出品/浪潮新消費(fèi)

作者/一町 吳可可

丹納赫在商業(yè)發(fā)展史上被選為世界上最成功的實(shí)業(yè)并購企業(yè)，從 1986 自2008年上市以來，已經(jīng)收購了數(shù)百家公司。 超過50%的利潤來自于過去 十年完成的收購，所以也有“賦能”并購之王的稱號。

但是在中國，也有一家公司希望成為中國版的丹納赫。是茶葉品牌，檸季。檸季的店鋪擴(kuò)張速度也相當(dāng)快，成立三年的店鋪數(shù)量突破2000家。這個(gè)節(jié)奏說明它的店鋪擴(kuò)張速度超過了一天兩家。品牌誕生的時(shí)間恰恰是疫情期間，線下經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢。

在高壓環(huán)境下，規(guī)?？梢钥焖僭鲩L，這個(gè)品牌特色也引起了資本的關(guān)注。2021年7月，數(shù)千萬A輪融資完成，投資機(jī)構(gòu)為字節(jié)跳動(dòng)，順其自然資本；2022年1月，數(shù)億元A完成 輪融資，投資機(jī)構(gòu)為騰訊，老股東超額認(rèn)購。檸季創(chuàng)始合伙人汪潔在接受采訪時(shí)也明確表示，到2024年，檸季的目的是突破4000家門店。

汪潔告訴大潮新消費(fèi)，這得益于我們?nèi)瞬诺某涠嗯?。與餐飲特許經(jīng)營品牌常規(guī)1不同：十人才配置，檸季人才儲備在發(fā)展初期為10人。：1，相當(dāng)于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的10倍。檸季高速增長的關(guān)鍵原因是人才建設(shè)和人才結(jié)構(gòu)。

汪潔，檸季創(chuàng)始合伙人

汪潔為了方便人才挖掘，一年365天，在招聘軟件上活躍了360天，甚至把招聘APP刷成了抖音。然而，在人才組織建設(shè)的背后，除了運(yùn)營效率之外，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期主義的重要一步。

“檸季只是我們的訓(xùn)練場，最后一局一定是N品牌?！睂τ谕魸崄碚f，檸季更像是一個(gè)“開始”。事實(shí)上，在此之前，她已經(jīng)有了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。她開發(fā)了自助點(diǎn)餐機(jī)軟硬件、瑞幸顧問和加盟商。同時(shí)，她也是一名投資者。

豐富的經(jīng)驗(yàn)也塑造了她對創(chuàng)業(yè)、投融資、經(jīng)營、加盟連鎖、餐飲的獨(dú)特理解。與一些消費(fèi)品牌不同，他們專注于營銷、商品和設(shè)計(jì)的更新速度。檸季自誕生以來，一直專注于供應(yīng)鏈、數(shù)字智能系統(tǒng)和人才和組織建設(shè)。

汪潔認(rèn)為，這些是建立企業(yè)長期競爭力的關(guān)鍵，她眼中的長期主義不僅僅是公司3-5年的增長，更是她一生的探索空間。因此，她并不關(guān)注市場的喧囂和噪音，而是專注于尋找適合自己的方法來打破游戲。

作為團(tuán)隊(duì)的組織者，汪潔期待著與一群追求卓越的人才攜手，共同追求成為中國丹納赫的愿景。她對組織、人才和公司的思考也向我們揭示了檸季作為行業(yè)的后來者是如何在新茶的激烈競爭中突破的。以及如何繼續(xù)激發(fā)人才組織在高速發(fā)展時(shí)期的效率和潛力。

01

“站在月球上看地球”，創(chuàng)業(yè)需要內(nèi)向歸因。

新的消費(fèi)浪潮：你大學(xué)畢業(yè)后就開始創(chuàng)業(yè)了，一路堅(jiān)持到現(xiàn)在還不容易。那么，如何定義自己這20年的風(fēng)風(fēng)雨雨，這些經(jīng)歷依次教會你什么呢？

