如果你計劃創(chuàng)業(yè)，或者正在創(chuàng)業(yè)的話，那一定要看看 Notion 這家公司的發(fā)展路徑。最近很多朋友和我聊 SaaS 公司霧暗云深的未來，討論的最后，我都會用這句話作為收尾。Notion 從創(chuàng)立到現(xiàn)在，我認為有兩件事值得我們學習：

第一，保持人員的精簡，從一開始就考慮產品的盈利能力。第二，持續(xù)解決用戶的剛需問題，而不是簡單的堆疊功能。

從 2015 年到現(xiàn)在，絕大部分中國 SaaS 公司都沒有盈利。為什么？我覺得很重要的一個原因是資本泡沫的那些年，大家從來沒有把 SaaS 當作一門真正的生意來做，心里想的都是怎么借力資本，快速實現(xiàn)營收和用戶的雙增長，然后基于此增長曲線快速完成 IPO。

那段話里，我用了兩個快速，屬于刻意為之。甚至，快速都不夠形容當時大家的經營思路，記得那會 SaaS 圈子里還流行一本叫《硅谷藍圖》的書，封面上赫然寫著副標題：新一代銷售組織極速增長的秘密。你看，極速。神不神。

資本成為了重要的推手?，F(xiàn)在感覺不可思議，但當時，不管是投資人還是創(chuàng)業(yè)者，大家不都這么想的么？愿意踏踏實實步步為營，做收入，拿利潤的公司有多少？對于這個問題，機構投資人心里門清。

如果眼界再放寬一點點的話，其實也不只是 SaaS 企業(yè)入寒冬，而是大部分沒有盈利的創(chuàng)業(yè)公司都入了寒冬。比如，兩年前風風火火的基礎軟件類創(chuàng)業(yè)公司，你看看是不是也在哀號？

本質上就是資本回歸冷靜了，創(chuàng)業(yè)公司需要自己輸血了。

中國肯定需要 SaaS，只是到了去偽存真的階段。過去，資本浪潮之下，中國催生了一大批 SaaS 公司，各個領域都有。

去年做私域軟件測評的時候，我發(fā)現(xiàn)私域類的產品都有十幾個，我的判斷是市面的需求養(yǎng)不活這么多玩家，接下來的幾年，勢必會進行新一輪的優(yōu)勝劣汰。其他細分領域也類似。

所以，我的感覺和結論是這樣：

第一，不能解決剛需問題的 SaaS 很難存活。對于這類產品，放棄標準化的執(zhí)念，走大客戶、定制化、重服務的路子反而是明智的。先把它做成一門可以自給自足的生意。

第二，量入為出，保持團隊的精簡。如果前端的營收帶不起來后端的產研團隊，那就果斷地縮減人員。當下，企業(yè)的成本優(yōu)勢已經成為重要的經營優(yōu)勢了。另外，產品的不同開發(fā)階段，需要的人員規(guī)模和結構也是不一樣的，這一點需要意識到。

第三，嚴格控制人員成本的另一個好處是必須想清楚產品邊界。與其勤奮地做很多功能，不如把剛需點做深做透，提高壁壘。邊界之外的，堅決不碰，或者一個階段之內堅決不碰。不要客戶喊什么就給什么，需要甄別。

第四，盡可能多地開放 API，這樣客戶可以把產品嵌入到具體的工作流之中。通過 API 的方式，你的產品也可以和別家產品做好協(xié)同和連接。在降本增效以及人力成本升高的大背景下，企業(yè)會想清楚接 SaaS 比自己干省錢省事的邏輯。

第五，先讓它成為一門生意，不要一上來就互聯(lián)網思維宏大敘事。切中一個細分市場，養(yǎng)活幾十個員工，大家過得很體面，這也是不錯的選擇。Basecamp 就是這樣的模式。

第六，如果你的創(chuàng)業(yè)項目是產品驅動的，那在初期（PMF 之前），一定不需要太多人。慢就慢點，可以容忍慢。因為只有產品的核心邏輯對了，加人才能有效。要不然，你可能會死得更快。

第七，是否有持續(xù)的接近剛需的需求，是判斷一個商業(yè)模式能否成立的標準。這句話是俞敏洪多少年前談“在線教育到底是不是未來”時提到的，現(xiàn)在看，依然在 SaaS 的邏輯里成立。

第八，再不厭其煩地推薦你看看 Notion 這家公司是怎么一步步探尋剛需，以及控制成本的。

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