今年8月，任正非發(fā)了一封企業(yè)內(nèi)部信

信中說：寒冬已至，未來3年，要把“活下去”作為最主要的綱領(lǐng)。

年營收超6000億的企業(yè)都喊“寒冬”了，所有創(chuàng)業(yè)者無不驚出一身冷汗。

因為，任正非之前很多次內(nèi)部信都被業(yè)內(nèi)視為“預(yù)言”，最終都大概率被驗證。

12年前，任正非寫下《華為的冬天》。

文中說：沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。誰有棉衣，誰就活下來了。

2019年元月，任正非又發(fā)內(nèi)部信說：“準(zhǔn)備過苦日子，放棄平庸的員工?！?/span>

隨后三年的國內(nèi)經(jīng)濟形勢如何，相信每位企業(yè)家心中都有答案。

華為創(chuàng)立至今，任正非始終保持著警醒意識，不敢懈怠。

按照任正非的說法，作為中國最著名的民營企業(yè)，華為一直在“艱難求生”。

創(chuàng)業(yè)至今，華為也確實經(jīng)歷了無數(shù)艱難險阻。

在創(chuàng)始人任正非的帶領(lǐng)下，華為終于頑強走過一個又一個的“至暗時刻”。

而在所有與華為共同渡過難關(guān)的人中，有個女人功不可沒。

華為幾乎每一次重大轉(zhuǎn)型，都離不開她的謀劃和決策。

她就是被稱為“華為女皇”的孫亞芳。

熟悉華為的人，肯定聽說過少年天才李一男，魄力十足的余承東，也知曉徐直軍、郭平、胡厚崑這樣的輪值董事長。

但華為內(nèi)部，能與任正非平起平坐的，唯有孫亞芳。

華為內(nèi)部也戲稱兩位大佬為“左非右芳”。

華為內(nèi)部郵件中，所有人都用全名，只有任正非與孫亞芳可以被稱為“總”。

連任正非在公司內(nèi)看到孫亞芳，也會恭敬地喊一聲“孫總”。

華為的許多人事任免和機密文件，只要孫亞芳看過之后簽字，就可以拍板了，任正非也不會過問。

因此，孫亞芳在華為被稱為“女皇”“國務(wù)卿”“花木蘭”……

所有這些標(biāo)簽歸結(jié)為一點，孫亞芳才是“最懂任正非的女人”。

可就是這位“最懂任正非的女人”，卻屢屢與任正非唱反調(diào)，甚至在人事安排上多次頂撞任正非。

孫亞芳管理市場部時，曾主持一次內(nèi)部人事安排會議。

會議開到一半，在外踱步多時的任正非忽然闖進來說：“市場部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性的干部，我看那個XX就不能晉升！”

老板發(fā)話后，所有人都傻眼了，不敢吭聲。

孫亞芳立即反駁道：“任總，你對他不了解，不能用這種眼光看他。”

任正非愣住了，隨即一揮手“那你們繼續(xù)討論吧”，悻悻離開了會議室。

那位不被任正非看好的干部在孫亞芳的堅持下，依然得到了晉升。

甚至，孫亞芳曾主動請辭，并帶領(lǐng)7000位市場部員工集體辭職，還讓華為因此掏了10億元賠償費。

就是如此“忤逆”的一員大將，任正非卻十分信任，賦予了她更大的權(quán)力。

1999年之前，華為并沒有設(shè)立董事長職位，公司里里外外都是擔(dān)任總裁的任正非親自打理。

可由于華為當(dāng)時在營銷、股權(quán)以及貸款等問題上處于困境，任正非心力交瘁，急需一名副手。

于是，任正非召開股東大會，多方做工作，最終讓孫亞芳成為董事長，專門負責(zé)外部溝通和協(xié)調(diào)。

任正非不但主動放權(quán)給孫亞芳，還經(jīng)常公開贊許其對華為的卓越貢獻。

能得到任正非的如此信任，孫亞芳究竟是怎樣的一個女人呢？

1955年出生的孫亞芳與任正非是貴州老鄉(xiāng)，彼此相差11歲，倆人交集也很晚。

1982年，孫亞芳畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，后被分配到新鄉(xiāng)國營燎原無線電廠工作，隨后進入中國電波傳播研究所當(dāng)研究員。

1985年，孫亞芳調(diào)到北京信息技術(shù)應(yīng)用研究所，工作體面，生活安穩(wěn)。

那時，任正非剛復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地工作。

1987年，任正非在深圳龍崗，籌資2萬元創(chuàng)立華為，靠代理香港一家程控交換機維持經(jīng)營。

90年代初，正值國家積極發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)，行業(yè)前景廣闊。任正非覺得代理別人的產(chǎn)品不如自己干，孤注一擲投入C&C08交換機的研發(fā)。

