來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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成大事者，在成長歷程中，有三次極其重要的躍升。

如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。

01、從個人貢獻者到人員管理者

第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。 

這個躍升，是從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人。 

千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統(tǒng)的徹底重構。 

當你只是個人貢獻者時，你的能力系統(tǒng)是： 

有問題 -> 動手 -> 解決。 

而你一旦成為人員管理者，你的能力系統(tǒng)就要重構為： 

有問題 -> 抽象化問題的目標和指標 -> 傳達要求 -> 看著被人完成 -> 解決。 

那么，如何重構能力系統(tǒng)呢？ 

你必須做到四個重要的升級。 

第一個，叫做責任升級。

你要從對任務負責，變?yōu)閷δ繕素撠煛?nbsp;

什么意思？ 

員工，是對任務負責的。 

你交給我一項具體的任務，最好能明確告訴我，完成這個任務的指標是什么？ 

我把指標做到，這個任務就算完成了。 

而經(jīng)理，是對目標負責的。 

假如老板問經(jīng)理，這事兒怎么干成這樣了？ 

經(jīng)理說，老板，這事不是我干的，是我的下屬干的，我跟他說過好多次，他就是做不好…… 

經(jīng)理覺得，誰做這件事，就是誰的錯，所以特別委屈。 

這個時候你就知道，他只能完成具體的任務，但承擔不了經(jīng)理的責任。 

經(jīng)理，需要對目標負責。 

就算是底下的員工沒有做好，經(jīng)理也要負全責。 

經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。 

經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達成最終的目標。

第二個，叫做溝通升級

你要從用自己的手，到用別人的腦。什么意思？

很多公司，都是將一個部門專業(yè)能力最強的人提拔為經(jīng)理。作為經(jīng)理，你看到下屬做得不如你好，常常會忍不住說“放著我來”。

這是剛成為管理者的人，經(jīng)常會犯的一個錯誤。

當你只是個人貢獻者時，你的決策者是你的大腦，你的執(zhí)行者是你的雙手。 

你的大腦想到什么決策，雙手馬上就能干起來了。 

決策者和執(zhí)行者之間的溝通，是沒有任何損耗的。 

但是，當你成為一個管理者時，情況就復雜多了。 

你的執(zhí)行者不再是你自己的雙手，而是下屬的雙手。 

你需要把自己的想法，變成下屬的行動。 

這個時候，你就需要把你的決策，同步到你下屬的大腦中。 

你不僅要跟你的下屬溝通清楚，你到底想要什么，你還要溝通清楚，你為什么要讓他這么做。 

你得讓你的下屬發(fā)自內心地理解你的想法，這樣他才會完整地執(zhí)行，而不是簡單地糊弄。 

第三個，叫做關系升級

你和下屬之間的關系，需要從左右的伙伴，變?yōu)樯舷碌膽?zhàn)友。

什么意思？ 

上個星期你們還在一起罵老板，結果，這個星期，你就直接變成他老板了。 

這個時候，問題就來了。 

我們之前關系那么好，現(xiàn)在應該怎么處理呢？ 

我是應該把他當作血濃于水的家人，還是無話不談的朋友，或者是并肩作戰(zhàn)的合作伙伴呢？ 

管理者和下屬，只有一種關系，叫做合作伙伴。 

你們因為有共同的目標，所以交換彼此的價值。 

你可以把感情當作紐帶，但本質上，你們的關系，是合作伙伴，是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友。 

