Uber，從中國(guó)銷(xiāo)聲匿跡，活成了滴滴羨慕的樣子。

根據(jù)最近的統(tǒng)計(jì)，Uber的市值飆升至1600億美元，比蜷縮在粉單市場(chǎng)的滴滴高出6倍。

可以在過(guò)去兩家公司的正面對(duì)抗中，Uber顯然輸多贏(yíng)少：

起初，優(yōu)步以網(wǎng)絡(luò)汽車(chē)創(chuàng)始人的身份，以20億美元的降維攻擊中國(guó)市場(chǎng)。最后，它以“賣(mài)身”的滴滴結(jié)束，給了滴滴一個(gè)“優(yōu)步屠夫”的稱(chēng)號(hào)。

當(dāng)?shù)蔚卧谧分鸷驼f(shuō)“去全球市場(chǎng)和優(yōu)步競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)候，優(yōu)步卻充滿(mǎn)了丑聞，更不用說(shuō)接手了。就連創(chuàng)始人卡拉尼克也被投資者炮轟下臺(tái)。

在逐鹿金融市場(chǎng)上，對(duì)比更加鮮明，Uber開(kāi)盤(pán)即破發(fā)，滴滴上市當(dāng)天大幅上漲18.9%。

過(guò)去的失敗者不可避免地會(huì)感到尷尬，一旦形勢(shì)翻轉(zhuǎn)。一些投資者支持滴滴，認(rèn)為從效率來(lái)看，滴滴的網(wǎng)絡(luò)汽車(chē)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)高于優(yōu)步，完全被生存條件拖累。

但實(shí)際上，現(xiàn)在的Uber不僅僅是全球版的“滴滴”，而是全球版的“美團(tuán)” 滴滴”。可以看出，其外賣(mài)業(yè)務(wù)與網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)相當(dāng)，齊頭并進(jìn)。

顯而易見(jiàn)，兩家公司的經(jīng)營(yíng)范圍，已不再是競(jìng)爭(zhēng)的緯度。

美國(guó)的“北上廣”竟然是“外賣(mài)貧礦”

當(dāng)Uber被滴滴趕出中國(guó)時(shí)，北美本營(yíng)的業(yè)務(wù)也在歷劫。

在2016Q1財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)上，美國(guó)“外賣(mài)一哥”GrubHub對(duì)橫空出世的Uber表示：“除非可以發(fā)明飛行自行車(chē)，否則不必?fù)?dān)心Uber的競(jìng)爭(zhēng)。 Eats，不屑一顧。

當(dāng)時(shí)有200多萬(wàn)潛在外賣(mài)員(司機(jī))、800多萬(wàn)潛在外賣(mài)客戶(hù)(網(wǎng)上汽車(chē)客戶(hù))和十幾年積累的城市路線(xiàn)圖，外賣(mài)條件得天獨(dú)厚。

按理說(shuō)，GrubHub應(yīng)該是嚴(yán)陣以待，但是現(xiàn)實(shí)出乎意料。

GrubHub驕傲自信，看看用戶(hù)對(duì)Uber的信心。 Eats的評(píng)價(jià)顯示：一位紐約用戶(hù)在Facebook吐槽，“購(gòu)買(mǎi)午餐時(shí)顯示15-26分鐘就可以送到，結(jié)果讓我等了50分鐘?！?/p>

每個(gè)在座的打工人，帶著這樣的配送效率，是不是已經(jīng)開(kāi)始生氣了？美國(guó)的打工人，當(dāng)然也不會(huì)買(mǎi)賬。

Uber也沒(méi)有想到會(huì)面臨如此糟糕的局面。

和大多數(shù)外賣(mài)玩家一樣，他們進(jìn)場(chǎng)外賣(mài)，首選紐約、華盛頓等商家和顧客非常集中的大城市。

但是，這些城市的擁擠程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。就拿紐約來(lái)說(shuō)，2017年每個(gè)司機(jī)的平均交通堵塞時(shí)間高達(dá)100小時(shí)。

這種路況下開(kāi)車(chē)跑外賣(mài)，送貨時(shí)間就像開(kāi)盲盒一樣，Uber網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)建立起來(lái)的基本優(yōu)勢(shì)被打破。

相比之下，GrubHub避開(kāi)了這個(gè)雷點(diǎn)，它根本不提供配送服務(wù)，主要是為了匹配客戶(hù)和商家的交易。這就決定了即使配送時(shí)間沒(méi)有保證，客戶(hù)也不能怪平臺(tái)。

