本論文轉(zhuǎn)載自工業(yè)技術(shù)

一萬億。

侯毅定下了盒馬未來十年的銷售目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，盒馬挖掘了永輝超市原首席執(zhí)行官李國，李國作為首席執(zhí)行官助理，與侯毅合作，全面推動盒馬擴(kuò)張。

此外，盒馬在戰(zhàn)略層面不斷提出新的零售、商品實力和多業(yè)態(tài)理念，確定了下沉市場、分銷半徑和自主品牌的擴(kuò)張方向。盒馬重啟擴(kuò)張不僅僅是為了盈利，更是為了估值。

自從阿里推出新的組織框架以來，盒馬能否率先突破沖刺上市，也成為市場關(guān)注的焦點。上個月市場消息傳出，盒馬正在為港股IPO做準(zhǔn)備，預(yù)計明年上市。盒馬暫時不會評論這一點。

除了上市，盒馬的八年看起來更像是重生。從阿里系降級到升級，從線上到線下，從虧損到盈利，從中心城市到全國市場，從外部品牌到自主品牌...盒馬的每一步都來之不易，能夠初步走出虧損局面，率先進(jìn)入新零售行業(yè)。

但是盒馬的多業(yè)態(tài)版圖還沒有平衡，除了盒馬鮮生等少數(shù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)一定利潤外，利潤還是建立在降低版圖成本的基礎(chǔ)上，相關(guān)業(yè)務(wù)還在探索中。隨著再次擴(kuò)張，盒馬不得不再次面臨成本問題。

壓力主要來自三個方面。一是放棄前倉后要承擔(dān)的高開店成本；二是線上訂單比例過高(戰(zhàn)略調(diào)整前線訂單比例超過70%)甚至難以在客戶訂單量不到100元時覆蓋配送業(yè)績成本；三高比例的生鮮SKU比例帶來了極高的損失，在稀釋和扣除損失之前，毛利水平已經(jīng)很低了。

尤其是隨著下沉業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，盒馬在過去幾年進(jìn)行了幾次調(diào)整，盒馬Mini暫停了擴(kuò)張，重啟了擴(kuò)張，跌跌撞撞。反復(fù)的戰(zhàn)略調(diào)整意味著下沉領(lǐng)域的開店成本難以消化，目標(biāo)客戶滲透率難以達(dá)到目標(biāo)，利潤不容易。

隱患也出現(xiàn)在盒馬的商品實力階段。盒馬首席執(zhí)行官侯毅將商品實力視為盒馬唯一的核心競爭優(yōu)勢，以商品實力為中心的新零供變革也是盒馬過去的戰(zhàn)略重點。然而，盒馬商品實力重塑過程經(jīng)常擠壓供應(yīng)商，食品安全和供需時效失衡。

八年來，隨著新零售的起伏，盒馬對自我造血的需求越來越迫切，這決定了它的擴(kuò)張不再僅限于規(guī)模論，門店的試錯空間也越來越窄。與擴(kuò)張相比，保持穩(wěn)定的毛利增長，平衡各種業(yè)態(tài)之間的競爭矛盾，加強(qiáng)自營品牌的低價能力，可以使盒馬的新零售模式更加可持續(xù)。

八年，兜轉(zhuǎn)輪回

盒馬作為中國第一家新零售商超市，被列為阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的實驗樣本。自2015年盒馬生鮮第一家店開業(yè)以來，盒馬的探索之路相當(dāng)坎坷，付出的代價也非常明顯。

根據(jù)想法，盒馬的新零售模式不同于傳統(tǒng)的零售商店模式。它追求的不是店鋪的利潤，而是以線下店鋪為基礎(chǔ)，利用大數(shù)據(jù)支撐數(shù)字在線平臺的能力。在這個過程中，物流業(yè)績和流程優(yōu)化可以智能化。

實際結(jié)果是，在擴(kuò)張過程中，盒馬要不斷投入資金支持門店運(yùn)營和物流配送體系建設(shè)，效率無法平衡成本，導(dǎo)致盒馬不可避免的損失。