汪潔：自己家里就是做生意，商業(yè)氛圍比較重，所以我小學(xué)就開始賣汽水和電視報(bào)紙。

大學(xué)畢業(yè)后，我從事了與辦公用品相關(guān)的工作，更多的是與人打交道，也就是起到了非常銷售的作用。銷售的極致是:一個(gè)人坐在你對面，要立刻判斷他需要什么，你能給什么。

2013年，我開始制作自助點(diǎn)餐機(jī)，即肯德基、肯德基商店使用的那種大屏幕觸摸設(shè)備。

雖然這次嘗試了很多損失，但也讓我獲得了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樽灾c(diǎn)餐機(jī)的價(jià)格比較高，所有買得起的企業(yè)都比較成功。我從他們身上找到了一些共同的特點(diǎn)——大部分都是快餐加盟連鎖企業(yè)。

在這段經(jīng)歷中，我對這類企業(yè)的核心重點(diǎn)有了深刻的認(rèn)識，也學(xué)會了如何與品牌進(jìn)行有效的溝通。

然后，我擔(dān)任了盧克金咖啡的顧問。在那兩年里，我受到了極大的啟發(fā)。我接觸到了它的戰(zhàn)略制定、制度建設(shè)和節(jié)奏控制，因?yàn)槲夷慷昧吮R克金咖啡在快速發(fā)展中面臨的問題。

后來，作為加盟商，我加入了七八個(gè)品牌，成立了50多家店鋪。只有真正站在加盟商的角度，我才能明白他們心目中的優(yōu)質(zhì)品牌是什么。

后來，我轉(zhuǎn)向了投資領(lǐng)域。通過這種角色，我學(xué)會了如何建立一個(gè)資本市場認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式。

從傳統(tǒng)行業(yè)開始，逐漸過渡到具有互聯(lián)網(wǎng)特征的行業(yè)，再到投資行業(yè)，我發(fā)現(xiàn)一路走來越來越有意思，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有再上一層樓的概率，越深越好玩。

當(dāng)這些經(jīng)歷聚集在檸檬季節(jié)時(shí)，不同的地方就會出現(xiàn):我們是藍(lán)圖創(chuàng)業(yè)者，先畫好所有的，再執(zhí)行，不管是三年計(jì)劃還是五年策略。

就像站在未來看現(xiàn)在，站在月球看地球一樣。只有這樣，我們才能看到事物的全貌。每一步都會影響第五步、第六步甚至第十步。比如檸季現(xiàn)在要擴(kuò)大香港市場，不僅僅是為了占領(lǐng)這個(gè)地區(qū)，更是為了煽動(dòng)?xùn)|南亞甚至歐美市場。

新的消費(fèi)浪潮：在此之前，你不斷地探索和體驗(yàn)新事物，試圖打開自己的界限，哪些思維方式在這一過程中發(fā)生了很大的變化？

汪潔：在生孩子的節(jié)點(diǎn)上，我有一種人生中最特別、最深刻、對我影響很大的感覺。

在此之前，我經(jīng)常做一些慈善事業(yè)，包括去福利院看望殘疾兒童。我查了一個(gè)數(shù)據(jù)，在中國的人口構(gòu)成中，每100人中就有6人是殘疾人，概率比較高，而且只是可以檢查的一部分。

當(dāng)我自己的孩子出生時(shí)，我看到他有很多手指、眼睛和鼻子。那一刻，我在想上帝是怎么對我這么好的。從那以后，無論是人生的坎坷還是挫折，我都把它當(dāng)成上帝對我的獎(jiǎng)勵(lì)，所有的經(jīng)歷都是禮物。