任正非當(dāng)時有一篇文章《對中國農(nóng)話網(wǎng)與交換機產(chǎn)業(yè)的一點看法》，里面就表達了對市場形勢的長遠看法。

文章提到：“中國電子工業(yè)中，唯有程控交換機有可能成為中國的拳頭產(chǎn)品?！?/span>

研發(fā)時期，任正非經(jīng)常跑北京找專家請教，因此結(jié)識了孫亞芳。

同是老鄉(xiāng)，又性格豪爽，彼此相見恨晚。

1992年，華為C&C08交換機尚在研發(fā)中，但任正非已囊中羞澀，連工資都難以為繼。

當(dāng)時，任正非曾在公司內(nèi)部發(fā)布“英雄帖”：誰能為公司籌集1000萬資金，可以一年內(nèi)不用來上班，工資照發(fā)。

只是那時的華為員工個個都是窮學(xué)生，毫無籌款能力。

聽到華為資金不足的消息后，孫亞芳毫不猶豫拿出自己全部積蓄，并通過自己的關(guān)系幫任正非貸款200萬元。

在任正非最艱難的時期，孫亞芳不僅為華為籌到“救命款”，還毅然接受了任正非的邀請，加入華為。

吸引孫亞芳的或許并不只是燦爛的行業(yè)前景，或許是任正非的熱情實在難以抗拒。

下定決心走自立研發(fā)路時，任正非心里清楚，華為的發(fā)展離不開高科技人才的加盟。

那年，在華為資金還十分緊張時，任正非就在高校林立的北京組建了研究所。

成立后不久，任正非前去視察，覺得招來的人太少。

時任所長辯解說，怕招來的人沒事兒干。

任正非生氣地說：“我叫你招你就招，沒事做，招來洗沙子也可以?！?/span>

這是句氣話，可也顯示出任正非求賢若渴的勁頭。

只是任正非說這話時，底氣并不足。

那時華為內(nèi)部不止在研發(fā)C&C08交換機，同時還有多個項目在進行。

由于資金鏈短缺，華為拖欠了員工數(shù)月的工資，內(nèi)部人心惶惶。

就在這時，華為賬上好不容易收到一筆拖欠多時的貨款。

喜出望外的任正非希望將錢投給研發(fā)，爭取盡快出成績；市場這邊希望錢能給供應(yīng)商結(jié)款，保障供應(yīng)。

大家爭論不休時，剛?cè)肼毜膶O亞芳站出來表示，這筆錢必須先給員工發(fā)工資。

她覺得產(chǎn)品研發(fā)不急于一時，供應(yīng)商可以再商量，但人心散了，隊伍就不好帶了。

一語驚醒夢中人，任正非趕緊將欠下的工資如數(shù)發(fā)放，甚至還補了一些獎金。

錢到位了，許多問題迎刃而解，研發(fā)人員的干勁也上來了。

1992年，放棄清華博士學(xué)位加入華為的鄭寶用，與華中科大校友郭平率先研發(fā)出可以包容500個電話用戶的HJD48交換機，給了整個團隊極大信心。

1993年，華為C&C08研發(fā)成功，以低于市場同類產(chǎn)品一半的價格迅速打開局面。

當(dāng)時，在蛇口的一家小禮堂內(nèi)，任正非抹著眼淚說：“我們活下來了”。

管理學(xué)有句話：所有事的問題，最后都是人的問題。

品嘗到人才帶來的甜頭后，任正非又在頭疼一件事：華為招來的市場銷售很多都是啥也不懂的大學(xué)畢業(yè)生，面對復(fù)雜的市場，只能算“游擊隊員”。

要將這些“游擊隊員”整編為能打硬仗的“正規(guī)軍”，就必須給他們找個專業(yè)、靠譜的“教官”。

思來想去，這個重任交給了孫亞芳。

孫亞芳很不解，她曾多次向任正非表示愿意沖鋒在市場一線，可卻要她退居幕后當(dāng)培訓(xùn)講師，實在想不通。

任正非給她“洗腦”說，華為的營銷人員早期都是類似小米加步槍的粗放銷售模式，還只是“土狼”階段，但是隨著集團發(fā)展，這種“游擊隊”模式已不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展，必須升級為“戰(zhàn)狼”，否則很難存活。