其中，僅開店成本就大大降低了盒馬的收入。盒馬鮮生店的開店成本在2000萬到3000萬之間，小店模式的Mini店也需要幾百萬。

隨著網(wǎng)站越來越多，覆蓋面越來越大，盒馬在供應(yīng)鏈和性能成本方面的優(yōu)勢也越來越突出。同時，由于店鋪選址考慮到電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的均衡布局，需要在原產(chǎn)地周圍修建生產(chǎn)線，配備冷鏈運(yùn)輸車輛和預(yù)包裝裝配線，盒馬的采購成本和倉儲成本增加了幾倍。

再加上其他新零售形式的競爭和傳統(tǒng)超市的線上轉(zhuǎn)型，盒馬的盈利能力和GMV都沒有達(dá)到預(yù)期。經(jīng)過一番擴(kuò)張，盒馬的運(yùn)營也進(jìn)入了減速關(guān)店的時期。

最后，在侯毅“2019，填坑對決”的演講中，以盒馬為樣本的新零售理念走下神壇，盒馬也從單個業(yè)務(wù)群體降級為業(yè)務(wù)群體的子業(yè)務(wù)部門。

雖然盒馬的損失從2022年開始有所改善，但更多的是由盒馬的主要業(yè)態(tài)帶動的。在全面盈利的前提下，業(yè)態(tài)壓縮和批量關(guān)店形成的成本控制是不可或缺的。

盒馬的收入困境更多的是由它的基因決定的。盒馬最初的定位是城市零售商的超級升級，試圖通過強(qiáng)大的線上能力和零售一體化策略實現(xiàn)成本效率銷量的雙重增長。然而，當(dāng)盒馬將業(yè)態(tài)延伸到社區(qū)、郊區(qū)等下沉領(lǐng)域時，盒馬的定價優(yōu)勢和產(chǎn)品能力大大降低。

可以看到，盒馬成立后，盒馬鮮生、盒馬站、盒馬里、盒馬菜市場、盒馬F2等先后推出。、盒馬Mini店、盒馬市場、盒馬鄰里、盒馬X會員、盒馬奧萊店等10多種業(yè)態(tài)?，F(xiàn)在這些形式大多還沒有真正流行起來，只有少數(shù)盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊等有擴(kuò)張概率。

由于基因的限制，盒馬的野心必然受挫，資本故事并沒有向計劃書中描述的那么順利。結(jié)果，盒馬的戰(zhàn)略方向反復(fù)變化，時間、財力和市場流失來回調(diào)整。

下沉戰(zhàn)略就是證明，典型的例子就是盒馬Mini。

放棄前置倉庫后，盒馬將盒馬站整合到盒馬Mini，旨在爭奪核心商業(yè)區(qū)以外的社區(qū)超市和前置倉庫市場。2020年，侯毅透露，盒馬將成立100家盒馬店，成為盒馬全國第二家快速復(fù)制的業(yè)態(tài)。

雖然侯毅準(zhǔn)確判斷了前置倉模式的缺點，防止了日常優(yōu)秀新鮮食品等前置倉玩家的破產(chǎn)，但盒馬Mini仍未能擺脫下沉領(lǐng)域的流量、毛利和消費(fèi)問題。隨后，盒馬Mini擴(kuò)張暫停，大量門店停止線下營業(yè)。

截至2022年8月，實際運(yùn)營的盒馬mini只有22家，其中18家位于上海，4家位于北京，下沉戰(zhàn)略失敗。去年，盒馬重組了三大業(yè)務(wù)部門，包括盒馬鮮生業(yè)務(wù)部門、盒馬MAX業(yè)務(wù)部門、盒馬NB業(yè)務(wù)部門、盒馬鮮生業(yè)務(wù)部門、盒馬X會員店和盒馬奧萊。盒馬Mini讓位于盒馬奧萊。

盒馬奧萊承接盒馬鮮生店和盒馬Mini店的臨時商品，以折扣的方式集中降價銷售，在成本消費(fèi)上更有優(yōu)勢。侯毅還將盒馬奧萊視為下沉市場的新王牌。

侯毅說，從2023年開始，盒馬打折品牌“盒馬奧萊”將是品牌最重要的戰(zhàn)略項目，沒有一個。侯毅優(yōu)先考慮盒馬奧萊，更注重它的低價。這也說明，歸根結(jié)底，下沉市場的玩法是價格決定增加。