比如，當(dāng)我特別想實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)卻沒有實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我會認(rèn)為上帝認(rèn)為我沒有做好準(zhǔn)備。我在自助點(diǎn)餐機(jī)上損失了近3000萬元。當(dāng)時(shí)真的很痛苦。我?guī)缀醢阉械姆e蓄都花在了賣房產(chǎn)賣車上。但是回過頭來看，我們可以發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是我應(yīng)得的。

首先，當(dāng)我跨界進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域時(shí)，我只是想當(dāng)然地認(rèn)為我應(yīng)該這樣做，而不是探索任何商業(yè)模式和用戶調(diào)查。失敗是上帝給我的警鐘，提醒我不要這樣做生意。

其次，正是在那次極其痛苦的經(jīng)歷之后，我才真正明白軟硬件應(yīng)該怎么做。在此之前，我對這一點(diǎn)的理解是一片空白。這段經(jīng)歷一定會幫助我現(xiàn)在正在做的工作。

新的消費(fèi)浪潮：不可否認(rèn)，環(huán)境的持續(xù)惡化和人群的變化是客觀事實(shí)，可能會導(dǎo)致人們失去很多機(jī)會。那么，面對這個(gè)挑戰(zhàn)，我們?nèi)绾伟阉兂煞e極的動(dòng)能呢？

汪潔：每個(gè)人都去看好的，不去看失去的。為什么要糾結(jié)于無法改變的事情？我們只專注于我們可以改變的部分。

檸季出生在疫情中，生長在疫情中，一天過得很好，但是為什么能跑出來呢？由于我們總是在尋找挑戰(zhàn)中的機(jī)會點(diǎn)。

縱觀中國乃至世界歷史，即使在下行周期，也會有優(yōu)秀的企業(yè)。人們常說大環(huán)境不好，但這不僅僅是針對你的企業(yè)，而是平等對待。為什么別人能成功？我們應(yīng)該歸因于內(nèi)部，而不是努力歸因于外部。

第一，我們堅(jiān)決看好中國的長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，當(dāng)我們面臨困難時(shí)，我們會采取一些更靈活的策略來應(yīng)對挑戰(zhàn)。有時(shí)候有些地區(qū)負(fù)責(zé)人會提出這樣那樣的困難，但我只問一個(gè)問題:現(xiàn)在比往年差嗎？每個(gè)人都可以自由活動(dòng)，這有什么困難？

而且即使在特殊時(shí)期，這個(gè)城市暫時(shí)打不了，我也可以繼續(xù)打另一個(gè)城市——一旦確定了目標(biāo)，就沒有討論的余地，所以一定要集中精力思考如何解決問題。把未來的目標(biāo)推回現(xiàn)在需要多少錢，人和資源，可以討價(jià)還價(jià)。

那么為什么我們?nèi)ツ曛挥?00多家店，有500多名員工呢？自然，我們對未來很樂觀。沒有這樣配備的加盟品牌，一般比例是1：10，而我們是1：1，相當(dāng)于人才儲備的10倍。

新的浪潮消費(fèi)：你堅(jiān)定地看好未來，它背后的依據(jù)或來源是什么？

汪潔:作為創(chuàng)始人，你需要一些盲目的自信，這不是純粹理性推導(dǎo)的結(jié)果。如果你錯(cuò)了，你就錯(cuò)了。我沒有輸。如果你想面對勝利，你必須接受失敗。

困難是正常的，創(chuàng)業(yè)必須是一個(gè)不斷解決問題的過程。

第一，創(chuàng)始人的心態(tài)必須是堅(jiān)定的。

其次，你應(yīng)該清楚地區(qū)分問題的特點(diǎn)，無論是本質(zhì)問題還是過程問題。不可能同時(shí)處理所有問題。在決定處理問題的順序之前，我們應(yīng)該明確優(yōu)先級。

不要太在意一些非關(guān)鍵的過程問題，比如某些工作沒有完美完成，只有50-70分；但是，如果涉及到本質(zhì)問題，比如合作伙伴團(tuán)隊(duì)中缺少一個(gè)負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的關(guān)鍵人物，就必須立即解決。