孫亞芳經(jīng)過任正非多次勸說，也意識到華為內(nèi)部必須有一套行之有效的銷售模式才能活下去，因此同意安排。

任正非對她做出指示：“敢打才能和，小輸就是贏。”

接手市場部后，孫亞芳花了半年時間對整個銷售團隊進行了高強度的專業(yè)集訓(xùn)。

在孫亞芳的帶領(lǐng)下，這支“狼性”十足的營銷隊伍，以其人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之豐聞名業(yè)內(nèi)。

專業(yè)上，孫亞芳要求每位市場人員對產(chǎn)品性能，要比自己女朋友的喜好還要熟悉。

細節(jié)上，在當(dāng)時各類銷售人員普遍不注重儀表時，她要求所有人在出席公開場合時，必須正裝打領(lǐng)帶。

代表企業(yè)形象的市場部員工無論在哪，都必須西服革履，儀表堂堂。

如果在公開場合儀容不整，或者沒系領(lǐng)帶，輕則被孫亞芳臭罵一頓，重則直接扣發(fā)獎金甚至開除。

孫亞芳錘煉的華為市場培訓(xùn)模式，核心就是使命感，也就是心里時時刻刻裝著客戶，想辦法與客戶建立關(guān)系。

早期，華為的銷售去拜訪客戶，許多不耐煩的客戶會以開會或者吃飯為借口離開。

可無論出去多久，等他們轉(zhuǎn)回辦公室，總能看到華為的銷售笑吟吟在那等著他。

有時，上班時間還沒到，華為的銷售已早早在客戶的辦公室門前候著。

簡單點說，孫亞芳培訓(xùn)出的“狼性”銷售，就是一種不達目的就誓不罷休的精神。

一本由前華為市場員工撰寫的《走出華為》書中描述：

我們的銷售人員，能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一星期。

上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。

哪怕你在某個小島上開會，我也會摸過去把你找到。

在定下市場部門“狼性”文化的基調(diào)后，孫亞芳轉(zhuǎn)到長沙做辦事處主任，隨后又成為華為主管市場、人才資源的常務(wù)副總裁。

1996年，任正非悄悄向?qū)O亞芳訴苦：華為發(fā)展很快，擁有數(shù)萬名員工，營收也達到了幾十億。但很多早年隨自己創(chuàng)業(yè)的老員工卻仗著老資歷在“摸魚”，導(dǎo)致其他員工積極性都在下滑。

無計可施的任正非是想讓孫亞芳幫忙想想辦法，可孫亞芳給的辦法是，自己帶頭辭職，還“煽動”市場部7000名員工，一起遞交辭職報告。

這讓所有華為人都驚呆了，難道連孫亞芳都覺得自己“功高蓋主”，想趁機搞分裂么？

任正非也很震驚，搞不清楚孫亞芳葫蘆里賣的啥藥。

直到孫亞芳告訴他，她經(jīng)過調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)雖然華為發(fā)展很快，但是內(nèi)部管理模式并沒跟上，許多“老人”躺在舒適區(qū)里走不出來。

經(jīng)過一番考慮后，孫亞芳決定 “以退為進”，自己帶頭辭職，通過競爭再上崗的方式實現(xiàn)集團內(nèi)部的大換血。

庸者下，能者上。

任正非對此大為贊許，立即在華為內(nèi)部推行了這項政策。

華為內(nèi)部，六位被譽為“封疆大吏”的辦事處主任被撤換，營銷體系中高達30%的人員因能力不過關(guān)而被辭退。

這場“大換血”中，連華為元老級人物也不可幸免。

原市場部總裁毛生江，曾是隨任正非一同創(chuàng)業(yè)的元老，在辭職再競業(yè)的考核中，被降職為終端事業(yè)部經(jīng)理；就連“功勛”人物，華為技術(shù)主管鄭寶用，也因考核不合格，被下放到后勤部門。

曾被任正非看好的研發(fā)新星李一男，則被貶至下屬公司任職。

此事也是李一男與大批華為員工，后來自立門戶的重要因素之一。

經(jīng)過激烈的競爭上崗程序，許多業(yè)績不達標(biāo)或者難以跟上公司發(fā)展的員工被淘汰，更多有沖勁，有能力的員工被提拔到管理崗位。

孫亞芳又通過引進IBM的咨詢公司，為華為量身定制了選、育、用、留四個人才體系模塊，華為從上到下煥然一新。

孫亞芳雖使出一記“狠招”，她卻并非不近人情的管理者。

面對那些被辭退的員工，孫亞芳再次與任正非交涉，華為最后掏出10億元作為相關(guān)人員的賠償金。

這筆賠償費用遠高于普通企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，基本能保障那些離去后的老員工衣食無憂。

