，委任另外一名伯克希爾·哈撒韋的高管——布拉德·金斯勒接管喜詩糖果。金斯勒從1987年起就在伯克希爾·哈撒韋工作，他曾經(jīng)在費(fèi)切海默兄弟公司（Fechheimer Brothers）—— 一家制服制造商任CEO。金斯勒領(lǐng)導(dǎo)喜詩糖果時(shí)取得了卓越的成就，保持了公司一貫的高端品質(zhì)，同時(shí)擴(kuò)大了公司在全國的銷售范圍。

2019年金斯勒退休，他的繼任者跟他一樣，也是從伯克希爾·哈撒韋的其他子公司中選拔出來的，這也是合情合理的。正是本著這樣的原則，帕特·伊根獲得了一個(gè)機(jī)會(huì)。眾所周知，伊根原來是伯克希爾·哈撒韋能源公司的一名高管，而能源這個(gè)板塊一直是阿貝爾負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范疇。

02、政府員工保險(xiǎn)公司
 

政府員工保險(xiǎn)公司也一樣，在巴菲特的人生中和伯克希爾·哈撒韋的歷史上占據(jù)了特殊的地位，它是巴菲特最早做過仔細(xì)研究的那批企業(yè)中的一個(gè)。

巴菲特曾在1951年寫過一篇關(guān)于該公司的文章；1976年，伯克希爾·哈撒韋買下了政府員工保險(xiǎn)公司很大一部分股份，其余的股份是在1995年買下的。

該公司的CEO一直到2018年才退休，也是政府員工保險(xiǎn)公司的一個(gè)傳奇人物——奧爾薩·奈斯利，他是在1961年加入政府員工保險(xiǎn)公司的，當(dāng)時(shí)他才18歲。1992年，他成為這家公司的CEO。在同一家公司工作超過50年的執(zhí)行董事并不多，但是奈斯利是少數(shù)幾個(gè)獲此殊榮的伯克希爾·哈撒韋高管。

奈斯利引領(lǐng)了政府員工保險(xiǎn)公司的變革。在他執(zhí)掌公司期間，政府員工保險(xiǎn)公司從汽車保險(xiǎn)行業(yè)一個(gè)不起眼的玩家，一家只占據(jù)2%的市場(chǎng)份額且增長緩慢的企業(yè)，變?yōu)橐恢д紦?jù)近14%的市場(chǎng)份額的業(yè)內(nèi)生力軍。這一增長幅度意味著保費(fèi)的規(guī)模、浮存金和利潤方面至少漲了三倍。

雖然取得了如此巨大的成功，但是奈斯利從不居功自傲，也不爭當(dāng)焦點(diǎn)，他的退休也保持了這種風(fēng)格，十分低調(diào)——沒有新聞宣傳，也沒有記者報(bào)道。

巴菲特在2018年的“致股東的信”中向奈斯利致以崇高的敬意，同時(shí)也高度贊揚(yáng)了他的繼任者——一直跟奈斯利共事的比爾·羅伯茨，巴菲特肯定了后者的管理才能。

03、飛安國際
 

飛安國際的繼任則有些令人神傷，2018年布魯斯·惠特曼辭世，享年85歲，自此公司交由他人負(fù)責(zé)。跟奈斯利一樣，惠特曼為公司付出了一輩子的心血，從1961年作為公司的二把手開始，一直到2003年成為公司總裁兼CEO，他始終兢兢業(yè)業(yè)。

1996年，伯克希爾·哈撒韋收購飛安國際，這次收購對(duì)這兩家公司和巴菲特本人而言都是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，伯克希爾·哈撒韋開始從大型上市公司的中小投資者轉(zhuǎn)變?yōu)橐患掖笮推髽I(yè)集團(tuán)，在很多不同的領(lǐng)域收購了幾十家企業(yè)。

具體來說，從收購飛安國際至今，伯克希爾·哈撒韋已經(jīng)進(jìn)行了將近45次收購，總計(jì)費(fèi)用約達(dá)1650億美元，股東權(quán)益增加了 2750億美元。從1996年起，伯克希爾·哈撒韋的每股賬面價(jià)值從2萬美元增加至20萬美元，它的A類股單價(jià)從35000美元增加至30萬美元，市值從600億美元增加至5000億美元。