02

對比「丹納赫」將「檸季」作為練兵場

新的消費(fèi)浪潮：回顧檸檬季初期，你決定加入這個(gè)行業(yè)的機(jī)會是什么？在過去的2-3年里，我們也見證了許多現(xiàn)制檸檬茶品牌的崛起。這種趨勢是如何承載時(shí)代背景的？

汪潔：當(dāng)時(shí)我還在做投資。因?yàn)橄M(fèi)者投資的熱潮，當(dāng)我們的新基金去看優(yōu)秀的項(xiàng)目時(shí)，他們會說:“紅杉和高淳都想投我一票。我為什么要你的錢？”。

好項(xiàng)目不能投資，壞項(xiàng)目不想投資。正是在這個(gè)糾結(jié)的時(shí)刻，我遇到了傅傅，一個(gè)98年出生的孩子，我覺得他很有趣，所以我開始和他討論我們是否應(yīng)該一起做一些事情。

我和他分享了我之前關(guān)注的賽道，比如餃子、面條、米粉，但是他主修藝術(shù)，更喜歡時(shí)尚，所以帶我去看檸檬茶——因?yàn)樗趶V州學(xué)習(xí)了6年，對這個(gè)品類有很深的了解。

當(dāng)時(shí)廣東有6000多家檸檬茶店，但省外沒有檸檬茶店。我一喝，就知道問題出在哪里了。因?yàn)橛挚嘤炙嵊譂?，這在一定程度上是由氣候、環(huán)境和飲食習(xí)慣決定的。廣東的飯菜比較淡，但是飲料比較重。

相比之下，江西、湖南、湖北等地的餐飲口味偏重，所以要搭配淡飲。

因此，在過去檸檬茶的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行了巨大的創(chuàng)新，減少了所有的苦味、酸味和澀味，將改良后的檸檬茶推向了廣東以外的地區(qū)，結(jié)果直接爆炸——要打造全國連鎖品牌，必須保證口味的普遍性。

當(dāng)然，我們在做品類研究的時(shí)候，也會評價(jià)它的天花板是否足夠高。維他、康師傅、統(tǒng)一等公司多年來一直在檸檬茶市場工作，其中維他檸檬茶一年能創(chuàng)造30多億元的利潤，證明這一品類的天花板極高——它的酸依賴于懶惰，飲料必須是“上癮”的產(chǎn)品。

對于時(shí)代背景，我認(rèn)為這是一個(gè)臨界點(diǎn)。在此之前，奶茶一直在努力堆放，甚至有“粥”的趨勢。當(dāng)“重”到一定程度時(shí)，人們會期待“輕”飲料。此外，近年來，人們更加注重健康。一杯低熱量、含有VC的檸檬茶，不需要太多的教育就可以接受，正好迎合了這種趨勢。

新的消費(fèi)浪潮：星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)參考了西茶的數(shù)字智能機(jī)制和產(chǎn)品邏輯，并結(jié)合中國本土市場進(jìn)行了深度改造和創(chuàng)新。如果檸季對打造天花板高的茶葉公司感興趣，有目標(biāo)嗎？

汪潔：丹納赫是我的目標(biāo)。雖然外界會把我們當(dāng)作一家茶葉公司，但我認(rèn)為我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

當(dāng)我還在做投資的時(shí)候，我去觀察黑石集團(tuán)、3G資本的方式，并意識到資本并非我的最終目標(biāo)。

于是我開始研究誰在市場上做得更好，所以我關(guān)注了丹納赫。這是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，被稱為“全球M&A之首”，并購超過400家企業(yè)，并以其優(yōu)秀的DBS系統(tǒng)精準(zhǔn)賦能。

