近兩年來，連鎖現(xiàn)磨咖啡市場蓬勃發(fā)展，尤其是隨著疫情政策的放緩，現(xiàn)磨咖啡市場的消費潛力逐漸釋放，頭部品牌呈現(xiàn)出強勁的增長動力。5月3日，星巴克發(fā)布第二季度財務報告。財務報告顯示，本季度星巴克中國凈收入增長3%，同店銷量增長3%，同店銷量增長4%，這是2021財年第三季度以來同店銷量首次增長。

進入瑞幸，重新定義中國咖啡業(yè)態(tài)

在過去的認知中，星巴克的成功來自于“第三空間”的創(chuàng)造。在我看來，這只是一個表象。第三個空間是星巴克創(chuàng)造的精英咖啡文化的載體。星巴克真正的推力是星巴克利用品牌趨勢和文化積淀，適應中國一線城市的快速發(fā)展和逐漸濃厚的商業(yè)氛圍。

在星巴克的帶動下，中國開設了大量獨立的精品咖啡店，而上海則成為世界上咖啡店數(shù)量最多的城市。在這個階段，咖啡不僅僅是飲料，咖啡作為飲料的價值反而成為附屬品，承載著情感價值、社會價值等其他特征。

一邊是賣環(huán)境，高溢價的現(xiàn)磨咖啡，另一邊是速溶咖啡，方便快捷，但犧牲了風味，伴隨著消費者需求的迭代，只有這兩種選擇，已不能滿足顧客。

對于白領(lǐng)來說，除了商業(yè)和社交場合，他們還需要日常飲酒，比如在家、上班的路上或者辦公室。這個時候，他們只想為咖啡本身買單，而不是承擔額外的溢價；對于學生來說，僅僅依靠咖啡來提神是必要的。隨著生活水平的提高，他們不再局限于速溶咖啡。同時，這些客戶對性價比有要求。除了速溶咖啡和星巴克承包的現(xiàn)磨咖啡外，顧客還呼吁更符合時代需要的咖啡品牌。

此外，我們應該看到，在經(jīng)濟快速發(fā)展的早期，完善的文化很容易被大眾接受，所以星巴克的發(fā)展具有先發(fā)優(yōu)勢。然而，當中國經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)型為發(fā)達經(jīng)濟體時，我們完善的商業(yè)氛圍使得咖啡文化不再是精英文化的附屬品，甚至精英文化也成為了一些負面詞匯。這時，咖啡的定位發(fā)生了變化，功能增強，但是沒有人承擔變化的需要。

瑞幸的進入打破了困境。瑞幸沒有選擇用領(lǐng)導者的方式打敗領(lǐng)導者，而是看到了與星巴克不同的場景——日常飲用。

2020年，很難說瑞幸已經(jīng)成為撬開中國咖啡市場的正確方式。因為在資本驅(qū)動的瑞幸1.0時代，我們無法相信和令人信服地證明瑞幸開辟了一條全新正確的道路，成為星巴克思考和學習的對象，尤其是事件前后。

然而，經(jīng)過近三年的全新?lián)Q血，瑞幸已經(jīng)成為一個以品牌和產(chǎn)品為基礎，以數(shù)字化和技術(shù)為驅(qū)動，專注于咖啡本身的“正宗”咖啡品牌。不斷增長和良好的財務報告數(shù)據(jù)也向人們證明了瑞幸新模式的成功。而且，近年來，星巴克的變化速度也在加快。這時我們才有勇氣下結(jié)論：星巴克身上有越來越多瑞幸的影子，瑞幸在中國開辟了一種新的咖啡模式。

①去空間化，現(xiàn)磨咖啡不再是少數(shù)人的特權(quán)。

長期以來，現(xiàn)磨咖啡屬于收入水平較高的人群。瑞幸的出現(xiàn)大大降低了現(xiàn)磨咖啡的消費門檻，使咖啡成為更多人日常生活的一部分。

瑞幸的店鋪類型包括快速取貨店和休閑享受店，核心店鋪類型是小面積快速取貨店，主要是自提貨和外賣。網(wǎng)上點餐的快速取貨方式不僅可以節(jié)省店鋪成本，還可以節(jié)省人工成本。

