來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨諸葉
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這兩年在字節(jié)、小米、理想汽車等標(biāo)桿企業(yè)的帶動下，國內(nèi)越來越多企業(yè)實踐OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）工作法，引發(fā)新一代管理范式變革。

在查閱相關(guān)文章時，用關(guān)鍵詞“KPI”檢索，顯示結(jié)果寥寥，但是搜“OKR”，屏幕刷一下跳出幾十篇文章。不過OKR 看起來火熱，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)卻根本推行不下去，其中一個重要原因是：企業(yè)沒有正確處理OKR和績效評估的關(guān)系。

一、用好OKR，警惕兩個“誤區(qū)”

整體而言，企業(yè)在實踐OKR這個目標(biāo)管理工具時，往往出現(xiàn)兩種情況：一種是慣性地把OKR作為績效考核工具，一種是OKR和考核完全分開，績效仍舊沿用傳統(tǒng)KPI。

誤區(qū)1：把OKR視為績效考核工具

為什么你的企業(yè)用不好OKR？首當(dāng)其沖是很多人慣用KPI思維，甚至把OKR當(dāng)作KPI的“變種”。

試想一下，如果將OKR作為績效考核的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)會發(fā)生什么？

我們假設(shè)經(jīng)理A制定了一個特別有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，年終完成了75%；相比之下，經(jīng)理B通過跟上級談判，降低了目標(biāo)難度和任務(wù)量，在考核周期結(jié)束后，達(dá)到了100%的目標(biāo)完成率。

那么經(jīng)理B應(yīng)該獲得比經(jīng)理A更多獎金嗎？

大部分企業(yè)按制度規(guī)定走，選擇把更高的獎金給經(jīng)理B，因為這是考核辦法里面寫了的，這才能算“公平”。而要給經(jīng)理A更高的獎金，上級領(lǐng)導(dǎo)就難辦了，因為考核制度不支持。即使經(jīng)理A做出了更多貢獻(xiàn)，待遇上卻不如B，這樣他以后還會努力嗎，或者因此選擇離職。

明眼人一看就知道其中的蹊蹺——這種評價方式只看到了目標(biāo)的完成與否，沒有尊重實際貢獻(xiàn)。

這是很多企業(yè)在實施OKR中存在的考核問題，你期待員工設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，但在績效考核時卻鼓勵保守的行為，挫傷員工積極性。所以主流的OKR實踐中，員工OKR的完成程度，和薪酬并不直接掛鉤。

谷歌公司董事約翰·杜爾在《這就是OKR》書中寫道：“OKR系統(tǒng)就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現(xiàn)。但它不是一份績效評估的手段。”

我們熟知的谷歌、臉書、領(lǐng)英等企業(yè)，都不是基于OKR進(jìn)行績效評估，而是基于員工所取得的成就、貢獻(xiàn)及產(chǎn)生的影響進(jìn)行綜合評估，即：不是基于目標(biāo)完成率，而是基于實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評估。

2013年，谷歌內(nèi)部進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果顯示只有55%的人認(rèn)為績效管理流程令人滿意，引發(fā)員工對考核公平性的擔(dān)憂。此后，谷歌對績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計，側(cè)重impact（影響、貢獻(xiàn)），衡量員工為谷歌做出了多大的impact，不是工作量，也不是完成了老板布置的任務(wù)。

而且谷歌在考評時引入了“校準(zhǔn)”環(huán)節(jié)，數(shù)量指標(biāo)之外還有“質(zhì)量指標(biāo)”：綜合評估，確保公平性和可信度。

這也是現(xiàn)在谷歌員工對考評體系滿意度是其他公司兩倍的主要原因。

誤區(qū)2：OKR和KPI“兩張皮”

很多國內(nèi)企業(yè)采用的策略是用OKR做過程管理，季度、半年、年終考核沿用KPI考評制度。

據(jù)2019《第一屆中國企業(yè)OKR管理實踐調(diào)研報告》統(tǒng)計，“使用OKR之后，企業(yè)并未完全放棄KPI。當(dāng)下，78%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI。”

