近日，宏昆酒店管理公司(以下簡稱“宏昆酒管”)加盟新政首店正式落地連云港。這意味著在連云港千喜湖畔康福瑞酒店和朗麗茲酒店中，品牌將對投資人承諾保底業(yè)績，通過深度利益分配對店長進行激勵。伴隨戰(zhàn)略的首次落地，這個“以達成投資回報率為目標(biāo)”的加盟政策也正式浮出水面。

任何利益鏈條中站位的改變都會引發(fā)商業(yè)模式奇妙的化學(xué)反應(yīng)。宏昆酒管為何在此時改變店長利益分配角色?這又將對酒店行業(yè)目前約定俗成的規(guī)則帶來怎樣的影響?本文想就“以投資回報率為目標(biāo)”這條草蛇灰線一探究竟。

推翻阻擋酒店盈利的三座大山

投資回報率是任何投資的本質(zhì)訴求，酒店也不例外。曾因每天都能產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，酒店被稱之為最穩(wěn)健的投資。而今，在內(nèi)外部因素的影響下，只要開門就能賺錢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，酒店全面進入精細化運營時代。

精細化運營，一店之長成為關(guān)鍵角色。

在邁點和投資人過往的采訪中，每當(dāng)為門店優(yōu)異成績歸因時，店長都是大功臣之一。優(yōu)秀的店長不僅具備專業(yè)的知識和技能，更擁有火眼金睛識別住客需求的能力——把酒店當(dāng)家，接待客人像接待來家里的親朋好友一樣。這與服務(wù)業(yè)的行業(yè)特性深度契合。但現(xiàn)實情況是“鐵打的酒店，流水的店長”，低收入、晉升渠道缺失等現(xiàn)狀讓店長難以在此長期發(fā)展，流動性居高不下。

在店長之外，第二個關(guān)鍵角色是酒店品牌。

對于門店而言，不論是知名度還是運營支持，酒店品牌的加持都是盈利的核心。這也是投資人偏愛加盟連鎖酒店品牌的原因。但限于品牌自身規(guī)模擴大和業(yè)績增長的需求，不乏規(guī)模與品質(zhì)發(fā)展難平衡的現(xiàn)象。對此，不少投資人吐槽部分酒店品牌只會收管理費，不承諾業(yè)績，也不承擔(dān)任何風(fēng)險，“旱澇保收”。一次投資失敗后，投資人往往轉(zhuǎn)而投入友商懷抱。這樣的境遇下，酒店品牌也面臨著如何做高每家酒店盈利，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的難題。

在店長和酒店品牌合力為門店的投資回報負責(zé)時，投資人的態(tài)度和行事風(fēng)格也至關(guān)重要。這是第三個關(guān)鍵角色。

開店容易，管理難，是信任品牌全權(quán)交由店長負責(zé)，還是事事干涉?每個投資人都有自己的決斷，與品牌陷入“零和博弈”的案例也比比皆是。

撇除租金成本支出，作為酒店行業(yè)三個關(guān)鍵角色，店長、酒店品牌、投資人是三方拉鋸還是合力共贏，都對門店盈利影響重大。而宏昆酒管的店長激勵機制就像一根鎖鏈，連住了利益，鎖住了管理，讓三方一同往“提升酒店投資回報率”的方向努力。

上下同欲，直搗“收益”

《孫子·謀攻》中寫到“上下同欲者勝”，邁點認為恰如其分的表達了宏昆酒管的店長激勵機制。據(jù)連云港千喜湖畔朗麗茲酒店和康福瑞酒店店長黃偉濤介紹，店長主要通過兩種方式參與門店利潤分配：

一是享受年度收入提成，即所管理門店超額完成既定業(yè)績指標(biāo)(RevPAR)，就能獲得獎勵。這個獎勵來自于超出比例部分的全部管理費。

二是當(dāng)回報期達到后，投資人向在職店長開放門店1%～5%投資入股的權(quán)利，店長可選擇在權(quán)利范圍內(nèi)出資跟投。

不論是從短期收益還是長期回報的角度出發(fā)，只要店長能把門店業(yè)績做好，就能在獲得薪酬之外拿到額外的激勵。

就此，黃偉濤和邁點算了一筆賬：以某店為例，若經(jīng)測算保底投資回報期為三年，品牌會將最終目標(biāo)拆解細化到年度目標(biāo)，以年為單位給予店長即時激勵，干好了收入能翻三倍。與此同時，店長還可結(jié)合自身情況認購該店股份，變身股東，從門店長期收益中獲益。