在奧萊店的支持下，盒馬再次重啟了Mini店鋪的擴(kuò)張。今年，盒馬將在全國范圍內(nèi)增加盒馬Mini店鋪，并在3-5公里內(nèi)推出免費(fèi)配送服務(wù)，目前正在鄭州、長沙等二線城市試點。

雖然盒馬奧萊等下沉業(yè)態(tài)在上海等一線城市效率較高，但低線城市的消費(fèi)能力和偏好能否跟上擴(kuò)張節(jié)奏，也為盒馬的擴(kuò)張戰(zhàn)略調(diào)整埋下了隱患。

商品力存短板

沒有自主品牌的比例，盒馬扭虧為盈。

為了提高門店的毛利水平，盒馬近年來將自主品牌作為零售轉(zhuǎn)型的重點，自主品牌也是盒馬產(chǎn)品實力的重要載體。盒馬打算通過自己的品牌效應(yīng)，發(fā)揮差異化的競爭優(yōu)勢，從而擴(kuò)大與傳統(tǒng)門店、生鮮配送、倉儲會員門店的差距。

從生產(chǎn)和銷售模式來看，盒馬的自主品牌大多采用代工生產(chǎn)的方式，也與其他廠商合作使用聯(lián)名產(chǎn)品。使用自主品牌，盒馬優(yōu)勢突出，主要靠其數(shù)字零售能力。

一般來說，零售企業(yè)的自有商品通常存在供需失衡、IP熱度低、管理混亂等問題。但基本上，盒馬的線上線下消費(fèi)回購數(shù)據(jù)是用模型準(zhǔn)確描繪客戶的消費(fèi)畫像，需求是通過C2M反向定制傳遞到產(chǎn)業(yè)鏈上游，從而生產(chǎn)出更符合客戶喜好的產(chǎn)品。

掌握了產(chǎn)銷渠道，盒馬逐漸將自主品牌的產(chǎn)品實力滲透到貨架上。從第一家店布局開始，盒馬就推出了自主品牌的五常稻米，然后在所有品類中不斷迭代，推出了盒馬日鮮、盒馬作坊、盒馬MAX、盒馬有機(jī)等自主品牌，包括生鮮、休閑小吃、熟食、烘焙、鮮花、飲料、日常生活等。

根據(jù)消費(fèi)者需求，盒馬將自主品牌分為三類:以盒馬藍(lán)標(biāo)、盒馬作坊、盒馬日常生活為主的家庭日常用品；以盒馬金標(biāo)和帝王鮮為主的進(jìn)口食材；全球稀缺商品，主要是盒馬黑標(biāo)。

2022年下半年，盒馬自主品牌產(chǎn)品超過1200種，銷售比例達(dá)到35％，與costcostco相比，比例同比翻倍。、國際零售巨頭如山姆基本持平。盒馬貨架上覆蓋著越來越多的“盒品牌”，使得盒馬自主品牌的產(chǎn)品界限逐漸模糊。

尤其是在一些特定的渠道，比如盒馬X會員店，自有品牌產(chǎn)品的比例已經(jīng)可以達(dá)到50%。與同行業(yè)相比，盒馬自主品牌的擴(kuò)張力度最大，規(guī)范自產(chǎn)自銷的方式似乎有更大的盈利空間，但存在的不足也非常明顯。

首先，價格更高。盒馬在產(chǎn)品選擇上一直以多元化為導(dǎo)向，質(zhì)量和銷量都比價格先，這讓很多消費(fèi)者很難有購買欲望。有客戶表示，盒馬鮮生銷售的蔬菜價格普遍高于市場價格。雖然看起來很干凈，但同樣的菜也可以以更低的價格買到。