現(xiàn)在我們也在計(jì)劃投資并購一些企業(yè)，但與純投資者不同，我們更注重實(shí)際操作，致力于“水”的細(xì)分領(lǐng)域——雖然餐飲總是在一起，但我認(rèn)為餐飲是一個(gè)完全不同的領(lǐng)域。

而且單從“水”這一維度來看，店鋪管理、培訓(xùn)體系、管理體系、數(shù)智化建設(shè)等方面都非常相似。

在此基礎(chǔ)上，我們可以賦予被投資企業(yè)自己的能力。

之所以國內(nèi)沒有多少像丹納赫這樣優(yōu)秀的公司，是因?yàn)榛A(chǔ)不夠深，所以我會如此重視人才組織的建設(shè)和數(shù)學(xué)智能的建設(shè)。

檸季只是我們的一個(gè)訓(xùn)練場，最終肯定是N品牌。

我一直說長期主義不是三五年，而是一輩子。為了30年的發(fā)展而做事和為了3年而做事，錨點(diǎn)是不同的。我們會延長時(shí)間，而不是看短期收入。

這和蓋樓是一樣的道理。如果你想建100層樓，你必須挖幾百米。挖下來確實(shí)是成本，但是不付出怎么建百層高樓呢？

新消費(fèi)浪潮:我們更注重?cái)?shù)字智能，在這方面也有更深入的思考。那么檸季的數(shù)字智能是如何深入進(jìn)行的，別人不能復(fù)制的是什么呢？

汪潔：沒有什么是無法復(fù)制的，關(guān)鍵是要付出多少代價(jià)。

如果你只是想擁有2000家以下的店鋪，在初期可能沒有必要配備數(shù)字智能，但如果你的目標(biāo)是建立一家萬店公司，你必須在第一天開始準(zhǔn)備。

在這個(gè)模塊中，過去幾年我們花了1億多元，這不是一勞永逸的事情。在接下來的幾年里，我們不得不投入資金來優(yōu)化和迭代系統(tǒng)。

當(dāng)然，有些企業(yè)投入了大量的資金和人力，但仍然很難取得理想的效果。本質(zhì)上是公司的基因問題——沒有數(shù)字智能基因，很難把握問題的核心。所以，要想做好，最高領(lǐng)導(dǎo)不僅要懂?dāng)?shù)字智能，還要懂業(yè)務(wù)。

當(dāng)我找到一個(gè)人時(shí)，我把“數(shù)智化基因”植入骨髓，選擇了CTO出身的金山擔(dān)任CEO。

新的消費(fèi)浪潮：其實(shí)現(xiàn)在有相當(dāng)多的檸檬茶品牌。既然數(shù)字智能建設(shè)也可以復(fù)制，那么在這個(gè)行業(yè)，真正決定最終結(jié)局的動(dòng)作或出發(fā)方向是什么呢？

汪潔：分界點(diǎn)不在于花錢可以解決的事情，比如商品、營銷、設(shè)計(jì)；而是那些不能花錢處理，只能靠時(shí)間積累的東西，也就是人才和制度建設(shè)。

不管是什么業(yè)務(wù)，都要由人來做。從人才結(jié)構(gòu)出發(fā)，我們可以直接評價(jià)一個(gè)企業(yè)未來3-5年的發(fā)展，但是僅僅看它目前的業(yè)務(wù)是不夠的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)往往比較滯后。

在了解了自己的能力之后，我看到了許多公司的一號位、二號位，才知道哪些公司值得尊敬。

霸王茶姬團(tuán)隊(duì)由華為制作；古茶團(tuán)隊(duì)更加多樣化。CEO是清華本科背景，曾在便利蜂擔(dān)任重要職務(wù)。CFO有很高的工作經(jīng)驗(yàn)，而CTO是瑞幸咖啡制作的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)太棒了。

擁有如此優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，再回頭看看它的業(yè)務(wù)，就能明白它為什么會成功。