巴菲特認(rèn)為，伯克希爾·哈撒韋的成功應(yīng)當(dāng)感謝其經(jīng)理人。在著名的“致股東的信”中，巴菲特高度贊揚(yáng)了各位子公司的負(fù)責(zé)人，并把他們比作美國企業(yè)界的“全明星”。他在好幾個(gè)場(chǎng)合特意表彰了惠特曼、奈斯利、金斯勒以及其他幾十位高管的功勞。

巴菲特強(qiáng)調(diào)說，伯克希爾·哈撒韋的CEO們雖然都是各自領(lǐng)域的頂尖人物，但經(jīng)營企業(yè)的方法各不相同。在2010年的“致股東的信”中，巴菲特寫道：

伯克希爾·哈撒韋的CEO們出身各不相同。有些是工商管理碩士，有些則是大學(xué)肄業(yè)；有些CEO會(huì)做預(yù)算且循規(guī)蹈矩，有些則是憑感覺管理。我們的團(tuán)隊(duì)猶如一支棒球隊(duì)，全明星球員的擊球風(fēng)格大相徑庭，我們這個(gè)陣容很少需要進(jìn)行改變。

伯克希爾·哈撒韋的子公司有效的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換，對(duì)于這一分權(quán)自治的大型企業(yè)集團(tuán)至關(guān)重要，伯克希爾·哈撒韋的總部能干涉的資源很少，所以規(guī)劃接班人的重?fù)?dān)就落到了經(jīng)理人身上。

接替惠特曼的是他的兩位同事，分別接替他的兩項(xiàng)職務(wù)——這家飛行員培訓(xùn)公司的聯(lián)合CEO和總裁。負(fù)責(zé)民用航空的是戴維·達(dá)文波特，他于1996年加入飛安國際，從2012年起一直同惠特曼一起在總部工作。負(fù)責(zé)軍用航空的是小雷蒙德·E. 約翰斯，2013年他從美國空軍退伍后就加入了飛安國際，也是一直在總部工作，跟惠特曼共事。

一直到惠特曼交出接力棒，伯克希爾·哈撒韋控股的飛安國際在陣容上只有一次變化——?jiǎng)?chuàng)始人尤爾茨基在2003年把公司交給惠特曼。這一繼任計(jì)劃幾乎是萬無一失的，畢竟惠特曼隨后十幾年一直勤勤懇懇地為公司服務(wù)。在尤爾茨基1999年的回憶錄《飛安國際的歷史與未來》（The History and Future of FlightSafety International）中，他這樣解釋道：

公司的高層團(tuán)隊(duì)雖然人少，但是行事卻非常高效，他們剛來公司時(shí)多是充滿斗志的年輕人，在這里一直干了很長時(shí)間。第一批走馬上任的人就很優(yōu)秀，其中一個(gè)代表就是副總裁惠特曼。他從加入公司那天起就是我的得力干將——那天對(duì)我們所有人來說都是一個(gè)重要的日子。

巴菲特在2007年的“致股東的信”中，公開表示惠特曼的繼任為公司帶來了巨大的成功。

另外幾名伯克希爾·哈撒韋子公司的CEO也都寫過自傳。這些作品反映了作者本人的特征，也確實(shí)如巴菲特所說的，各不相同。伯克希爾·哈撒韋子公司的CEO作家——包括吉姆·克萊頓和多麗絲·克里斯托弗——把自己的成功歸因于想象力、同理心以及激情等各不相同的力量。

雖然經(jīng)理人之間存在如此多的不同，但他們所有人都曾強(qiáng)調(diào)信任的重要性——來自巴菲特和伯克希爾·哈撒韋的信任，來自團(tuán)隊(duì)的高度信任。正如惠特曼所寫的：

“巴菲特這么放心由我來打理公司，以至在伯克希爾·哈撒韋工作期間，我用公司的錢比用我自己的錢還要小心?！?/i>

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