來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨埃德加·沙因等
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如何讓一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？企業(yè)文化是其中非常重要的因素。又如何從領(lǐng)導(dǎo)者的角度建立謙遜的企業(yè)文化？

企業(yè)文化之父沙因教授從“關(guān)系”角度為我們提供了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的全新視角。他把領(lǐng)導(dǎo)力看作是在動(dòng)態(tài)的人際和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)中，通過(guò)學(xué)習(xí)、分享以及指導(dǎo)，共同創(chuàng)造新的、更好的事情的過(guò)程。真正成功的領(lǐng)導(dǎo)力需要在高度開(kāi)放、信任的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中發(fā)展而來(lái)。這是今天創(chuàng)新組織充滿活力和創(chuàng)造力的源泉。

好消息：員工敬業(yè)度、授權(quán)、組織敏捷、平衡性、創(chuàng)新……

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者、助人者和受助者、供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系變得更加個(gè)性化，更具合作性時(shí)，所有這些都會(huì)更加蓬勃地發(fā)展。

壞消息：欺騙、丑聞、不敬業(yè)員工的高離職率、工業(yè)或醫(yī)療的安全與質(zhì)量問(wèn)題、企業(yè)和政界最高領(lǐng)導(dǎo)層的腐敗和權(quán)力濫用、以財(cái)務(wù)私利和獲取權(quán)力為成功的標(biāo)準(zhǔn)……

只要領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系依然是非個(gè)人化的、交易型的、基于角色和規(guī)則的，所有這些就會(huì)持續(xù)發(fā)生。而這種 管理文化在我們層級(jí)制、官僚化的組織中依然占主導(dǎo)地位。

因此，我們需要一種更個(gè)人化、更具合作性的領(lǐng)導(dǎo)模式，一種能夠改變組織內(nèi)部關(guān)系，以及組織成員與客戶、顧客、患者之間關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)力。這是一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式——謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者之間的關(guān)系

“領(lǐng)導(dǎo)力”是想要成就某種新的、更好的事情的意愿和讓他人一起來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的行動(dòng)。這個(gè)定義既適用于建立新戰(zhàn)略、新愿景、新價(jià)值觀的組織高管，也適用于提出舉行會(huì)議的新方式、流程改進(jìn)的新建議的基層員工。

“新”和“更好”兩個(gè)詞提醒我們，領(lǐng)導(dǎo)力通常指向某項(xiàng)可以改進(jìn)的任務(wù)，以及某個(gè)團(tuán)隊(duì)，其價(jià)值觀和文化將最終界定什么是“更好的”，也取決于背景、任務(wù)的性質(zhì)以及從事這一工作的團(tuán)隊(duì)或組織的文化價(jià)值觀。

“好的或高效的領(lǐng)導(dǎo)者”通常會(huì)指某個(gè)在構(gòu)思以新的、更好的方式做某件事的人，即新興領(lǐng)導(dǎo)者。

我們的關(guān)注點(diǎn)將不在其個(gè)人或理想品質(zhì)上，而在其與潛在追隨者的關(guān)系上。

這些追隨者影響了對(duì)什么是“新的”“更好的”的界定；同時(shí)，如果他們同意這種界定，他們會(huì)參與這種方式的實(shí)施。因此，團(tuán)隊(duì)動(dòng)力和團(tuán)隊(duì)過(guò)程永遠(yuǎn)與領(lǐng)導(dǎo)力密不可分。

領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者的關(guān)系以“關(guān)系層級(jí)”來(lái)劃分是非常高效的，包括4個(gè)層級(jí)：

–1級(jí)：完全沒(méi)有人情味的支配與強(qiáng)迫。與對(duì)其擁有權(quán)力下達(dá)命令的人之間的關(guān)系不同。

1級(jí)：交易型角色和基于規(guī)則的管理、服務(wù)以及各種形式的幫助關(guān)系。與陌生人、服務(wù)提供者、老板、上司和同事之間保持著適當(dāng)?shù)摹奥殬I(yè)距離”的交易型關(guān)系不同。

2級(jí)：個(gè)人化、合作性、信任的關(guān)系，就像朋友和高效團(tuán)隊(duì)中的同事關(guān)系。但不同于與朋友和合作性的工作團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，相互之間有個(gè)人層面的了解。

3級(jí)：情感親密的、相互承諾的關(guān)系。這一關(guān)系不同于我們與配偶、親密的朋友和親人之間的關(guān)系，與他們，我們分享更親密和私密的感受。

而在工作團(tuán)隊(duì)和層級(jí)關(guān)系中，何種層次的關(guān)系是合適的？隨著組織的任務(wù)變得越來(lái)越復(fù)雜，我們需要何種領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系？