有種觀點認(rèn)為，OKR和KPI是黃金搭檔，可以搭配使用。

那么問題來了，這種“兩張皮”的績效管理方式，能否給企業(yè)帶來價值呢？

飛書績效負(fù)責(zé)人告訴我們：“對于相對傳統(tǒng)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來說，KPI仍有它的價值；對于不確定性強(qiáng)、迭代較快的業(yè)務(wù)來說，KPI的局限性就很明顯了?！?/span>

當(dāng)我們追求執(zhí)行力的時候，KPI好用。但這是一個快速變化的時代，越來越多的行業(yè)會面臨不確定性這個問題，一個企業(yè)和團(tuán)隊更需要大家的主觀判斷和及時應(yīng)對的能力，去快速迭代。因此，會采用OKR。但在規(guī)劃的目標(biāo)和成果不那么明顯之前，將用什么方式對這個業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行考核呢？KPI顯然不適合再疊加使用，否則就回到誤區(qū)1。

OKR的核心邏輯是“自下而上”，激勵員工大膽創(chuàng)新、挑戰(zhàn)高目標(biāo)，以應(yīng)對行業(yè)的快速變化，而傳統(tǒng)的績效管理是“自上而下”攤派給員工，無論KPI和OKR并行，還是完全舍棄KPI都很難真正實現(xiàn)組織的靈敏、高效。

正如OKR工作法是對傳統(tǒng)的目標(biāo)管理法的迭代一樣，我們也需要配套的工具對傳統(tǒng)的績效管理體系進(jìn)行革新，讓OKR真正落地，讓組織充滿活力。

二、不確定的時代，呼喚新的績效考核方式

績效考核，是員工價值的評價和價值的分配。

但是，想要科學(xué)評價員工價值，做到足夠公平的績效考核，是一個世界性的科學(xué)難題。最大的爭議是：如果沒有實現(xiàn)制定的目標(biāo)，這時候的績效考核依然是唯目標(biāo)完成論嗎？

字節(jié)跳動率先做出了迭代，于是，整個流程是：誰創(chuàng)造了價值（OKR目標(biāo)管理），誰貢獻(xiàn)（價值評價），然后分配激勵（價值分配）。

如何評價價值貢獻(xiàn)呢？根據(jù)周期末的實際產(chǎn)出，而不是根據(jù)目標(biāo)完成率。基于OKR的工作方式，然后在員工自評、360度反饋、上級評價、績效校準(zhǔn)等，讓管理者不再拍腦袋，而是全方位判斷實際產(chǎn)出，一旦有偏差，管理者逐層校準(zhǔn)。

為了幫助企業(yè)打造更好的績效評價體系，有效激勵人才，飛書基于字節(jié)跳動的實踐，推出了“飛書績效”工具應(yīng)用，人性化的功能有利于管理者和HR掌握團(tuán)隊的真實貢獻(xiàn)，讓績效評估更接近客觀。

在推向市場前，飛書績效已在字節(jié)跳動內(nèi)部實踐了四年半時間，近年來，字節(jié)跳動由數(shù)千人發(fā)展至十一萬人，讓人才更好落地并迅速產(chǎn)生貢獻(xiàn)，這套績效管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用。

我們來看幾個有意思的“設(shè)計”：

1.不唯“強(qiáng)制分布”

在做績效評估、人才盤點時，不少企業(yè)都采用全員統(tǒng)一的“強(qiáng)制分布”（如271）的方式，將同一個部門的員工從高到低劃分為不同等級，明星員工重重有賞，末位員工則會被警示或淘汰。

飛書績效的策略是具體情況、具體對待，而不是對所有部門一刀切都要求強(qiáng)制分布。

飛書績效負(fù)責(zé)人說，“強(qiáng)制分布是把評價寄希望于規(guī)則，但是有可能全部門都是優(yōu)秀，有可能一個部門全都平平，也有可能一個部門99個差生，一個明星把整個部門都帶起來了。績效評估不能要求所有人強(qiáng)制分布，而是應(yīng)該回歸本質(zhì)——找到真正的價值貢獻(xiàn)者?！?/span>

2.“手松手緊”