因?yàn)槿耸菦Q定性的因素，所以要把重要性和優(yōu)先級提到前面。

所以檸檬季的產(chǎn)品是檸檬茶，我的產(chǎn)品其實(shí)是背后的組織——我做了檸檬季之后，特別深刻的引導(dǎo)了這一點(diǎn)。我可能要花5-10年甚至更長的時(shí)間來建立一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。畢竟從人到組織都需要時(shí)間去磨練。

新的消費(fèi)浪潮：有些企業(yè)有宏偉的想法和流量優(yōu)勢，但在招聘人才后仍然無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這是態(tài)度問題還是其他原因造成的？

汪潔：檸檬季節(jié)的快速發(fā)展，歸功于我們?nèi)瞬诺某涠嗯?。自然，招人也要注意他們的發(fā)心和思想。

有了人才之后，關(guān)鍵在于什么是發(fā)心，也就是說，你最后想要的是什么。

如果我只是想在短時(shí)間內(nèi)得到結(jié)果，現(xiàn)在檸季肯定有5000家店，但可能有兩三千家店倒閉，這是我不愿意接受的情況。畢竟店鋪投入的30-50萬可能是幾代人的存款，檸季也不是我的終點(diǎn)。

與此同時(shí)，我們也有一些原則。

首先，我們嚴(yán)格監(jiān)督加盟商的選擇，不考慮不合適。其次，我們也開發(fā)了自己的選址系統(tǒng)，堅(jiān)決不選擇不值得的位置。

歸根結(jié)底，我的初衷是保證店鋪的利潤，和加盟商一起長期穩(wěn)定的賺錢，所以我不在乎短期的波動(dòng)。當(dāng)然，我們也會算賬。去年2月，企業(yè)1000家門店實(shí)現(xiàn)了全面盈利。

03

雇主品牌建設(shè)勢在必行，但是離職率低企業(yè)存在問題。

新的消費(fèi)浪潮：你反復(fù)提到了人才的重要性。事實(shí)上，你的做法是實(shí)踐你的想法——一年360天，你活躍在招聘軟件上，把BOSS刷成抖音。信仰選擇比培養(yǎng)更重要嗎？檸季現(xiàn)在渴望的人才畫像是什么？

汪潔：實(shí)際上，篩選和培養(yǎng)是階段性的。

在公司初期，由于勢能不足，你沒有資格篩選，只能減少接受人才的要求。隨著發(fā)展階段的不同，所采用的策略自然會發(fā)生變化，現(xiàn)在我們可以在一定程度上進(jìn)行優(yōu)化和選擇。

阿里對人才畫像說得很好。在我看來，這三者缺一不可。這類似于華為提出的奮斗者和勞動(dòng)者的概念。奮斗者存在，勞動(dòng)者也存在。那為什么一定要讓勞動(dòng)者成為奮斗者呢？

“聰明”是可以培養(yǎng)的，“堅(jiān)強(qiáng)”也可以通過實(shí)際工作來培養(yǎng)，但“重要性”不是培養(yǎng)出來的，而是根植于骨子里的對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈渴望。所以，奮斗者不是成功的，而是成功的，可能只是缺乏一些打擊和訓(xùn)練。

檸檬的季節(jié)很卷，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)價(jià)值觀是追求卓越。如果我們能達(dá)到100分，我們就會為了120分而做，我們會不懈努力地向下探索，所以我在選拔人才的時(shí)候也會選擇追求卓越的人。你怕卷，只想朝九晚五的工作，我不需要違背你的人性。檸檬的季節(jié)絕對不適合你。

只需將奮斗者的人才密度提高到足夠高的水平，初學(xué)者就會覺得這片土壤就是適合他的。

因此，我一直強(qiáng)調(diào)“淘汰、儲存、搜索、研磨、感受”的用人原則?！疤蕴睉?yīng)該放在第一位，排除不合適的候選人，這樣可以有效降低試錯(cuò)成本。