為了解釋“謙遜領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)概念，我們需要考慮這些關(guān)系層級(jí)在今天以及未來(lái)的組織環(huán)境中意味著什么。

我們認(rèn)為：

–1級(jí)的主導(dǎo)和強(qiáng)制，在今天成熟的民主社會(huì)，道德上已經(jīng)是不被接受了，而且它往往是無(wú)效的，除非任務(wù)非常簡(jiǎn)單而且程序化。

1級(jí)交易型關(guān)系是圍繞角色期待及適合這些角色的行為規(guī)則建立的。它演變成了今天基礎(chǔ)性的管理文化，在很多機(jī)構(gòu)和組織中仍占主導(dǎo)地位。它依賴于規(guī)則、角色以及適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)距離的維持。

隨著文化以及世界不斷變化，相信我們需要一種更多地基于2級(jí)關(guān)系，有時(shí)甚至是3級(jí)關(guān)系和過(guò)程的新模式。

為什么需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)力模式？

我們?cè)诤芏嘟M織中看到一種深層的頑疾，最明顯的表現(xiàn)為向上和向下溝通的不斷失敗，反映了組織上下層級(jí)之間的漠不關(guān)心和缺乏信任。質(zhì)量和安全問(wèn)題不再產(chǎn)生于技術(shù)故障，而是來(lái)自于溝通中的“社會(huì)—技術(shù)”問(wèn)題。

讓問(wèn)題變得更糟糕的一個(gè)原因是， 至今為止發(fā)揮了巨大效用的管理文化也創(chuàng)造了一些盲點(diǎn)，降低了覺(jué)察能力，這會(huì)阻礙很多高管看到這些溝通病癥，并認(rèn)真對(duì)待 。

我們必須檢視一下，這種曾經(jīng)創(chuàng)造了大量成功的管理文化，其背后有著怎樣的價(jià)值觀阻礙了新的、更好的工作方式的產(chǎn)生。

向下溝通的失敗通常是因?yàn)閱T工既不理解、也不信任高管所制定和宣布的戰(zhàn)略或文化。員工通常感覺(jué)到，雖然組織不斷要求他們重視“團(tuán)隊(duì)合作”，但這與管理文化的深層元素是直接沖突的，比如競(jìng)爭(zhēng)式的個(gè)人主義，他們也在攀爬企業(yè)晉級(jí)階梯的過(guò)程中獲得回報(bào)。

在我們的經(jīng)驗(yàn)中，很多高管不愿意或者不能看到，他們所倡導(dǎo)的關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作、敬業(yè)度、靈活性和創(chuàng)造性的新文化其實(shí)被大家充耳不聞，因?yàn)樗麄儾辉敢飧淖冏陨淼男袨?，建立新的?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以支持新的合作性的價(jià)值觀。

向上溝通的失敗，通常是因?yàn)閱T工在他們不理解、不同意當(dāng)下?tīng)顩r，或者在組織運(yùn)轉(zhuǎn)中看到質(zhì)量和安全問(wèn)題時(shí)不能表達(dá)出來(lái)。

很多時(shí)候，正是這種不及時(shí)表達(dá)導(dǎo)致了致命的災(zāi)難。在醫(yī)療中，我們看到過(guò)醫(yī)院導(dǎo)致的感染以及不必要的死亡，原因要么是員工不向上表達(dá)，要么是在他們向上表達(dá)的時(shí)候，意見(jiàn)沒(méi)有被聽(tīng)取，或者被告知“不要擔(dān)心，安全流程會(huì)注意好這個(gè)問(wèn)題”，事后卻發(fā)現(xiàn)，并沒(méi)有采取什么措施。

自滿和不報(bào)告 （虛假陰性）通常是導(dǎo)致巨大損失的錯(cuò)誤背后看不見(jiàn)的原因。

當(dāng)員工偶爾成為問(wèn)題報(bào)告者，可能他們的意見(jiàn)會(huì)被接受，甚至可能帶來(lái)某些改變，但是通常，他們的個(gè)人職業(yè)生涯都要為此付出巨大的代價(jià)。

“不要只是給我提出一個(gè)問(wèn)題，除非你擁有解決方案?！边@樣的管理原則被廣泛引用。更令我們震驚的是一些高管告訴我們，事故率的增加，甚至一些意外死亡，只是“做事情要付出的代價(jià)”。我們?cè)?tīng)醫(yī)院管理者說(shuō)類似的話：“醫(yī)院本來(lái)就是會(huì)有人死亡的?！?/span>