第四個，叫做自我升級。 

你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。 

什么叫小我的滿足？ 

我們每一個人，都喜歡被別人表揚。 

你這件事情做得特別漂亮，你好厲害。 

你居然能談下來這么大的客戶，我太佩服你了。
 

…… 

我們都喜歡聽到這樣的表揚。
 

但是，如果我們需要通過這些表揚來獲得滿足的話，我們的團隊就很難做大。

為什么？ 

因為當你特別在乎別人對你本人的表揚時，你就很難接受別人對你下屬的表揚。 

當你有一個下屬的影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，你會是什么感覺？ 

如果你感覺被威脅，你覺得你的位置不保了。 

那你可能就只能做現(xiàn)在這么大的事。 

你要知道，你代表的就是你的整個團隊。 

你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認可，就是你的認可。 

你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。 

責任升級，溝通升級，關系升級，自我升級。 

完成了這四次升級，你就會從個人貢獻者，成為一個真正的管理者。 

這是我們人生中第一次重要的躍升。

02、從人員管理者，到團隊領導者

第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。 

這次躍升，是從一個將才，成為一個帥才。 

什么是將才？ 

戰(zhàn)必勝，攻必克，使命必達。 

將才需要考慮的，是如何贏下一場戰(zhàn)役。 

如何領兵打仗，如何排兵布陣。 

如何運用兵力，發(fā)揮最大價值，甚至以弱勝強。 

岳飛就是典型的將才。 

什么是帥才？ 

運籌帷幄之中，決勝千里之外。 

帥才要做的，就是做好戰(zhàn)略部署。 

與誰結盟，和誰為敵？ 

先攻哪座城，后取哪座池？ 

哪場戰(zhàn)役可以放棄，哪場戰(zhàn)役必須勝利？ 

只有做好戰(zhàn)略部署，不在乎一城一池的得失，才能夠最大限度地取得終局的勝利。 

秦皇就是典型的帥才。 

那如何才能從將才，變成帥才？ 

你要完成兩次重要的升級。 

第一個，叫做戰(zhàn)略升級。 

你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。 

人員管理者，是“把事情做對”。 

最重要的職責，就是帶領下屬更快、更好地達成公司的戰(zhàn)略目標。 

而團隊領導者，是“做對的事情”。 

最重要的職責，是制定公司的戰(zhàn)略目標。 

要達成什么業(yè)績？ 

要進入哪些市場？ 

要以什么樣的方式和對方合作？ 

未來3年、5年，我們要做什么？ 

團隊領導者，考慮的是戰(zhàn)略問題，是經(jīng)營問題，需要基于更高的維度，做出正確的決策。 

而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。 

“做對的事情”，是在選賽道。

一旦選錯了賽道，就算你開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過。 

而“把事情做對”，是在賽道上奔跑。 

用正確的方法，更快地達成目標。 

一旦成為一個團隊領導者，你必須擁有全局的、更高維度的、動態(tài)的眼光。 

你看見的不再是一棵樹，而是一整片森林。 

你影響的不再僅僅是自己的公司，而是整個生態(tài)網(wǎng)絡。 

你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未來終局的勝利。 

你考慮的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。 

第二個，叫做影響力升級。 

從人員管理者，到團隊領導者，你管理團隊的工具，要從賞罰力，變?yōu)橛绊懥Α?nbsp;

什么是賞罰力？ 

你做得好，我可以給你發(fā)獎金，發(fā)股票。 

你做得不好，我可以給你扣獎金，甚至把你開除。 

這就是賞罰力。 

什么是影響力？ 

影響力，來自于對各方訴求的協(xié)同，來自于團隊對你價值觀的認同，也來自于你個人的魅力。 

你要什么？我要什么？他要什么？我們協(xié)作在一起，能分別得到什么？ 

我們能幫助到多少人？我們在創(chuàng)造什么價值？ 

這些，都是影響力。 

影響力，是一個非常重要的武器。

一旦擁有了影響力，團隊對你的追隨，就不再來自于對賞罰的服從，而來自于發(fā)自內心的敬重。 

你可以通過樹立愿景、價值觀，并以身作則，讓團隊成員彼此激勵，產(chǎn)生巨大的凝聚力。

3、從單點成功，到全面開花

第三次躍升，是從企業(yè)的單點成功，到全面開花。 

你開了一家店很成功，如果再開一家，能不能繼續(xù)做大？ 

你做了一個app很厲害，如果再做一個，能不能持續(xù)成功？ 

你在這個城市稱霸市場，如果去下一個城市，能不能延續(xù)輝煌？ 

這就是從單點成功，到全面開花。 

這次躍升，是從依靠經(jīng)驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)。 

這是系統(tǒng)性思維的更重大的躍升。 

單點成功時，你的成功模型是： 

有目標 -> 一路往前沖 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達成目標。 

如果想要全面開花，你就要把成功模型重構為： 

有目標 -> 抽象化曾經(jīng)實現(xiàn)目標的能力內核 -> 復制能力內核 -> 依靠系統(tǒng) -> 達成目標。 

這其中的關鍵，是找到堅實可復制的能力內核。 

什么是可復制的能力內核？ 

我舉個例子。 

你做飯非常好吃，開了一家中餐廳，生意很好。

“做飯非常好吃”，這是你的核心競爭力。 

可是，它可以復制嗎？ 

精鹽少許，這點可以復制嗎？多“少許”，叫做少許？

油八分熱的時候下鍋，多少度叫做八分熱？

色澤金黃時起鍋。多么金、多么黃，才叫做金黃？ 

這些都無法量化、不可復制。 

很多人說，泱泱美食大國，居然被洋快餐肯德基、麥當勞占領市場。 

肯德基在中國開了4000家，就是因為他們炸薯條時，不是用“色澤金黃”做標準，而是在華氏350度的油里，炸2:45秒準時起鍋。 

而美食大國中國自己，能把餐廳開出這么多家的，少之又少。 

連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。 

那是因為火鍋的“能力內核”，“獨家秘方”的鍋底，已經(jīng)可以在工廠批量生產(chǎn)了。 

成功，是結果；能力內核，是成功的原因。 

成功，不可復制，但能力內核可以。 

所以，想要復制做大，全面開花，你首先要從你的成功經(jīng)驗中，像化學家一樣，提取出可量化、可復制的“能力內核”。 

記?。?nbsp;

好產(chǎn)品不是能力內核，做好產(chǎn)品的流程才是。 

好員工不是能力內核，產(chǎn)生好員工的制度才是。 

好用戶不是能力內核，獲得好用戶的方法才是。 

一旦找到了能力內核，你就可以運用各種資源、杠桿去復制它，然后做強做大。 

從單點成功，到全面開花，這是一次極其重要的躍升。 

完成了這次躍升，你以后的成功就不再只是靠運氣，而是靠系統(tǒng)。

最后的話

從個人貢獻者，到人員管理者。

從人員管理者，到團隊領導者。

從單點成功，到全面開花。

這是每一個成大事者，都必須經(jīng)歷的三次躍升。

第一次躍升，是從使用自然動力，到燒煤的蒸汽機的躍升。

第二次躍升，是從燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升。

第三次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。

每一次躍升，都是對你之前世界的顛覆。

這三次躍升，是你在商業(yè)世界里，必須刻苦修煉，必須通關的十八銅人陣。

有一次不徹底，一輩子難成大事。

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