更重要的是，得益于進(jìn)入市場(chǎng)的早期，它在一線(xiàn)城市擁有大量的企業(yè)客戶(hù)，形成了先發(fā)優(yōu)勢(shì)——將GrubHub軟件與企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件直接連接起來(lái)，員工不僅可以一鍵下單，還可以直接報(bào)銷(xiāo)。

通過(guò)這種方式，用戶(hù)的怨恨完全消除了：對(duì)于農(nóng)民工來(lái)說(shuō)，可以免費(fèi)吃飯，任何錯(cuò)誤都可以原諒。

即使Uber可以看到， Eats灑出鋪天蓋地的補(bǔ)貼，仍然無(wú)法搶走GrubHub上的高頻客戶(hù)。

如果沒(méi)有贏(yíng)，就加入”，Uber Eats放棄了原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始向同行學(xué)習(xí)，在紐約、華盛頓等地增加了兩輪車(chē)配送服務(wù)。

但問(wèn)題是，由于安全隱患，外賣(mài)神器電瓶車(chē)幾乎被紐約政府“封殺”。；而自行車(chē)則與“快”完全無(wú)關(guān)。

受時(shí)效性問(wèn)題的限制，Uber 直到2018年，Eats在紐約等一線(xiàn)市場(chǎng)都沒(méi)有做到，繼續(xù)虧損。

相反，GrubHub在這些地區(qū)“穩(wěn)如泰山”，比如紐約2018Q4的市場(chǎng)份額高達(dá)71%，平臺(tái)毛利率一度達(dá)到52.26%。

然而，這種先給予者的好處，是一種運(yùn)氣，也是一種束縛。

除了大城市，美國(guó)二線(xiàn)城市和郊區(qū)的收入水平并不弱，比如，2016年，美國(guó)二線(xiàn)城市的平均家庭收入相當(dāng)于一線(xiàn)城市的99%。

這就是說(shuō)，這些地區(qū)的顧客也有能力為外賣(mài)買(mǎi)單。

但是，GrubHub卻避開(kāi)了這些地區(qū)，到2017年，其近70%的業(yè)務(wù)都集中在少數(shù)大城市。

把肥肉放在嘴邊不吃，不是GrubHub不饞，而是因?yàn)闆](méi)有福氣。

在二線(xiàn)城市和郊區(qū)，失去了企業(yè)客戶(hù)基礎(chǔ)，它只能依靠時(shí)效性來(lái)吸引用戶(hù)使用外賣(mài)。

與一線(xiàn)城市相比，這些地區(qū)人口和商業(yè)密度稀疏，統(tǒng)一配送是提高時(shí)效性最有效的方式，這意味著GrubHub只能開(kāi)始自建物流。

但是對(duì)于已經(jīng)上市的GrubHub來(lái)說(shuō)，這并不容易。

GrubHub在2015年試圖建立自己的送貨隊(duì)伍，并且計(jì)算了這一模式下的盈利能力-利潤(rùn)率從76%下降到31%。

在投資者眼里，就像在說(shuō)“我要燒你的錢(qián)，把GrubHub變成更差的盈利方式”，恐慌迅速蔓延，GrubHub股價(jià)持續(xù)暴跌，迫使管理層擱置計(jì)劃。

而且GrubHub的擴(kuò)張被“按”，給其他玩家留下了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)缺口。

能夠看見(jiàn)，Uber 當(dāng)Eats推出獨(dú)立APP時(shí)，第一批在線(xiàn)城市沒(méi)有紐約和華盛頓，隨之而來(lái)的是西雅圖、亞特蘭大、休斯頓等二線(xiàn)城市。

顯然，Uber Eats試圖走一條“農(nóng)村包圍城市”的道路。

沒(méi)有肯德基，移位戰(zhàn)無(wú)法取勝。

2016年，肯德基高級(jí)副總裁露西突然訪(fǎng)問(wèn)Uber Eats，她一上來(lái)就給了Uber。 Eats戴著“每個(gè)人都特別適合我們的品牌”的高帽子，懇切地尋求合作。