同級(jí)溝通本應(yīng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作中很受推崇，但由于大家公認(rèn)職業(yè)生涯的獎(jiǎng)勵(lì)體系是建立在個(gè)人貢獻(xiàn)者之間的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的，對(duì)其重視程度大打折扣。

我們談?wù)搱F(tuán)隊(duì)合作，但是現(xiàn)實(shí)中獲得巨大經(jīng)濟(jì)回報(bào)和名譽(yù)的是那些個(gè)人明星。我們沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，或者沒(méi)有以團(tuán)隊(duì)作為承擔(dān)責(zé)任的主體。當(dāng)事情進(jìn)展順利，我們的目光會(huì)被一些明星人物吸引；當(dāng)事情進(jìn)展不順，我們會(huì)找到某些人予以指責(zé)。 我們大多數(shù)人都很了解組織中的“指責(zé)”文化。

在這些溝通問(wèn)題之外，我們看到了更多的問(wèn)題。

我們看到美國(guó)的企業(yè)仍然不斷推崇個(gè)人英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者，以及機(jī)器模式的層級(jí)組織設(shè)計(jì)。這不僅局限了它在員工敬業(yè)度、授權(quán)賦能、組織靈活性和創(chuàng)新能力上的目標(biāo)，也限制了它面對(duì)一個(gè)變得越來(lái)越具多面性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性 （VUCA）的世界的能力。

雖然很多管理者可能會(huì)否認(rèn)這一點(diǎn)，但我們認(rèn)為，這種 英雄模式導(dǎo)致了一種管理文化，管理者和員工的關(guān)系建立在–1級(jí)強(qiáng)制關(guān)系或1級(jí)層級(jí)官僚關(guān)系之上，產(chǎn)生于1級(jí)關(guān)系管理文化的領(lǐng)導(dǎo)模式依賴于愿景遠(yuǎn)大、極具魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，以戰(zhàn)勝在交易性、保持職業(yè)距離、基于角色的關(guān)系中所產(chǎn)生的漠不關(guān)心和對(duì)抗。

而且，這種交易性的領(lǐng)導(dǎo)和管理不僅導(dǎo)致上述的組織溝通問(wèn)題，甚至可能導(dǎo)致有些人所稱的企業(yè)之“惡”，因?yàn)?員工并非被看作整體的人存在，而是角色、商品和資源。

一個(gè)更接近于“惡”的極端例子。

在最近《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章中報(bào)道：一家大型雞肉加工廠雇用非法移民，讓他們?cè)诓话踩沫h(huán)境中工作，并威脅，如果他們抱怨工作環(huán)境，就曝光他們，讓他們被驅(qū)逐出境。

這些都充分地說(shuō)明，現(xiàn)有管理文化中存在著某些問(wèn)題，而這些問(wèn)題并非個(gè)人英雄模式所能修復(fù)的。

這最終會(huì)推動(dòng)變革團(tuán)隊(duì)建立起2級(jí)的個(gè)人化關(guān)系。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的獨(dú)特之處在哪里？

為了讓組織提高運(yùn)轉(zhuǎn)效能，推動(dòng)人們不斷提出的“文化變革”或“變革”， 新興的領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)施變革的組織追隨者之間需要建立更個(gè)人化、更具合作性的2級(jí)關(guān)系。

我們看到，在很多組織中，這樣的2級(jí)關(guān)系正在發(fā)展，在醫(yī)生與病人之間，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者與客戶之間，老師與學(xué)生之間，以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與其成員之間。他們?cè)絹?lái)越多地體驗(yàn)到，當(dāng)關(guān)系變得更個(gè)人化，事情運(yùn)轉(zhuǎn)變得更順利，大家在情感上的滿意度也更高。

個(gè)人化、開(kāi)放、信任的2級(jí)關(guān)系必須在工作團(tuán)隊(duì)中建立起來(lái)，以推動(dòng)文化的變革，幫助組織發(fā)展起面對(duì)VUCA的世界所需要的創(chuàng)新能力。

這些工作關(guān)系根據(jù)任務(wù)性質(zhì)的不同，有時(shí)候甚至?xí)虿煌燃?jí)的3級(jí)親密關(guān)系，比如在海豹突擊隊(duì)、陸軍特種部隊(duì)等軍隊(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)的時(shí)候 （盡管在層級(jí)關(guān)系體系，如辦公室或醫(yī)院中，3級(jí)關(guān)系可能依然被認(rèn)為是不合適的）。

在歷史上，當(dāng)任務(wù)需要的時(shí)候，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力曾以各種形式存在。