即使是盒馬X會員店，與山姆相比，商品性價比一般，反映了選擇的倉促和劣勢。雖然盒馬在短時間內(nèi)推出了1000多個SKU，但沒有性價比，銷量自然不會增加。

其次是成本問題。為了追求多元化，盒馬不得不加快產(chǎn)品迭代的頻率，自主品牌的研發(fā)也需要成本。雖然盒馬的R&D速度保持領(lǐng)先，但市場需求多變，投入的R&D成本可能因貨物下架而無法挽回。

最后是質(zhì)量問題。由于食品獸藥殘留超標(biāo)、食品農(nóng)業(yè)殘留超標(biāo)、虛假廣告等問題，盒馬多次被列入食品安全黑名單。

此外，與商品實力相關(guān)的配送響應(yīng)也存在不足。盒馬的配送服務(wù)長期以來一直受到批評。即使在盒馬生鮮，客戶在網(wǎng)上購買商品后也會經(jīng)常遇到平臺強(qiáng)制取消訂單的情況。

如果在價格上沒有優(yōu)勢，那么盒馬的核心競爭優(yōu)勢就無從談起，尤其是面對下沉市場。無論是電商企業(yè)還是新零售，供應(yīng)鏈重塑商品流通成本，必然會導(dǎo)致低價趨勢，這就要求盒馬在追求產(chǎn)品選擇標(biāo)準(zhǔn)的同時，也要注意定價能力。

在侯毅看來，盒馬的商品實力由兩個方面組成:創(chuàng)新能力和低價能力。顯然，僅僅通過盒馬奧萊創(chuàng)造生態(tài)低價能力是不夠的。對于盒馬來說，實現(xiàn)全業(yè)態(tài)低價能力是另一個成本考驗。

除了自己的品牌，盒馬還把預(yù)制菜變成了商業(yè)力量。年初，自主品牌、大進(jìn)口菜品和預(yù)制菜品分別被盒馬列為一級部門，預(yù)計今年預(yù)制菜品銷售額將超過50億元。為了增加預(yù)制菜品的銷量，盒馬減少了原有新鮮即食食品的比例，增加了預(yù)制菜品和3R商品(即烹飪、即食、即熱)、自主品牌商品比例。

5月9日，盒馬在上海發(fā)起預(yù)制蔬菜生態(tài)聯(lián)盟。侯毅透露，10月份將給出以預(yù)制蔬菜為核心的全新品類結(jié)構(gòu)的盒馬生鮮店，預(yù)計約5000平方米。

無論是預(yù)制蔬菜還是自有商品，盒馬的新零售探索都是基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持，隨著盒馬品牌比例的增加，盒馬肯定會延伸到供應(yīng)鏈的上游。一強(qiáng)一弱，盒馬的新零供關(guān)系也趨于失衡。

供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)

從新零供1.0到2.0，從多樣化的商品到自主品牌，盒馬在供應(yīng)鏈中的地位發(fā)生了變化：從賦能者到主導(dǎo)者。

這與新零售行業(yè)供應(yīng)鏈的演變趨勢是一致的。在新零售初期版本中，零供關(guān)系更傾向于馬云提出的線上線下與現(xiàn)代物流的融合，強(qiáng)調(diào)線上零售公司對人貨場的重構(gòu)，屬于賦能者的作用。

經(jīng)過多輪迭代的新零售形式，零售商的野心遠(yuǎn)不止線上，他們的觸角逐漸向供應(yīng)鏈上游延伸，以強(qiáng)大的話語權(quán)和資本支持自主品牌的培養(yǎng)，目的是實現(xiàn)產(chǎn)銷主導(dǎo)。在角色變化之間，零售商和供應(yīng)商之間的合作失衡，所謂的“商店欺騙客戶”經(jīng)常發(fā)生。

客觀來說，作為新零售的代表企業(yè)，盒馬在過去幾年的供應(yīng)鏈拋光方面處于領(lǐng)先地位，投入數(shù)百億建立的自有生鮮物流系統(tǒng)骨干網(wǎng)絡(luò)具有很大的生產(chǎn)能力優(yōu)勢。供應(yīng)鏈中心連接直采基地和盒馬多業(yè)態(tài)門店，將生鮮加工、中央廚房與商品流通功能相結(jié)合，實現(xiàn)生產(chǎn)、供銷一體化。