Uber Eats也很興奮，很快敲定了合作，為肯德基量身定做的服務(wù)，只用了兩個(gè)月零三天，就進(jìn)入了試運(yùn)行階段。

并且給予肯德基“VVIP“待遇，比如，總是讓麥當(dāng)勞餐廳先掛在推薦欄上，同意給予肯德基更多的促銷(xiāo)支持。

Uber Eats如此迫切，因?yàn)?strong>除了大城市以外的“移位戰(zhàn)”并不容易打。。

二線(xiàn)城市，Uber 雖然Eats依靠網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)打下的江山有基本單量，但并不能幫助連續(xù)虧損7年的Uber阻擋投資者的悠悠眾口。

大城郊，更是“開(kāi)荒”難，更別說(shuō)外賣(mài)了，連網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)都難以進(jìn)入。

當(dāng)時(shí)美國(guó)餐飲市場(chǎng)早已完善，連鎖化率接近55%，呈現(xiàn)出“反連鎖”的特點(diǎn)——郊區(qū)和小城市越多，連鎖店就越多。

也就是說(shuō)，郊區(qū)、二線(xiàn)城市的外賣(mài)市場(chǎng)變得更加肥沃，Uber 如果Eats想要反擊，就不能錯(cuò)過(guò)這兩個(gè)市場(chǎng)蛋糕。

此時(shí)送上門(mén)的肯德基，與Uber正合。 Eats的心意。

肯德基很早就完成了全國(guó)門(mén)店的規(guī)劃，數(shù)量達(dá)到1.3萬(wàn)家；而且，在美國(guó)96%的小學(xué)生心目中，肯德基老人的知名度僅次于圣誕老人，“麥門(mén)”群眾基礎(chǔ)普遍。

注意：由于2017年以后變化不大，取代了2024年的情況。

更重要的是，肯德基當(dāng)時(shí)對(duì)Uber。 Eats也有一些要求，即使送餐傭金高達(dá)15%-30%，它甚至?xí)蔀閁ber。 Eats平臺(tái)。

那些年，漢堡王門(mén)店迅速擴(kuò)張，Chick-fil-A當(dāng)選2016年深受美國(guó)人喜愛(ài)的快餐店，而肯德基本身卻失去了500萬(wàn)人的流量，門(mén)店銷(xiāo)量明顯下滑。

焦慮的肯德基做了客戶(hù)調(diào)查，才知道自己輸在了“不夠快”上。

使用Chick-fil-例如，其自制的點(diǎn)餐APP，食客可提前點(diǎn)餐，直接進(jìn)店就餐或帶走。

這是食客“最討厭在店里排隊(duì)”的痛點(diǎn)，一經(jīng)推出就連續(xù)登頂App。 美國(guó)區(qū)Store免費(fèi)下載名單。

肯德基還試圖推出自己的APP，怎奈內(nèi)部流程太長(zhǎng)，自研產(chǎn)品5年后才落地。

這顯然為時(shí)已晚。當(dāng)我不知所措的時(shí)候，中國(guó)市場(chǎng)的信息引起了總部的注意——在各地報(bào)紙的業(yè)績(jī)中，中國(guó)是唯一一個(gè)沒(méi)有下滑的地區(qū)，20%的收入來(lái)自外賣(mài)。

這個(gè)開(kāi)啟了麥當(dāng)勞的思路：其全球店面75%的顧客，住在離餐廳三英里的地方，正好是外賣(mài)的最佳配送距離。

而且Uber的配送能力和全球布局，正好與肯德基全球外賣(mài)的需求不謀而合，因此，一場(chǎng)你情我愿的合作拉開(kāi)了序幕。

但是事情并沒(méi)有想象中那么順利，以佛羅里達(dá)州兩家企業(yè)的首次檢測(cè)為例，Uber Eats訂單立刻增加了20%-30%，但是規(guī)模不夠，幾乎都是虧損的。。

幸好很多新客戶(hù)都被吸引了，客戶(hù)的回購(gòu)也是可圈可點(diǎn)的，Uber希望開(kāi)拓新市場(chǎng)的目的逐步實(shí)現(xiàn)。

能夠看見(jiàn)，Uber Eats迅速開(kāi)啟了勢(shì)力，并以自己的力量將利沃尼亞等郊區(qū)地區(qū)列入了美國(guó)外賣(mài)增長(zhǎng)最快的榜單。

Uber利用業(yè)績(jī)高光時(shí)刻加速上市，在招股書(shū)中使用了整整兩頁(yè)“感謝”肯德基。

在肯德基的幫助下，市場(chǎng)期待優(yōu)步緩解網(wǎng)絡(luò)汽車(chē)業(yè)務(wù)的虧損壓力，甚至夢(mèng)想扭虧為盈，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)者都辭職了。

