來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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有同學問我一個問題，栽培多年的優(yōu)秀員工，跳槽去同行企業(yè)，作為領導該咋辦？

我說，祝福。感謝。反思。調整。

什么意思呢？我們展開來講。

1、祝福

對他說，希望有一天，公司能成長到邀請他回來的規(guī)模。

我們知道找到一個和崗位匹配，能力強，態(tài)度好的員工特別不容易，要留住這樣的員工更不容易。

因為這樣的員工，總有機會找上門。

如果他選擇離開，一定是經過了深思熟慮，所以首先祝福他，祝福他找到更合適的平臺。

具體怎么做，你可以安排一次離職面談。

當然，面談的目的不是挽回，也不是批評。而是真誠祝福，然后面向未來，建立你們之間的新關系。

一個有效的離職面談，有三點需要注意。

第一，留不住人，就留住心。員工離職，多少可能有些對公司的不滿，如果處理不當，很可能會變成怨恨。一起合作那么久，最后相互怨恨，完全沒有必要。

所以，你要站在他的角度，看看能為他的前程提供什么幫助。比如，看能不能幫他寫封推薦信。

第二，借離職面試的機會，了解他為什么要離職。如果一份工作做得好好的，大多數人都不會輕易離開。

離開的背后一定是有原因的，是公司管理制度有問題，還是有些你不知道的潛規(guī)則，讓他不能忍受。

第三，善于提問，樂于傾聽。如果你值得信賴，員工離職時也會坦誠相待。你可以用合適的方式，去了解公司存在的問題。

這時候，如何提問非常重要。比如，你想了解他對其他員工的評價，不要問：你覺得誰怎么樣。而是要問，你覺得公司里誰可以勉強接替你的職位。他列舉的人，一定是他認為比他更強的。

當然，最重要的是真誠的 祝福。

2 、感謝

上天厚待我。因為勞動市場的低效，能用低薪，和一個高價值的同事，合作那么久。

當然，感謝可以落到具體的事上。

比如，你可以組織前員工俱樂部，邀請離職的員工加入。

互聯(lián)網時代，員工和企業(yè)之間是一種聯(lián)盟關系，前員工俱樂部就是承載新聯(lián)盟關系的容器。

阿里巴巴就有前員工俱樂部，2014年阿里召開了離職員工大會，2000多名離職員工趕到杭州參加。馬云還上臺演講。他把離職員工比喻成“敵前、敵后的外援”。

為什么這么重視前員工？

第一，前員工是最好的宣傳員，能幫你宣傳價值觀；第二，他們都是大獵頭，幫你推薦好人才；第三，他們都是內測員，幫你試用新產品。

麥肯錫會在員工離職時，誠懇地要求留下聯(lián)絡方式。然后每年給他們寄生日卡和新年卡，并由董事或副總經理親筆簽名。

定期給離職員工發(fā)公司近況，并不定期地要求員工回公司進行交流或者診斷。即便是你已經離開很久，你也會不知不覺中受到它的影響。

海底撈以前有個說法，叫“給離職員工送嫁妝”。什么意思呢，就是員工離職，會給一筆費用作為感謝。

如果是高管要離職自己開火鍋店，不僅不阻止，還能拿到感謝費。

3、反思

祝福。感謝。最重要的是反思。

優(yōu)秀員工離職，對公司來說，也是一種損失。

優(yōu)秀員工的離職，可能會反映出公司經營層面的一些問題。所以你需要去反思，為什么離職？為什么公司留不住優(yōu)秀的人。

比如，公司有沒有專注于給客戶創(chuàng)造價值。

彼得·德魯克很早說過，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。

一家企業(yè)只有真正為客戶創(chuàng)造價值，專注于客戶需求，才能持續(xù)發(fā)展。

比如，蘋果公司會在一個產品成為熱銷產品時，就組織小組研究消費者下一個需求是什么，從而提前準備好替代這個熱銷產品的新產品。

正是不斷滿足了客戶需求，才能在競爭中占據優(yōu)勢位置，保持領先。

所以，越是能夠創(chuàng)造客戶價值的公司，越有競爭力。如果你的公司不能持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，很有可能會導致優(yōu)秀的人才流失。

比如，員工有沒有更大的發(fā)展空間。

你可能聽過這個案例，谷歌不怕Facebook、蘋果這些同行來搶人，卻很怕是NASA（美國宇航局）。

為什么？因為美國宇航局做的事情縱深更大，能影響更多的人，有更大的發(fā)展空間。

谷歌描繪了一個很大的夢想，但是美國宇航局的夢想是整個宇宙。

如果是同行來挖人，谷歌可以開更高的工資，給更多的期權，股權。可如果工程師想去NASA，谷歌就沒辦法了。

4 、最后，是歸因和調整

發(fā)現問題，找到原因，解決問題。

比如，你很看好的項目經理離職了，要找到離職背后的真正原因，然后做出調整。

他為什么離職？因為底下的員工不好管理。

底下的員工為什么不好管理？因為員工越級匯報，而上司默認了這種行為。項目經理覺得自己說的話沒有分量，項目成員不愿意積極配合。

最終導致項目經理離職的原因，其實是責任和權力 不清晰。

所以，接下來的動作，是通過制度和流程規(guī)范各自的責任和權力 。

如果，員工離職是因為公司暫時沒有核心競爭力，那你要看看是否能提高組織能力，減小對員工個體能力的依賴。在低毛利下，減小正常的流動帶來的公司震動。

當然，調整的前提是你需要去評估，員工離職，是不是屬于正常的人員流動。

最后的話

回到開始的問題，優(yōu)秀的員工跳槽，應該怎么辦？

祝福。對他說，希望有一天，公司能成長到邀請他回來的規(guī)模。

感謝。上天厚待我。因為勞動市場的低效，能用低薪，和一個高價值的同事，合作那么久。

反思。公司的客戶價值，資源能力，盈利方式，為什么不能創(chuàng)造更大的全局性增量，和更優(yōu)秀的人合作。

調整。如果公司確實沒有核心競爭力，看看是否能提高組織能力，減小對員工個體能力的依賴。在低毛利下，減小正常的流動帶來的公司震動。

共勉。

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