供應(yīng)鏈一體化意味著盒馬不僅要從供應(yīng)鏈上游保證產(chǎn)品質(zhì)量，還要兼顧供應(yīng)鏈下游的終端消費(fèi)者感受。這種相對較重的供應(yīng)鏈模式很難復(fù)制，構(gòu)成了強(qiáng)大的競爭壁壘。

但問題是，盒馬自主品牌的滲透和低價需求促使其加速向供應(yīng)鏈上游延伸，導(dǎo)致零供關(guān)系完全以盒馬為主，可能會壓縮供應(yīng)商的生存空間。這一點也可以從盒馬新零供關(guān)系的演變中看出。

在新零供1.0戰(zhàn)略階段，盒馬被改變了。當(dāng)時盒馬對供應(yīng)商充滿誠意，宣布不收取任何費(fèi)用，包括入場費(fèi)、通道費(fèi)、店鋪慶典費(fèi)、條碼費(fèi)等。盒馬成為新零售的領(lǐng)頭羊，以賦能角色為行業(yè)降低成本。

三年后，盒馬宣布進(jìn)入新零供應(yīng)2.0階段，供應(yīng)商的一切都發(fā)生了變化。在這個階段，盒馬推出了盒馬X加速器，其本質(zhì)是為供應(yīng)商開啟一場淘汰賽，只有適應(yīng)盒馬系統(tǒng)和符合盒馬標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商才能留下來。

強(qiáng)硬的態(tài)度背后，盒馬體積增加，話語權(quán)增加。為了增強(qiáng)商品實力，盒馬以孵化的方式打造了以盒馬為核心的新零售供應(yīng)鏈，卡住了產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的每一個環(huán)節(jié)。

對于供應(yīng)商來說，盒馬的決定性議價能力也受到了批評。一些盒馬供應(yīng)商曾經(jīng)指責(zé)盒馬商店欺騙顧客。在供應(yīng)過程中，盒馬必須供應(yīng)足夠的貨物，如果數(shù)量不足，他們將被罰款。當(dāng)采購量過大，無法銷售時，還規(guī)定供應(yīng)商強(qiáng)制退貨。因為供應(yīng)商的貨款被盒馬壓低了，我們不得不忍氣吞聲。

為了保證客戶體驗，盒馬對供應(yīng)商的嚴(yán)格篩選和管理是無可非議的，但這也可能在一定程度上犧牲供應(yīng)商的利益。從長遠(yuǎn)來看，盒馬過于集中的供應(yīng)鏈主動權(quán)可能會進(jìn)一步降低供應(yīng)商的盈利空間，一旦供應(yīng)商粘性降低，可能不利于盒馬的擴(kuò)張，尤其是下沉市場的供應(yīng)鏈穩(wěn)定。

此外，盒馬的零供應(yīng)系統(tǒng)也存在利益聯(lián)系混亂的情況。據(jù)相關(guān)報道，盒馬鮮生很多員工因腐敗被調(diào)查，案件涉及收取供應(yīng)商利益費(fèi)。這與盒馬創(chuàng)造的讓步形象背道而馳。

隨著新經(jīng)理的加入，盒馬的供應(yīng)鏈控制可能會進(jìn)一步加強(qiáng)。在擔(dān)任盒馬CEO助理之前，李國是永輝生鮮供應(yīng)鏈的靈魂人物，幫助永輝建立自己的供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈管理是其負(fù)責(zé)盒馬奧萊業(yè)務(wù)的重中之重。

在供應(yīng)鏈的最后，盒馬正試圖擴(kuò)大配送范圍，聚集更多訂單，以取代高成本的商店。雖然看起來是業(yè)務(wù)范圍的延伸，但更多的是無奈。

一方面，盒馬在一線城市擁有密集的店面和相對飽和的市場，因此必須擴(kuò)大到低線城市，以獲得增量空間。另一方面，隨著資產(chǎn)模式的增加和開店成本的降低，盒馬只能更加謹(jǐn)慎地擴(kuò)張，以較小的試錯成本贏得更大的利潤空間。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com