超高的送餐傭金使他們一直在為優(yōu)步提供服務(wù)。 為了保住利潤(rùn)，Eats成立了全國(guó)業(yè)主協(xié)會(huì)，迫使肯德基與Uber割席。

最后，肯德基不得不在美國(guó)和英國(guó)結(jié)束與Uber的比賽。 與DoorDash獨(dú)家合作的Eats開(kāi)始了。、其他外賣(mài)商如JustEat合作。

它使市場(chǎng)倒吸了一口涼氣，要知道，Uber 根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，即使到了2019Q4，外賣(mài)業(yè)務(wù)對(duì)優(yōu)步整體訂單金額的貢獻(xiàn)仍然不到25%，造成的損失卻超過(guò)了75%。

而且肯德基是Uber 一個(gè)接近英國(guó)Uber的Eats最大的單量來(lái)源 據(jù)Eats消息人士透露，肯德基一度為其貢獻(xiàn)了60%的規(guī)模。

現(xiàn)在肯德基要抽身離開(kāi)，Uber Eats賺錢(qián)的日子更沒(méi)有希望了。

優(yōu)步知道這一點(diǎn)，但是從企業(yè)的角度來(lái)看，外賣(mài)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值可能更重要。

“美團(tuán)”疫情催化 滴滴”

在三年的時(shí)間里，我們?cè)趦?nèi)部創(chuàng)造了第二個(gè)Uber。

2020Q2，當(dāng)全球網(wǎng)絡(luò)汽車(chē)跑道因疫情慘淡時(shí)，優(yōu)步高管在業(yè)績(jī)會(huì)上意氣風(fēng)發(fā)地表示，企業(yè)找到了增長(zhǎng)的“第二曲線(xiàn)”。

當(dāng)時(shí)，Uber外賣(mài)業(yè)務(wù)的規(guī)模正式超過(guò)了網(wǎng)絡(luò)汽車(chē)業(yè)務(wù)，在一定程度上抵消了后者的下滑，使得Uber業(yè)績(jī)比Lyft等同行更具抵抗力。

即使是外賣(mài)也開(kāi)始反饋出行，優(yōu)步后來(lái)的表現(xiàn)也會(huì)提到，在第一次使用出行業(yè)務(wù)的用戶(hù)中，超過(guò)20%的美國(guó)用戶(hù)、超過(guò)40%的英國(guó)是外賣(mài)客戶(hù)。

Uber的嚴(yán)冬可能會(huì)在沒(méi)有外賣(mài)業(yè)務(wù)支持的情況下更加強(qiáng)大。

疫情初期，由于擔(dān)心感染，網(wǎng)約車(chē)司機(jī)大量流失。在此期間，他們通?？恐菡l(fā)放的救助補(bǔ)貼生活。

而且這筆錢(qián)(每周600-1000美元)比一些司機(jī)的收入(每周700美元左右)還要高，所以當(dāng)疫情得到緩解，各地試圖放開(kāi)旅行時(shí)，很多司機(jī)都不愿意冒險(xiǎn)回歸。

出行平臺(tái)“無(wú)人可用”，只能燒錢(qián)吸引司機(jī)返崗。

Lyft說(shuō)，只要司機(jī)回到平臺(tái)，他就會(huì)得到800美元的獎(jiǎng)勵(lì)；優(yōu)步還推出了2.5億美元的“刺激計(jì)劃”，以確保司機(jī)(不收臺(tái)費(fèi))每小時(shí)收入中位數(shù)超過(guò)35美元。

但是這樣又引起了投資者的不滿(mǎn)，在當(dāng)期的業(yè)績(jī)會(huì)上，各個(gè)管理層都被分析師抓住了利潤(rùn)消耗問(wèn)題。

這種情況下，與只有旅游部門(mén)的Lyft相比，Uber“兩條腿走路”的優(yōu)勢(shì)凸顯出來(lái)——打外賣(mài)這張牌。

可以看出，優(yōu)步首先將APP中的外賣(mài)和出行整合在一起，引導(dǎo)司機(jī)在兩者之間進(jìn)行機(jī)動(dòng)轉(zhuǎn)換；然后，通過(guò)交叉調(diào)度算法，駕駛員在上下班高峰期分發(fā)出行訂單，在用餐高峰期分發(fā)出行訂單。