以下舉一些例子說(shuō)明。

在組織頂層建立團(tuán)隊(duì)責(zé)任機(jī)制

一家大型跨國(guó)化學(xué)行業(yè)企業(yè)集團(tuán)的CEO與11位下屬構(gòu)成的執(zhí)委會(huì)一起工作，并建立起大家作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)為組織的績(jī)效負(fù)責(zé)的機(jī)制。他們定期舉行討論和決定基本戰(zhàn)略的會(huì)議，相互在頻繁的見(jiàn)面中，在個(gè)人層面相互增進(jìn)了解。

為了實(shí)現(xiàn)這種聯(lián)合決策機(jī)制，他們?yōu)椴煌漠a(chǎn)品分部、國(guó)際分部以及職能分部建立了輪崗責(zé)任制，以3年為周期，這樣每個(gè)人都能夠?qū)I(yè)務(wù)有全面的了解，而不尋求在某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)國(guó)家、某個(gè)職能方面成為個(gè)人冠軍。

這樣的 共同責(zé)任機(jī)制，使得他們?cè)诿媾R艱難的戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)決策時(shí)，能夠進(jìn)行開(kāi)放的對(duì)話。他們創(chuàng)造了一種氛圍，每個(gè)人都可以在其中暢所欲言，并且，他們把這些價(jià)值觀傳遞給其他人，特別是他們自己的下屬。

最重要的是，他們接受了，學(xué)習(xí)以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)特別艱難的任務(wù)，并聘請(qǐng)了團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的咨詢顧問(wèn)，來(lái)學(xué)習(xí)如何成為一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。

他們常常外出開(kāi)會(huì)，回顧團(tuán)隊(duì)流程，并在一次次回顧中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)分散地分布到了他們之間。通過(guò)讓每個(gè)高管熟悉每個(gè)分部、每個(gè)地域單元、每個(gè)職能部門(mén)，他們避免了破壞性的各自為政。

這個(gè)例子說(shuō)明，即便是一個(gè)擁有很多分公司的跨國(guó)組織，也能 通過(guò)在不同的層級(jí)單元之間建立開(kāi)放、信任的關(guān)系，創(chuàng)造一種管理流程，讓不同的層級(jí)單元相互合作，并且承擔(dān)各自的責(zé)任。

層級(jí)關(guān)系的個(gè)人化

杰里 （Jerry）是一家大型全球化制造與服務(wù)企業(yè)剛退休的CEO。他是這樣描述他的領(lǐng)導(dǎo)和管理行為的：

在職業(yè)生涯早期，我就意識(shí)到， 企業(yè)的成功主要取決于技術(shù)上的能力和企業(yè)上下各個(gè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，不管他們的頭銜或職責(zé)是什么。

在我剛開(kāi)始擔(dān)任管理工作的幾個(gè)月，我花了很多時(shí)間與每個(gè)管理者、主管討論他們具體的工作，我問(wèn)了很多問(wèn)題，了解他們過(guò)去的業(yè)績(jī)、他們眼中未來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及他們所負(fù)責(zé)的活動(dòng)。我向每個(gè)管理者詢問(wèn)，如果他們處在我的位置，他們會(huì)怎么做，他們對(duì)我作為總經(jīng)理有什么建議。

我希望每個(gè)主管和管理者都能夠充分理解，并適應(yīng)我的管理風(fēng)格。

首先，我希望他們?cè)谟龅街卮髥?wèn)題的時(shí)候能夠告訴我，同時(shí)也希望他們能夠給出解決問(wèn)題的想法。

其次，我想了解他們對(duì)我們所討論的任何問(wèn)題的看法。我不僅想了解他們的觀點(diǎn)，而且希望他們?cè)诤臀矣胁煌庖?jiàn)的時(shí)候能夠和我討論。只有充分討論不同的想法，并考慮他們的風(fēng)險(xiǎn)和收益，我們才能獲得最佳的解決方案。

杰里所描述的就是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。他以此在組織上下，尤其是他和下屬之間建立起個(gè)人化的“助人關(guān)系”。

他通過(guò)自己的行為展示，即便是在層級(jí)制中，人與人之間的關(guān)系也不必然是獨(dú)斷的、充滿自上而下的指揮和控制。

創(chuàng)業(yè)公司如何為管理者授權(quán)賦能

20世紀(jì)50年代成立的DEC公司 （美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司，1998年被康柏96億美元收購(gòu)），讓我們看到其創(chuàng)始人作為一個(gè)謙遜領(lǐng)導(dǎo)者如何用25年的時(shí)間，建立了一個(gè)在規(guī)模僅次于IBM的成功公司。