那是孫亞芳的第一次辭職，也是華為內(nèi)部“浴火重生”的里程碑事件。

事后，任正非評論道：“經(jīng)過這次內(nèi)部調(diào)整，華為發(fā)展步伐迅速加快，負責(zé)人事的孫亞芳手里也有了充裕資金招募新鮮血液?！?/span>

1999年，華為一口氣從全國招了2000名畢業(yè)生，同時在全國重點理工高校放出豪言：“工科碩士全要，本科前十名也全要！”

當(dāng)時，華為招聘人員還混進國內(nèi)排名前十的理工高校男生宿舍，見到正打游戲的男生，就悄悄問：“同學(xué)，找到工作了么？”

2000年，全國城鎮(zhèn)職工月平均工資是780元；華為招進來的本科生月薪為5000元，碩士生是8800元，此外還有數(shù)萬到數(shù)十萬不等的分紅。

同在深圳的富士康，老板郭臺銘開會時抱怨：“華為的任正非，公司就在隔鄰。我們很多同事都辭職去華為，能拿到兩倍的薪水。”

郭臺銘話音剛落，辭職的員工更多了。

隨后兩年，已升為集團董事長的孫亞芳也讓許多下屬感受到她的厲害。

有次會議上，她詢問某部門的負責(zé)人是否看過一份相關(guān)報告？

對方含糊回應(yīng)，應(yīng)該看過了。

孫亞芳大為光火，批評道：“不能是應(yīng)該，有就是有，沒有就是沒有！”

那位負責(zé)人被當(dāng)眾訓(xùn)得面紅耳赤，下不來臺。

任正非聽到這個消息，哈哈一笑，說：“你們這下知道孫總厲害了吧！”

笑歸笑，任正非心里其實正憋著一肚子“火”。

2003年后，全球IT產(chǎn)業(yè)受金融危機影響，整體效益下滑，華為也受波及，營收出現(xiàn)首次下滑。

同時，美國思科副總裁還專程來中國，指控華為盜取思科部分源代碼，要求華為停止銷售并賠償。

彼時，中國剛剛?cè)胧?，對知識產(chǎn)權(quán)方面的指控十分敏感。

任正非面臨世界巨頭指控，營收下滑，以及昔日愛徒李一男背叛的復(fù)雜局面，情緒十分沮喪。

心情低落時，任正非經(jīng)常給孫亞芳打電話。

孫亞芳不僅能以女性特有的細膩開導(dǎo)任正非，也確實在各方面顯示出過人的能力。

在孫亞芳的建議下，華為決定與思科正面“死磕”，請來世界頂級律師團隊，邀請他們進入華為參觀。

經(jīng)過實地考察，律師們被華為的創(chuàng)新和研發(fā)能力所震撼，建議華為以“壟斷”名義反訴思科。

孫亞芳不僅采納了這個建議，還借助網(wǎng)絡(luò)力量，祭出了“民族企業(yè)”這張感情牌。

同時，孫亞芳在美國用流利的英文巧妙地調(diào)動輿論情緒，使華為獲得了廣泛的關(guān)注和同情。

最終，思科迫于壓力，與華為和解，任正非也總算松了一口氣。

公司事務(wù)離不開孫亞芳，任正非的私事也得靠她。

早先，任正非在伊朗出差，忽然聽到母親出車禍的消息，他心急如焚但一時又無法抽身回國。

當(dāng)時是孫亞芳趕去照料，并幫任正非處理了相關(guān)事情。

不久后，任正非患癌需要手術(shù)，擔(dān)心走漏風(fēng)聲引起負面影響，因此對外嚴格保密。

從任正非被推進手術(shù)室，到術(shù)后被推回病房，只有孫亞芳一個人陪著。

任正非手術(shù)全部流程都是孫亞芳親手操辦，而且效率奇高。以至于在任正非手術(shù)后，休養(yǎng)了好一段時間，都沒人發(fā)現(xiàn)他住院了。

值得一提的是，孫亞芳與任正非關(guān)系密切，也總能精準(zhǔn)領(lǐng)會后者的意思，但絕不是簡單地“唯上”。

就任董事長后不久，華為內(nèi)部再次遇到“新兵”戰(zhàn)斗力不足，“老兵”懈怠的問題。

董事會幾位大佬醞釀許久后，建議讓孫亞芳重啟幾年前的“辭職再上崗”模式，此舉也得到了任正非的認可。

孫亞芳對此堅決反對，提出早年的競聘是不得已的做法，現(xiàn)在的華為已經(jīng)逐步走向成熟，必須通過建立一套能上能下的彈性化機制去解決問題。

最終，任正非采納了她的建議。

脾氣火爆的任正非，經(jīng)常埋怨許多屬下難以領(lǐng)會自己的意圖，“笨得像頭豬一樣”。

可任正非唯獨不敢罵孫亞芳，還經(jīng)常公開引用她的發(fā)言，對其觀點十分推崇。

孫亞芳撰寫的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》《小勝靠智，大勝在德》《探索以色列崛起之跡》等文章被任正非在重要講話中多次引用。