低租金成本，低人力投入，高坪效，這種方法可以極大地擠出咖啡價格中的“水分”，提高咖啡的性價比。

②大牛奶咖啡策略，制作適合中國人口味的咖啡

中國咖啡市場發(fā)展迅速，但咖啡本身的苦味仍然不被很多人接受。尤其是第一次接觸咖啡的顧客，很容易被咖啡特有的苦味“勸阻”。瑞幸發(fā)現(xiàn)了這一點，并推出了一系列適合中國顧客口味的牛奶咖啡。

瑞幸的奶咖以濃縮咖啡為基礎，加入牛奶、椰奶等風味物質(zhì)，不像美國人那么苦，比傳統(tǒng)拿鐵更新鮮。即使是新咖啡客戶也能享受到咖啡的醇厚魅力?；凇按竽炭А睉?zhàn)略，瑞幸頻繁創(chuàng)新，出口了一系列爆款:生椰拿鐵上市兩周年銷量突破3億杯；碧螺知春拿鐵首周銷量突破447萬杯；生酪拿鐵一周銷量突破659萬杯，突破瑞幸新產(chǎn)品銷量記錄...

這些兼具醇厚咖啡和口感兼容性的牛奶咖啡，讓咖啡進入了更多中國顧客的生活。陸金咖啡已經(jīng)成為大量中國顧客的第一次咖啡體驗。

③利用因特網(wǎng)思維制作咖啡，滿足便利

Z世代和移動互聯(lián)網(wǎng)一起長大，比上一代更注重便利。瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維迭代了咖啡購物體驗，大大提升了消費者體驗的便利性。

瑞幸成立之初就提供外賣服務，顧客不用出門就能享受到高品質(zhì)的咖啡；推出數(shù)字化“在線點” 現(xiàn)場取貨，點貨和取貨都高效方便；科學選址，店面位于年輕人的集中區(qū)域，顧客下樓走幾步就可以進店…

瑞幸已經(jīng)走過了五年。在過去的五年里，瑞幸重新定義了中國咖啡市場的狀態(tài)，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。之前有星巴克，之后有新茶玩家不斷涌入。然而，在如此激烈的競爭中，瑞幸擁有近萬家門店，并不斷擴大規(guī)模，成為中國咖啡市場的領(lǐng)導者。

最近瑞幸公布了2023年第一季度的財務報告，再一次證實了這一點，瑞幸的業(yè)績增長速度，遠遠超過了以前的老大哥星巴克。

2023年一季度，瑞幸門店規(guī)模進一步擴大，新開門店1,137家，季末門店9,351家，穩(wěn)坐中國門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌寶座；門店數(shù)量發(fā)展迅速，業(yè)績提升同樣強勁，瑞幸一季度凈收入44.367億元，較2022年同期增長84.5%；與此同時，利潤增長迅速，美國會計準則（GAAP）第一季度營業(yè)利潤為6.784億元，利潤率為15.3%，2022年營業(yè)利潤為0.161億元，營業(yè)利潤為0.7%。

在一定程度上，瑞幸咖啡已成為中國現(xiàn)磨咖啡市場的“拓路人”。在咖啡市場巨頭稱霸的情況下，瑞幸以差異化的戰(zhàn)略、領(lǐng)先的成績，走出了一條“新”之路。

星巴克顛覆“星巴克”

伴隨著瑞幸的強勢崛起，是星巴克在中國的生意，不性感。

隨著瑞幸的實力越來越強，星巴克的地位被動搖了。星巴克在中國的表現(xiàn)持續(xù)低迷，雖然有疫情的影響，但星巴克和瑞幸在疫情中的表現(xiàn)卻大不相同。星巴克的孤獨反映了“第三空間”的局限性。星巴克曾經(jīng)在中國靠第三空間贏了很多年，但是中國現(xiàn)在的磨咖啡市場已經(jīng)變了。

伴隨著中國現(xiàn)磨咖啡業(yè)態(tài)的變化，越來越多的消費者已不再是星巴克，消費咖啡的方式逐漸從“慢咖啡”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱炜Х取?/strong>。處境尷尬的星巴克開始放下身段。“去場景化”，提高咖啡的實用場景。