與以往只拿固定薪酬不同，這個激勵機制下，收益其實由店長自己說了算，絕對能稱得上利益共享。

黃偉濤告訴邁點，這個機制推出后，宏昆酒管旗下酒店的店長，甚至于店長同行都躍躍欲試，希望借此博得更好的未來?？紤]到這個模式下店長能力的高要求，目前宏昆酒管也并非對所有店長開放，而是將原本的委派模式升級為內(nèi)外部競聘的任期制，選擇各項業(yè)務(wù)能力都比較突出的店長，為門店運營提供強有力的支持。

通過有效的激勵機制，宏昆酒管充分激發(fā)店長的積極性與動力。對于提升門店的經(jīng)營收益而言，邁點認為直擊要害。而借力于此，宏昆酒店也能助力投資人迅速實現(xiàn)成本回收和投資盈利，繼而推動集團的高質(zhì)量發(fā)展，可謂是“一舉三得”。

與此同時，宏昆酒管還向投資人遞上了“承諾書”——在投資回報期內(nèi)承諾門店年度綜合 RevPAR 不低于預(yù)設(shè)之業(yè)績指標(biāo)。如若未達到，就不收或少收品牌管理費，如若超額完成，則投資人按照比例交付相應(yīng)費用。舉個例子，某店設(shè)定投資回報年限3年，拆解到每年保底業(yè)績指標(biāo)是綜合RevPAR350元，按照保底業(yè)績超額完成率收取對應(yīng)比例的管理費。

對此，連云港千喜湖畔朗麗茲酒店投資人劉嘯、連云港千喜湖畔康福瑞投資人陳輝皆表示，對于宏昆酒管這個“風(fēng)險共擔(dān)&收益共贏”的模式很看好?！暗觊L有了激勵機制的驅(qū)動，更有主觀能動性，也不需要我們天天盯店，節(jié)約了時間。宏昆酒管敢把這個簽進合同， 很有擔(dān)當(dāng)，我們期待未來的合作共贏。”

瞄準利潤，上下同欲，宏昆酒管的店長激勵機制改變了既有酒店行業(yè)的利潤分配機制，爆改了酒店品牌、投資人、店長三者的利益關(guān)系，共同做高酒店盈利。這背后是宏昆酒管為投資人創(chuàng)造非凡盈利體驗的決心和勇氣。

爆改利益鏈條，底氣何在?

邁點更好奇的是，在酒店投資環(huán)境日益謹慎的今天，宏昆酒管為何敢于和投資人風(fēng)險共擔(dān)，與店長利益共享?就此，邁點去查看了宏昆酒管的歷史沿革，發(fā)現(xiàn)從品牌發(fā)展成熟度到后臺支持實力，它都已經(jīng)為此做足了準備。

以其主力品牌朗麗茲酒店為例，僅創(chuàng)建3年就成長為華北區(qū)域第一品牌，還成功布局華東、華南、華中等區(qū)域，輻射全國。不僅跨越了行業(yè)震蕩期，還為投資人創(chuàng)造了穩(wěn)健的經(jīng)營數(shù)據(jù)，可謂是“做一家成一家”。

與宏昆深度合作的投資人陳莉，在2021年-2023年連續(xù)在北京投資了4家門店。其中，2021年10月開業(yè)的朗麗茲酒店北京小米科技園清河站店如今平均RevPAR能夠達到450元，最高超過1000元，平均GOP率超過70%，三年內(nèi)就能回本。

“做一家成一家”背后是宏昆酒管的“一店一策”的精細化管理模式。根據(jù)不同門店的實際情況，量身定制加盟、激勵和測算政策，確保每一家門店都能在科學(xué)的運營策略下快速回本，實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。

宏昆酒管敢于和投資人共擔(dān)風(fēng)險的行為在投資人圈層中迅速擴散。邁點獲悉，截至發(fā)稿日，宏昆酒管新的加盟政策在“大本營”北京市場也成功落地。即將開業(yè)的慢曲酒店北京通州環(huán)球度假村項目就新的加盟新政與品牌達成協(xié)議，宏昆承諾在規(guī)定年限內(nèi)完成投資回報。

據(jù)宏昆相關(guān)負責(zé)人介紹，投資人聽完新的加盟政策就表示出極大的興趣，因為新政不僅解決了店長激勵的難題，也展現(xiàn)了品牌的誠意。另外，該店店總林茂強也表示新的政策將為他提供更大的發(fā)展空間，通過不斷提升門店收益和投資回報率，他的個人收入也將相應(yīng)增加。

宏昆酒管最后能否真的爆改成功，就此開啟一個投資人與酒店品牌風(fēng)險共擔(dān)，酒店品牌與店長共享發(fā)展紅利的高質(zhì)量發(fā)展時代？我們拭目以待。

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