通過(guò)這種方式，駕駛員可以順利地連接載人和外賣(mài)，減少空跑距離，增加收入。如下圖所示，優(yōu)步司機(jī)的收入高于其他單一旅行或外賣(mài)平臺(tái)。

如果你有幾份工作，你必須付出更多的勞動(dòng)。數(shù)據(jù)顯示，兼職司機(jī)的工作時(shí)間是單純開(kāi)網(wǎng)約車(chē)司機(jī)的1.1倍，單純送外賣(mài)司機(jī)的1.7倍。

忙得連軸轉(zhuǎn)，司機(jī)自然沒(méi)有多余的精力去其它平臺(tái)接單，Uber也能牢牢地“抓住”司機(jī)。

看到司機(jī)數(shù)量一路上升，Uber開(kāi)始改變“捕殺”的方式，不斷提升takee。 rate。

當(dāng)然，有工會(huì)支持的司機(jī)也不容易欺負(fù)。來(lái)自美國(guó)各地的網(wǎng)絡(luò)汽車(chē)司機(jī)紛紛崛起，罷工抵制優(yōu)步。、榨取Lyft，要求提高工資。

壓力再一次襲來(lái)。

Uber不愿意再補(bǔ)貼，又一次選擇用外賣(mài)來(lái)救自己：新推出Uber One會(huì)員模式，將會(huì)員費(fèi)從每月24.99美元降至9.99美元，并與其它平臺(tái)拉齊。

從用戶(hù)的角度來(lái)看，如果花費(fèi)9.9美元，可以同時(shí)擁有兩種日常需求的優(yōu)惠權(quán)益，包括約車(chē)和送餐，很難拒絕這種誘惑。

在數(shù)據(jù)方面，Uber會(huì)員在2022-2023年從1200萬(wàn)增加到1900萬(wàn)。

一個(gè)以上的會(huì)員，訂單量自然增加，以外賣(mài)為例，Uber會(huì)員不但拉動(dòng)了訂單量，而且貢獻(xiàn)了一半的外賣(mài)訂單量。

更重要的是，Uber已經(jīng)挖出了各種各樣的消金窟，準(zhǔn)備收獲顧客。

Uber將在2020Q2開(kāi)始外賣(mài)。（Eats）改名為交付（Delivery），同城配送服務(wù)包括雜貨店和超市，并推出類(lèi)似美團(tuán)閃送的優(yōu)步。 Connect。

資料顯示，2020Q4-2023Q4，8%的用戶(hù)從餐飲轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)零售，這些跨品類(lèi)消費(fèi)者，為Uber提供了更多的訂單。

并且在此期間產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，也可以用來(lái)提高精確推薦的算法，提高購(gòu)買(mǎi)額度。

如此消費(fèi)頻率、消費(fèi)額度雙雙增加，司機(jī)收入節(jié)節(jié)攀升，自然不會(huì)再鬧罷工，而且平臺(tái)也可以賺錢(qián)渡過(guò)難關(guān)。

可見(jiàn)，Uber“美團(tuán) 事實(shí)上，滴滴的方式，在疫情的催化下，逐漸變得清晰、強(qiáng)大。

總結(jié)

在2018年，滴滴也擴(kuò)大了外賣(mài)業(yè)務(wù)，但是計(jì)劃的100億投資，在燒了10億之后，就沒(méi)有了下文。

那時(shí)候，很多人把滴滴的淺嘗輒止歸因于“美團(tuán)，餓了么雙強(qiáng)當(dāng)?shù)溃蔚蚊蜎_也無(wú)法帶來(lái)多少聲音”。

但是深入了解就會(huì)發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)也許只是表象。

“如果國(guó)際化失敗了，我們也將成為中國(guó)本土的一家多元化公司，但是這是一個(gè)戰(zhàn)略失敗?！?/p>

正是這一“以國(guó)際化為唯一成功”的經(jīng)營(yíng)理念，決定了滴滴外賣(mài)擴(kuò)張的命運(yùn)。

從這個(gè)角度來(lái)看，滴滴也可能很難成為Uber。

本文來(lái)自微信微信官方賬號(hào)的“表面內(nèi)容”（ID：excel-ers），作家：赫晉一 黑銀軻 編輯：付曉玲曹賓玲，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布，張冉冉。

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