2010年，當(dāng)國內(nèi)很多人不知曉孫亞芳是誰時，美國的《福布斯》雜志將她與時任美國“第一夫人”米歇爾?奧巴馬一同選為最有權(quán)勢的女性。

這是因為一方面，華為幾乎所有對外重要接待都由孫亞芳出面，她舉止優(yōu)雅，英語流利，給人留下深刻印象。

另一方面，孫亞芳就任董事長后，親手打造了華為的研發(fā)科技團隊，從世界各國廣泛招攬專業(yè)人才，并提出5G研發(fā)目標(biāo)，才讓華為成為今天世界級的研發(fā)與創(chuàng)新型企業(yè)。

可也是這年，被稱為 “最有權(quán)勢女性”的孫亞芳，卻被媒體曝出再度請辭的消息。

2010年10月27日，《每日經(jīng)濟新聞》發(fā)表一篇名為《傳華為地震，任正非10億送走孫亞芳》的文章。

文中稱，任正非打算逼走孫亞芳，為兒子任平接班鋪路，為了讓孫亞芳離職，華為愿意拿出10億作為“分手費”。

毫無疑問，華為的靈魂人物是任正非，孫亞芳無論多么出色，也只是其副手。

孫亞芳接手董事長職務(wù)后，不論如何雷厲風(fēng)行，華為內(nèi)部都公認她是一心為工作，從不拉幫結(jié)派。

因此，說孫亞芳“最有權(quán)力”不假，但“最有權(quán)勢”，倒也未必。

華為經(jīng)過幾次內(nèi)部管理體制改革后，任正非也始終堅持“職業(yè)化”道路，提出要淡化領(lǐng)導(dǎo)人色彩，但真正的核心崗位還是任正非說了算。

這次風(fēng)波的起源，據(jù)說是由于任正非有意讓兒子任平和女兒孟晚舟進入華為核心管理層EMT，但遭到董事長孫亞芳及其他高管的反對，孫亞芳以辭職來表達自己的態(tài)度。

最終，此事以孟晚舟入主華為董事會，并擔(dān)任CFO結(jié)尾。

華為是民企，任正非作為創(chuàng)始人想讓自己的孩子接班，也無可厚非。

但是，此事造成的負面影響太大，華為當(dāng)日便出面澄清，稱文章為空穴來風(fēng)，與真實情況完全不符。

五日后，《每日經(jīng)濟新聞》公開道歉，解釋因采編人員工作不嚴謹，報道內(nèi)容不實。

孫亞芳第二次內(nèi)部“請辭”事件也由此曝光，她的去留被人格外注意。

2011年1月，華為進行新一屆董事會選舉，孫亞芳繼續(xù)留任董事長一職，所謂“逼退”傳言就此戛然而止。

那年，《華為基本法》出臺。

任正非對此評價說：“華為像一只烏龜，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風(fēng)口所左右，只走自己的路?！?/span>

這話用來形容孫亞芳，或許更為合適。

經(jīng)歷過這次難得的高調(diào)“請辭”事件后，孫亞芳一如既往地低調(diào)。除了代表華為出席某些國際會議，幾乎再難看到她公開的報道。

2018年3月，63歲的孫亞芳再次向任正非請辭，得到同意，董事長職務(wù)由梁華接任。

執(zhí)掌華為19年，曾開創(chuàng)華為“芳非時代”的孫亞芳正式隱居幕后。

一年后，孫亞芳卸任上海集團總裁之位，悄悄退出華為。

此時，身處中美貿(mào)易戰(zhàn)的風(fēng)口浪尖之中的華為剛推出鴻蒙系統(tǒng)，疫情的陰云正籠罩全世界。

鴻蒙出自《山海經(jīng)》：“鴻蒙初辟本無性，打破頑冥須悟空?！?/span>

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

面對一個不確定的世界，或許只有把時間拉長，才能真正找到出路。

寒冬中，比拼的是耐心。

我們相信，那些在艱難時刻蓄勢，全力以赴的企業(yè)必將在破局后，迎來新的開始。

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