所謂360度反饋，就是和你協(xié)同過的上下左右，都可以參與對你的評估。為了盡量糾正360度反饋的主觀偏差，飛書績效希望通過量化的方式，輔助管理者做出更公正判斷。

舉個例子，管理者在飛書上可以直觀地看到，負(fù)責(zé)打分的同事“手松”喜歡給人高分，還是“手緊”喜歡給人低分。

這樣做的好處是，參與360度反饋的人的主觀傾向一目了然，管理者在評估下屬工作表現(xiàn)時，有了更客觀的參考依據(jù)。

理想汽車選擇了飛書績效。汽車部門間的協(xié)作非常普遍，有時候，直線上級不一定清楚員工跨部門協(xié)作時的具體表現(xiàn)。飛書績效支持了理想汽車的 360度評估。大家不僅需要給出評分，也需要填寫被評估人的具體行為和事例，讓信息更加全面。

每一條數(shù)據(jù)背后，都是一個真實的人。使用時間越長，積累形成的連續(xù)數(shù)據(jù)也就越多，越有利于分析員工有哪些成長、需要什么幫助。

3.橫向+縱向校準(zhǔn)

企業(yè)在做績效評估時，校準(zhǔn)這件事并不稀奇，有些企業(yè)還會專門召開校準(zhǔn)會議，衡量員工的實際貢獻(xiàn)。

然而僅憑人為校準(zhǔn)，沒有數(shù)據(jù)支撐，績效評估難以規(guī)避管理者主觀偏好的問題。心理學(xué)上有個概念叫“確認(rèn)偏見”，人們總是相信他愿意相信的東西。

而一個優(yōu)秀的管理者，往往能站在全局視角、放下個人偏見，公允地對待每一個下屬。

飛書績效的特色在于，所見即所得。管理者能夠在系統(tǒng)上，一眼看出員工的績效得分，橫向比較是什么水平，縱向比較是什么水平。舉幾個例子：

同層級校準(zhǔn)。老員工是否普遍比新人得分高？

上下級校準(zhǔn)。高管是否普遍比一線員工得分高？

跨組校準(zhǔn)。同一個事業(yè)部，產(chǎn)品是否普遍比研發(fā)得分高？

像這樣對比，有助于管理者跳出個人視角，站在組織整體層面，審視每一個下屬的績效是否相對公正和公平。

“飛書績效的靈魂在于校準(zhǔn)。沒有績效校準(zhǔn)，考評流程的公平性、可信度和高效性會大幅下降?！?/span>

從發(fā)展階段看，飛書正在從簡單的協(xié)同辦公層面，向更精細(xì)的企業(yè)需求進(jìn)軍，呈“T”字型模式發(fā)展。過去一年，飛書收獲了眾多客戶，包括理想汽車、元氣森林、華住酒店、得到等頭部企業(yè)，遍及互聯(lián)網(wǎng)、新能源汽車、新消費(fèi)、地產(chǎn)等各大領(lǐng)域。

理想汽車CEO李想在飛書未來無限大會上表示：“當(dāng)我們看到飛書的團(tuán)隊有幾千人在這么認(rèn)真做系統(tǒng)的時候，我們做了一個重要的決定，就是交給飛書去做。感謝有字節(jié)跳動這樣的一個企業(yè)，幫助我們升級了自己的組織?！?/span>

三、結(jié)語

時下，OKR正得到越來越多的認(rèn)可，成為企業(yè)管理的寵兒。之所以有些公司導(dǎo)入OKR不成功，是因為認(rèn)知偏差和做法不當(dāng)。

很多時候，我們都低估了工具對人、對組織的影響。公司里每個員工每天花時間在辦公工具上，潛移默化地影響組織效率和文化，滲透到了員工和公司發(fā)展的方方面面。

需要注意的是，KPI在成熟、穩(wěn)定的行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營模式里，仍然有它的實用性和指導(dǎo)性。只不過面臨快速變化的大環(huán)境，企業(yè)亟需更好的績效評估方式。特別是那些上了規(guī)模的企業(yè)，更需要靈活、人性化的管理方式給企業(yè)注入活力。

德魯克說，“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事?！?/span>

OKR流行之后，給員工打績效的方式，也是時候改改了！

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