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編者按：面對艱難的決定，人們往往因為恐懼而變得拖延。但你有沒有想過，不做決定其實也是一個決定？只是它往往只會讓情況變得更糟糕。本文從“為什么做決定這么困難”開始，介紹了人們在做決策時的心理，并通過幾個案例，分解和示范了決策的過程和方法。本文來自編譯，希望對您有所啟發(fā)。

需要知道

幾年前，我的《決策的藝術(shù)》（The Art of Decision Making，2019）一書出版后，我參加了BBC Radio 4 的節(jié)目 “我應(yīng)該留下還是應(yīng)該離開？”（Should I Stay or Should I Go）該節(jié)目以 Clash 樂隊 1981 年的熱門歌曲命名。這是我們在處理一段關(guān)系、一份工作、我們居住的家庭，或者任何其他的重大困境時，都會面臨的問題。

我的工作是高管教練，包括幫助人們做出艱難的決定，并最終由他們自己做出決定。與職場導(dǎo)師不同，我的任務(wù)并不是要提供建議，而是給人們提供工具和信心，讓他們相信自己的選擇，并根據(jù)這些選擇采取行動。

在本指南中，我會介紹一些工具和技術(shù)，以及如何使用它們來加速和改善你的決策過程。

為什么做決策如此困難

做決定是否艱難，并不取決于決定本身，而是決策者如何看待它。你可能會因為這些原因覺得很難做決定：

對你來說風險很高;

在兩個或兩個以上的選擇之間猶豫;

這個決定帶來了負面的回憶或恐懼心理。例如，某個選擇會讓人聯(lián)想到過去的令人失望選擇。這種情況也適用于那些對有挑戰(zhàn)對情況懷有心理情結(jié)的人，例如，一個決定可能會無意識地重新喚起過去的創(chuàng)傷事件，從而改變你的判斷。

想想看，當很多人都想抓住某個機會的時候，你卻在糾結(jié)是否要接受一個更高的職位和更高的報酬。這可能與人們害怕在高風險/廣受關(guān)注的職位上失敗有關(guān)。這也可能是因為，選擇留在不那么高級的職位同樣有吸引力，比如有更多的空閑時間。最后，對于這個人來說，也許跨越這個級別的職位會引發(fā)一系列源于童年的問題。我經(jīng)常在那些成功的專業(yè)人士身上看到這種情況，他們的重要決定，經(jīng)常受到過度活躍的“超我”的影響(父母或其他過去的權(quán)威人物的形象，無論這些人是否還活著)。

換句話說，決策是復(fù)雜的，并不一定是因為在兩個選項之間做選擇很復(fù)雜，更重要的是因為人類是復(fù)雜的。

“決定”（decision）一詞的詞源能幫我們進一步理解，它來自拉丁語 caedere，意思是“切斷”。決定把我們與其他選擇、其他機會以及更好結(jié)果的可能性切開。出于這個原因，做決定的行為感覺就像是自我造成的傷害。

逃避做決定實際上也是一種決定

面對一個困難的決定時，我們很容易簡單地選擇拖延。這種態(tài)度說明了做決定過程中最大的誤區(qū)：面對兩種選擇，我們?nèi)匀豢梢赃x擇不做決定，什么都不做。事實上，拖延不是拒絕做決定，也不是在時間上“凍結(jié)”一個決定，而是主動保持“不決定”。只有當你意識到拖延也是一種決定時，你才會開始意識拖延不那么有吸引力。此外，優(yōu)柔寡斷和拖延并不會把做決定的痛苦推遲到未來的某一天：而是把痛苦擴大到每一天的每一分鐘，直到你最終做出決定。

上世紀 90 年代美國心理學家托馬斯?吉洛維奇(Thomas Gilovich)主導(dǎo)的一項研究進一步證明，推遲艱難的決定可能是目光短淺的表現(xiàn)。吉洛維奇和他的團隊指出，雖然短期內(nèi)，人們會因為“錯誤的行為”(采取了導(dǎo)致令人失望的結(jié)果的行動)而感到更多的遺憾，但從長期來看，實際上是“遺漏誤差”導(dǎo)致了更多的遺憾——也就是說，由于沒有采取行動而產(chǎn)生了令人失望的結(jié)果。

因此，從長遠來看，明智的做法是采取行動、做出決定。正如北卡羅來納州杜克大學福庫商學院決策科學家、榮譽教授拉爾夫·基恩(Ralph Keeney)所說：“做決定是你有目的地影響生活的唯一途徑，其他的一切都是結(jié)果?！?/span>