這個(gè)故事也讓我們看到2級(jí)關(guān)系如何會(huì)失去，以及隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、越來(lái)越成功，內(nèi)部沖突和溝通障礙日益嚴(yán)重時(shí)，“把組織當(dāng)作一個(gè)機(jī)器”的理念如何會(huì)重新浮現(xiàn)。

肯·奧爾森是聯(lián)合創(chuàng)始人，他聘請(qǐng)了他所能找到的最優(yōu)秀、最聰明的年輕計(jì)算機(jī)工程師，與他們建立起2級(jí)關(guān)系，定期招募他們進(jìn)入“運(yùn)營(yíng)委員會(huì)”，組織他們參加兩天的公司外部會(huì)議，與他們討論他們應(yīng)該開(kāi)發(fā)怎樣的產(chǎn)品，提出關(guān)鍵性的問(wèn)題，鼓勵(lì)暢所欲言的頭腦風(fēng)暴，并更多地傾聽(tīng)，而非辯駁他們的意見(jiàn)。

開(kāi)會(huì)時(shí)，他常常會(huì)退到一邊，坐到房間的角落，或者陷入沉思。

在大家討論的過(guò)程中，他只是偶爾參與回來(lái)，提出尖銳的問(wèn)題，而從來(lái)不給建議。當(dāng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始建立起一些共識(shí)，大家開(kāi)始就某一個(gè)偏好的解決方案提出完善性的意見(jiàn)，肯就會(huì)回到會(huì)議桌，詢問(wèn)大家集體的決定是什么。

有一次，肯被問(wèn)到，為什么他不做出權(quán)威性的決定，而讓大家不停地討論下去。他回答說(shuō)：“首先，我沒(méi)有那么聰明。我也曾經(jīng)體驗(yàn)過(guò)，當(dāng)我做出一個(gè)決定，然后按照這個(gè)方向走下去的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人跟隨我一起走。”

他意識(shí)到做出一個(gè)決定并實(shí)施下去，需要建立互助合作的關(guān)系，而這依賴于完全的開(kāi)放和相互的信任。他明確提出，隱瞞或撒謊，不管是相互之間、對(duì)他或者對(duì)客戶，都是不允許的，一旦發(fā)生這樣的情況，可能會(huì)立刻被解雇。

他充分授權(quán)給他的關(guān)鍵人才，并讓自己依賴于他們。他讓市場(chǎng)來(lái)呈現(xiàn)，他們所做出的決定是好的還是不好的。他對(duì)他的員工謙遜，也對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)謙遜。

一般而言，在一個(gè)新創(chuàng)的公司，讓層級(jí)較低的員工參與制定戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)的決策是可能的，但是，如果一家公司已經(jīng)非常成功，在不斷增長(zhǎng)之中，而且成立年限已久，它也會(huì)開(kāi)始產(chǎn)生部落主義。

DEC到后期，肯被他曾經(jīng)授權(quán)培養(yǎng)的人逐漸邊緣化，董事會(huì)成員相互之間以及與肯之間沒(méi)有建立起2級(jí)關(guān)系，信任很快就遭到了侵蝕，這導(dǎo)致了一個(gè)令人悲傷，但可預(yù)見(jiàn)的結(jié)果。

這都是一些實(shí)際發(fā)生的案例，涉及組織生活的不同層級(jí)，共同點(diǎn)在于，一位謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)建立起2級(jí)關(guān)系，并使用團(tuán)隊(duì)管理的方式應(yīng)對(duì)層級(jí)制中的問(wèn)題，或者限制競(jìng)爭(zhēng)性的個(gè)人主義帶來(lái)的破壞性影響。

其實(shí)，今天的組織在做各種各樣的試驗(yàn)。它們?cè)诠膭?lì)更加個(gè)人化的關(guān)系的發(fā)展。

老板、直接下屬、團(tuán)隊(duì)成員以及其他人都把在更個(gè)人化的層面上，相互了解看作重要的事情，試圖促進(jìn)更加開(kāi)放、信任的關(guān)系，建立更高的心理安全感，讓大家能夠在遇到問(wèn)題時(shí)及時(shí)向上反饋，并能夠被聽(tīng)到。

在2級(jí)關(guān)系中，不一定意味著“我喜歡你”或者“我想成為你的朋友”或者“讓我們的家庭一起相處”，而是，通過(guò)語(yǔ)言、舉止讓你知道，我看到了你的整體存在，在這段關(guān)系中，我們一起合作，彼此依賴，試著信任彼此，并且試著把對(duì)方看作不只是一個(gè)合作的員工，或一位同事、一位團(tuán)隊(duì)成員，而是一個(gè)完整的人。

因此，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力既是一種個(gè)人行為，也是一種團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象。

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