新的消費(fèi)浪潮：你很相信雷軍總說的“至少花80%的時(shí)間找人”，所以檸季現(xiàn)在有500多名員工，但即使是基層員工的面試、簡歷、就業(yè)，也要親自審核。會不會涉及到太多的精力，如何看待這件事的必要性和投入產(chǎn)出率？

汪潔：這里的參與程度還是分情況的。

L-一級(即合伙人或直接下屬)我會親自去找，甚至打飛去面試；L-二級我會親自面試；L-N級，Offer我肯定會親自審核。

在我看來，公司人數(shù)不到2000人，個(gè)人審核Offer不會涉及太多精力，我也很享受在Boss直聘中選拔人才的過程，因?yàn)檫@樣可以讓我對市場上的流通人才有很深的體驗(yàn)。

如果市場上沒有人，你就不能張嘴告訴HR你想要什么。就算有，這個(gè)人值多少錢，他想要什么，怎么吸引他？所有這些問題都需要面對面的溝通才能得到答案。

對時(shí)間成本的投入，你應(yīng)該換個(gè)角度看：每看一個(gè)人就是一分收獲。

比如我找CXO的時(shí)候，可能早兩年就開始面試了。在此期間，我接觸了數(shù)百名候選人，最終選擇了一名合適的候選人。但就像吃饅頭一樣，第六次吃飽了。你能說前五個(gè)饅頭沒用嗎？

另外，我對找人的關(guān)注也源于我在團(tuán)隊(duì)中的特長和自我定位。

回顧過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我曾經(jīng)是老板，我以為自己是房間里最聰明的人，但現(xiàn)在我已經(jīng)放下了“自我控制”，更傾向于把自己當(dāng)成團(tuán)隊(duì)的一員，每一個(gè)板塊都由有專業(yè)知識的人負(fù)責(zé)。

一些老板太聰明了，以至于整個(gè)公司都沒有比他更聰明的人，這實(shí)際上是個(gè)問題。

所以在團(tuán)隊(duì)中，我更像是唐僧。我不會改變72，也不會打怪物。然而，我始終堅(jiān)持我的信念，繼續(xù)輸出，這可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)一起前進(jìn)。我扮演的是組織者的角色。

新的消費(fèi)浪潮：人類比商品、渠道更復(fù)雜，你是否也被欺騙過，經(jīng)歷過后得到了怎樣的感悟？

汪潔：沒有什么欺騙不欺騙，只是他和我的期望值有些差距而已。

把這件事當(dāng)成日常生活就好，因?yàn)槟悴荒?00%看人，也沒有人有能力看錯(cuò)人，哪怕是這么優(yōu)秀的阿里系統(tǒng)。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過:很難找到合適的員工。當(dāng)我是一名年輕的主管時(shí)，我選擇合適的人的概率約為50%。30年后，只增加到80%左右。

還是要把所有的經(jīng)歷都當(dāng)成禮物——既然不可避免，就要思考如何做一些總結(jié)和復(fù)習(xí)，以免以后再犯這個(gè)錯(cuò)誤。

新的消費(fèi)浪潮：您現(xiàn)在正在做個(gè)人IP，包括拍攝抖音，參與媒體活動(dòng)，接受采訪。對于你來說，做創(chuàng)始人IP的重要性在哪里？為什么要選擇這條路？

汪潔：只要有優(yōu)秀的人愿意跟隨，你什么都可以做，所以我渴望優(yōu)秀人才的加入。但是如果他們跨界挖人，可能連檸季是什么都不知道，溝通成本和信任時(shí)間成本都會很高。

所以，建立雇主品牌勢在必行。

雖然IP建設(shè)是另一個(gè)領(lǐng)域，我還在探索，但我想得很清楚，我不需要粉絲數(shù)量，只需要傳播品牌、價(jià)值觀和用人標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)果也很明顯，在我這樣做之后，人才投遞量已經(jīng)翻了三番。

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