如果你經(jīng)常或者偶爾因為做決定而掙扎——本文將幫助你理解背后的一些原因，并為你指出解決問題的方向。

要做什么

我鼓勵你帶著某個難以做出的決定閱讀這一部分，并利用相關(guān)練習來幫助你做決定。理想情況下，這個決定是你現(xiàn)在面臨的問題。但如果沒有，試著回顧一下過去的決定。

識別自己想要不同東西的部分

面對困難的決定時，很可能不同部分的你，想要不同的東西。例如，當決定是否預(yù)訂一個昂貴的假期時，一部分(謹慎的)你可能會認為這種花費是不合理的，而另一部分(享樂主義的)你更喜歡充分享受生活，而另一部分(嚴肅的)你認為工作應(yīng)該是第一位。做決定需要你自己不同部分之間的深思熟慮。解決這個難題需要讓他們圍坐在一張想象的桌子旁，讓他們對一個都能接受的結(jié)果達成一致。

在實踐中，試著寫下你想要的是什么，看看是否能找到一個解決方案，以優(yōu)化不同的內(nèi)在自我的共同愿望。即使找不到一個答案，認識到自己的欲望之間的競爭，也能幫助你更有效地思考決定。

保持距離

越糾結(jié)于某個艱難的決定，就會陷得越深。保持一定的心理距離，能提供一種視角，這是有效決策的關(guān)鍵部分。早在16世紀，西班牙牧師、神學家伊格內(nèi)修斯（Ignatius）就提出了三種方法，幫助你在面對艱難的決定時保持心理距離：

暫時放棄你喜歡的選項，客觀地考慮所有選項(詳見后文);

想象你正建議一個朋友做同樣的決定

最后但同樣重要的是，想象你在多年后（希望是幾十年），在臨終前回想這個的決定。

令人欣慰的是，即使是世界上最著名的投資者沃倫·巴菲特，也把自己一些最好的決策歸功于一種稱為10/10/10的方法：我今天做出的決定在10天、10個月、10年之后會有什么感覺?同樣。在你和你的決定之間制造更多的距離，從更大的角度看問題。

跳出思維定勢

“那時她還不知道想象是創(chuàng)造的開始。你想象你想要什么；你想怎樣，你就會怎樣；最后你會創(chuàng)造出你想要的東西。”

在這句話中，蕭伯納詩意地闡述了創(chuàng)造的過程始于想象。這也與做決定有關(guān)，因為我們經(jīng)常犯自我限制的錯誤。如果面臨兩到三個選擇，就很難做出決定，你可能忽略至少有一個更有創(chuàng)意的選擇可供選擇。

如何跳出思維定勢，看到潛在的可能性呢？一種方法是學習孩童的思維模式。

倫敦ESCP商學院創(chuàng)意營銷學教授、副院長瑪麗?泰拉德(Marie Taillard)是我的朋友，他說：“孩子們接受學校教育、不斷成長并成為追求高效的成年人，他們往往會失去創(chuàng)造力自信（creative confidence），這是一種積極情緒，來自于看待一項任務(wù)時，對預(yù)期結(jié)果沒有預(yù)設(shè)概念?！彼a充說：“事實上，成年人可以訓(xùn)練自己重新獲得創(chuàng)造力自信。成年人使用孩子的思維模式，比如體驗玩樂高積木帶來的興奮和開放感，就可以激發(fā)他們的信心，隨著時間的推移提高創(chuàng)造力。”

北達科他州立大學的心理學家讓一組研究生在做創(chuàng)造力測試之前想象自己7歲，結(jié)果他們的表現(xiàn)明顯優(yōu)于沒有這樣做的對照組。

另一種跳出思維定式的方法，是問問具備這種能力的朋友還有什么建議。

把目標列出來

目標是做決策旨在實現(xiàn)的最終目的。例如，如果我決定是否要搬回家，我為什么要思考這個決定？可能是因為我想要更多的空間，有一個更安全的社區(qū)，更好的交通工具，或者親近大自然，接近朋友和家人，或者是多個因素的結(jié)合。做困難的決定時，列出你的目標，并反復(fù)檢查每種決定能滿足多少個目標，這很重要。倫敦經(jīng)濟學院管理系的瓦倫蒂娜·費雷蒂(Valentina Ferretti)的研究表明，我們的決策常常受到目標范圍過窄的困擾(沒有跳出常規(guī)思維)。費雷蒂建議把目標的數(shù)量增加50%左右。看看你現(xiàn)有的目標，想想還能不能列出更多。

以與我共事過的戲劇導(dǎo)演米歇爾（Michelle）為例，為了提高劇院的上座率，她需要做一個決定。在她上任之前，這座離倫敦約一小時車程的劇院的上座率正在逐年下降。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，劇院籌集資金用于提高劇目的質(zhì)量，結(jié)果卻令人失望。盡管付出了艱苦努力，這一方法對上座率幾乎沒有任何影響。

董事會認為，劇院需要更進一步，從而吸引“大牌”。由此，米歇爾面臨著兩種選擇，是按照董事會鼓勵的那樣，采取原有的策略，還是選擇不同的道路。這種情況下，擴大目標的范圍就至關(guān)重要了。一項針對劇院觀眾和(同樣重要的)不去劇院的觀眾的調(diào)查提供了幫助。調(diào)查顯示，劇院的潛在觀眾往往會被這些因素“勸退”：劇院離家很遠(特別針對晚場演出)、缺少停車位、演出時間短、食品和飲料質(zhì)量差、售票處排長隊、網(wǎng)站效果和訂票體驗差。戲劇的質(zhì)量從來都不是問題。

隨著對決策相關(guān)的目標具備更深刻的認識，米歇爾（Michelle）開始安排更早的演出(讓倫敦人能趕上最后一班回家的地鐵)；與當?shù)卣畢f(xié)商，為劇院觀眾提供價格合理的停車位；對更少的節(jié)目做更長線的投資；重新配置服務(wù)人員和外包餐飲。剩下的那一小筆資金，米歇爾花在了劇院網(wǎng)站升級上，另一部分升級資金則用于投放網(wǎng)絡(luò)廣告。

通過將目標從 2 個增加到 8 個，米歇爾（Michelle）顯著地改善了決策和相伴而來的結(jié)果。兩年內(nèi)，盡管票價上漲 15%，票房收入還是增長了三分之一。對于劇院來說，這意味著游戲規(guī)則的改變，這讓劇院在今天能夠再次激發(fā)出開拓前沿的作品，而非僅僅依賴于保留劇目中的所謂“經(jīng)典”。

通過權(quán)重系統(tǒng)比較多個選項

通過從一套全面的目標系統(tǒng)來評估你的選項，其中一個選項通常會凸顯出來，并成為你最終的選擇。不過，在許多情況下，還需要做的更多。

劍橋大學圖書館的達爾文檔案館保存著查爾斯·達爾文日記中的一段重要摘錄。1838年，秉著一貫的理智嚴謹?shù)膽B(tài)度，他把結(jié)婚以及不結(jié)婚的利弊都寫在了一張紙上。 類似結(jié)婚清單，權(quán)衡利弊之下，他選擇了結(jié)婚。

《如何做決定》(How to decision, 2020)的作者安妮·杜克(Annie Duke)建議，分別思考你的每一個選擇，列出選潛在結(jié)果，并估算每一個結(jié)果發(fā)生的可能性。如果你發(fā)現(xiàn)自己很難遠離自己喜歡的選擇，或者很難擺脫潛在的非理性的積極或消極的偏見，那么這種方法就特別有用。

對我的客戶，我經(jīng)常使用以下方法來綜合目標并預(yù)測結(jié)果：

首先，你決定背后的目標是什么?

然后，你會給每個目標分配多少權(quán)重(從0到100%)：即，這個目標對你有多重要?

現(xiàn)在，轉(zhuǎn)到你可以選擇的每一個選項，你會給它多少分(1到10分之間)來實現(xiàn)不同的目標?

最后，我會讓我的客戶把這些選項匯總，并進行比較。得分最高的并不意味就是他們必須遵循的選項，但這個練習會讓人們問出什么對他們來說最重要。

選項一

選項二

選項三

傾聽你的情緒

不可否認，任何系統(tǒng)的練習都需要你以一種不完全科學的方式分配分數(shù)和概率，這依賴一種“直覺”。然而，這并不是這些方法的弱點，因為挖掘你的心靈的情感部分是有效決策的關(guān)鍵。在某些情況下，“直覺”是最根本的成分。

正如西格蒙德·弗洛伊德（ Sigmund Freud）所說:

在做一個不重要的決定時，我發(fā)現(xiàn)考慮清楚所有利弊是有好處的。然而，在重要的事情上，例如選擇伴侶或職業(yè)時，最終決定應(yīng)該來自潛意識，來自我們內(nèi)心的某個地方。我認為，在個人生活的重要決定上，我們應(yīng)該受本性深處的內(nèi)在需求支配。

神經(jīng)學家安東尼奧·達馬西奧(Antonio Damasio)最近的研究也強調(diào)了情緒在決策中的重要性。他的“身體標記假說”的研究表明，人們的直覺、感覺(面對不同選擇的身體反應(yīng))經(jīng)常在人們覺察到造成這些感覺的原因之前，幫助人們知曉自己的決定。所以，在面對困難決定時，學會傾聽自己的情緒和感受，它們會告訴你真正渴望什么。

如何才能觸及“我們本性深處的內(nèi)在需求”?弗洛伊德進入潛意識的“技巧”很好地記錄了這一過程：從催眠(雖然他后來放棄了這一做法)到夢、自由聯(lián)想。但我不建議通過心理治療來做困難的決定。值得慶幸的是，還有其他幫我們“深入挖掘”的方法。

一個更實際的方法是把每個選項都寫下來(每次在單獨的紙上寫半頁)，并在寫的時候探究自己的感受；以及，你對面前每張紙的感覺。如果你把它們一個一個地扔進廢紙簍，直到只剩下一個為止，你的情緒和感受會是什么？另一個控制情緒的捷徑是在考慮每個選項時閉上眼睛，在考慮不同選項時，試著辨別出你看到的顏色(眼睛仍然閉著)。例如，如果一個選項讓人想到深灰色，而另一個選項讓人想到更積極的亮橙色，這可能是無意識出現(xiàn)的另一個跡象……

我并不是說做決定只是一個關(guān)于直覺的問題。然而，將更理性的決策模式與更深層次的直覺進行比照，確實是有價值的。

使用微觀決策去克服慣性

選擇了最好的選項后，你需要采取行動。這是絆倒很多人的一環(huán)，他們發(fā)現(xiàn)行動很難，有時甚至不可能開始。擺脫這種困境的一個方法就是把大的決定，分解成一系列的小決定。

舉一個例子，想象一下，保羅在紐約的公寓已經(jīng)租了15年，他終于做出了一個重要決定——買房而不是繼續(xù)租房的。然而，他似乎無法對這一決定采取行動。對他來說，解決方法是將這個重大決策分解為一系列“微觀決策”，例如：

決定他可以投資的金額。為此，第一步應(yīng)該是給他的銀行或財務(wù)顧問打電話。

決定買房的地點，以及能讓他滿意的最小面積的房產(chǎn)。在這一步，保羅也應(yīng)該考慮其他目標(例如，房產(chǎn)和工作、朋友的距離遠離工作和朋友，是否接近公園等)。

決定有哪些可用的房子在他的預(yù)算范圍內(nèi)，并根據(jù)他的目標對他喜歡的房子進行排序。

這只是整個過程的開始，但是從這個層次的清晰開始可以創(chuàng)造一個勢能，讓事情更有可能往好的方向發(fā)展。

另一個我們不能采取行動的原因，是我們對所選擇的選項缺乏信念。在這種情況下，有必要重新審視本指南中前面列舉的每一個步驟，直到你對自己的最終決定更加自信。

關(guān)鍵點——如何做出艱難的決定

理解為什么做有些決定如此困難。不僅僅是高風險讓你難以做決定：有時原因來自你的過去。

避免做決定實際上就是一個決定。把一個艱難的決定拖延下去是很誘人的——但拖延本身就是一個決定，而且很可能是錯誤的那一個。

辨別自己想要不同東西的不同分身。搞清楚你想要的不同部分是什么，并試圖在這之間找到一個折衷方案。

創(chuàng)造和決策的距離。想象一下，你要如何建議你的朋友做一個同樣的決定，或者探索一下：如果你做出(或避免)這個決定，10天/10個月/10年后，你會有怎樣的感受。

跳出思維定勢。要解鎖思考同一處境的新方法，可以采用孩子般富有想象力的思維方式，或詢問一位特別有創(chuàng)造力的朋友。

列出你的目標。這個決定要成功，需要達到什么目標？囊括更多的目標能帶來更好的決策。

使用權(quán)重系統(tǒng)來比對多個選項。通過在一套系統(tǒng)中評估你的選項，那個最顯著的決定將有可能慢慢浮現(xiàn)。

傾聽你的情緒。學會傾聽自己的情緒和感受，它們是你真正渴望什么的有力指示。把選項寫下來會有所幫助。

使用分拆決定來克服慣性。做出決定后，很難知道如何開始實施它。可以把大的決定分解成一系列有重點的小決定。

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如何在壓力下做出艱難的決定

做出一些具有挑戰(zhàn)性的決定，需要時間。例如，選擇新的職業(yè)不應(yīng)該是你匆忙決定的事。在此類情況下，上面列出的步驟能幫助你取得信心。

從另一方面來看，有些決定需要在壓力下做出，有時甚至是在幾秒鐘內(nèi)。比如手術(shù)臺上的外科醫(yī)生，新冠疫情中的護士，為了避免即將發(fā)生的事故，而不得不改變飛機航向的空中交管員，或者不得不決定是否要讓一支救火隊堵上生命沖進著火的房子救人的消防員。

一般來說，在壓力下做決定至少會在三個方面影響人們的判斷：

在壓力下，即使沒有時間壓力，我們也傾向表現(xiàn)得好像有。實際上，我們擁有的時間往往比我們想象的要多。

壓力讓人們對眼前的情況抱有狹隘的看法。在高度緊張的狀況下，我們傾向把所有的注意力都集中在決策上，忽略可能至關(guān)重要的外圍信息。這被成為“認知隧道”（過度關(guān)注眼前的事物或者手頭的任務(wù)）。

另一些人則會遭遇相反的問題，經(jīng)歷“決策惰性”。這是英國法醫(yī)心理學家勞倫斯·艾莉森(Laurence Alison)創(chuàng)造的一個表達，尤其會出現(xiàn)在人們面臨兩個或兩個以上的糟糕選擇時。根據(jù)艾莉森的說法，“優(yōu)秀的決策者會判斷，進一步拖延的代價最終會超過他們做出的任何決定”。

高壓決策是英國心理學家、首席消防官塞布麗娜·科恩·哈頓(Sabrina Cohen-Hatton)的研究課題。她在指揮緊急服務(wù)事件的背景下，發(fā)展出了的高壓決策方法，也可以適用于企業(yè)世界、私人生活等許多其他領(lǐng)域。她建議個人和團隊問自己以下五個問題：

我們?yōu)槭裁匆鲞@個決定？

如果這樣做，我們認為會發(fā)生什么？

做這個決定的收益與風險成正比嗎？

我們對當前局勢是否有共識和立場？以消防任務(wù)為例，這意味著需要確保所有官員對形勢的解讀和遵循的方法達成一致。

集體決策是否符合我的專業(yè)判斷和經(jīng)驗？

讓我們看看這種方法如何應(yīng)用于企業(yè)界。那是一個不那么具有戲劇性的情況，你和你的同事必須決定如何應(yīng)對：當你喜歡的、非常出色的候選人露西，從你的主要競爭對手那里收到了比你的報價高出 30% 的薪酬（時間在流逝，因為露西告訴你，對方只給了她 24 小時做選擇）。擺在你面前的主要決定是，是匹配競爭對手的出價，還是放棄招聘露西的機會。

你需要確保你的決定不會被害怕錯過的恐懼所驅(qū)動。你還需要確保不會僅僅因為尊嚴，而拒絕這個有前途的候選人。采用科恩·哈頓的決策方法，在這種情況下，我建議你和你的團隊問自己以下關(guān)鍵問題：

確定你的團隊是否在朝著同一個目標努力：你想填補的職位是什么?有什么任職要求?

如果你與競爭對手的報價匹配或不匹配會發(fā)生什么?

如果你決定提高報價，對公司有什么影響（包括財務(wù)方面，以及資源分配和團隊管理方面）？另外，如果沒有招到露西，對你的業(yè)務(wù)會有什么影響?

你們都認為與競爭對手的報價相匹配是合理的嗎?

你傾向的決定與自己的職業(yè)/道德判斷矛盾嗎?還是你完全支持這個決定?

解決這些問題能幫助你克服壓力環(huán)境下的影響決策的偏見。

最后，值得記住的是，在做決策方面有困難，并不意味著我們有弱點需要“修復(fù)”。相反，這些困難可能說明你正在開拓新的領(lǐng)域，探索未知、拓展自己。在這種情況下，具有挑戰(zhàn)性的決定應(yīng)該被視為一種向上的召喚，讓你成長為更好的自己。并且，在這個過程中，你也可能會對自己有更多的了解。

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