下面的文章來源于華夏基石管理評論 ，作者李志華

作者 |李志華 華夏基石集團(tuán)副總裁

來源 | 評論華夏基石管理，管理智慧

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我先說一個大概的觀點(diǎn)。我認(rèn)為績效管理的目標(biāo)是向往自由、平等和仁慈，但另一方面，由于許多不自由、不平等和不仁慈，對績效管理產(chǎn)生了許多誤解和誤操作。所以績效管理往往被“妖魔化”，認(rèn)為績效管理沒用，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司不評價，所以時不時有一股“評價”的風(fēng)吹來。

三種“隱痛”績效管理

首先，基礎(chǔ)不牢固。一些企業(yè)的績效管理是在企業(yè)基礎(chǔ)管理不牢固、配套管理不完善的情況下實(shí)施的，導(dǎo)致績效管理在實(shí)施過程中發(fā)生“變異”。比如目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、預(yù)算體系，當(dāng)然還有責(zé)任體系。如果不完善，在績效管理的實(shí)施過程中，會出現(xiàn)價值取向不明確、指標(biāo)和目標(biāo)不明確等問題，績效管理自然達(dá)不到預(yù)期效果。所以會怪績效管理，認(rèn)為績效管理有問題，甚至懷疑績效管理。這是一個奇怪的績效現(xiàn)象。

其次，人云亦云。我經(jīng)常聽到有人拿索尼、微軟等公司來“妖魔化”績效管理在談績效管理時的意義。但“績效主義毀了索尼”和“績效管理讓微軟緩慢發(fā)展了十年”都是兩種“極端”的情況，說明績效管理不是萬能的，績效管理不能以一種模式實(shí)施。績效考核是一個方向，績效考核要考慮公司不同階段、不同階段的不同價值取向，索尼和微軟的例子不足以處理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新問題?？冃Ч芾聿⒉灰馕吨鶕?jù)不同的組織特點(diǎn)采用相同的方法?？冃Ч芾砗芎玫亟鉀Q了價值導(dǎo)向問題，因此企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的特點(diǎn)設(shè)置不同的評估機(jī)制來達(dá)到績效的目的。

三是不知道該怎么辦。近年來，一些以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的新興企業(yè)已經(jīng)從“對事物的評價”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩θ说脑u價”，外界認(rèn)為沒有績效管理。例如小米公司，許多人說小米公司沒有評估，沒有評估。 KPI，實(shí)則不然。小米公司有考核，但是它考核的不是業(yè)績，而是考核人的責(zé)任感?！柏?zé)任感”是小米公司對員工的重要要求之一，也是加薪的重要因素。再比如海底撈，可能不評價業(yè)績目標(biāo)，但評價客戶滿意度和員工積極性，對人的評價要求更高。與數(shù)字化業(yè)績相比，“責(zé)任感”、“顧客滿意度”可以說是一種非數(shù)字化的評價，是績效管理的一個更高層次。

通過這三種現(xiàn)象，我想說的是：首先，評價是有前提的。二是評價是不同階段價值取向的體現(xiàn)，要與時俱進(jìn)。第三，不同類型的公司有不同的評價機(jī)制。我認(rèn)為這也是績效管理的三個條件。

績效考核扮演好這三個角色就好了。

首先是指導(dǎo)角色。績效評價是一個方向標(biāo)，它是企業(yè)價值導(dǎo)向，價值導(dǎo)向是什么，就去哪里評價，因此它具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

二是鼓勵角色。評估結(jié)果必須激勵，無論是正激勵還是負(fù)激勵；無論是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵，都會形成鼓勵結(jié)果。比如小米企業(yè)沒有職位晉升，但是會給你加薪，這是鼓勵。

三是控制角色。通過績效考核發(fā)現(xiàn)差距，然后根據(jù)距離確定改進(jìn)方法，不斷完善組織功能。所以績效考核一定不能只和工資掛鉤，而是和很多非物質(zhì)因素有關(guān)。只是和工資掛鉤，不僅沒有發(fā)揮好績效管理的作用，反而會引起人們對績效管理的反感。

所以公司一定要搞清楚績效考核的三個角色，一是引導(dǎo)，二是激勵。無論是正激勵還是負(fù)激勵，都要做到這一點(diǎn)。如果沒有激勵，評價就沒有意義。比如有的公司月薪績效考核只差幾十塊錢，大家就不關(guān)注了，這是個大問題。。三是控制，通過能力短板找到改進(jìn)方向和方法。若績效考核起到這三個作用，績效考核的作用就會起到作用。

績效評估的本質(zhì)是解決這三種關(guān)系。

1.績效評估必須處理個人績效與組織績效的關(guān)系。

這看起來很簡單，但是處理不好會有很大的影響。為何每個人都說微軟的績效管理被推遲了十年？這是因?yàn)闊o論組織績效的優(yōu)劣，都是采取的。 271 強(qiáng)制性排序，這會影響員工的積極性，我認(rèn)為當(dāng)組織績效為 A 時間，可以沒有后面 10% 強(qiáng)制性分布。在這里插一句，我在很多企業(yè)做咨詢的時候，經(jīng)常會被問到，為什么要強(qiáng)制分布，為什么一定是 2、7、1 分布法，這是剛才諸位老師教的，對績效管理的理解比較僵化。

如何進(jìn)行組織績效與個人績效的互動，是績效評價中一個很重要的問題，首先要解決。例如，部門組織的績效就是 A，說明大家都比較努力，部門表現(xiàn)不錯，原則上不要強(qiáng)迫員工表現(xiàn)。 C 的 10% 比例。假設(shè)一個部門組織的績效是 C，表明工作存在差距，部門員工績效 C 應(yīng)當(dāng)不少于 10%，這需要每個人的努力，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這才是績效評價的真正目標(biāo)。如果你做得好，你必須強(qiáng)迫你做壞事。 C 為 10% 分布，必然無法實(shí)施。第二要解決的是組織業(yè)績與個人業(yè)績的相關(guān)性，不能說是“窮了僧人富了廟”，或“富了僧人窮了廟”。如果組織績效與個人績效沒有關(guān)聯(lián)，就會導(dǎo)致組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)脫節(jié)，無法形成“每個人都要選擇一千塊錢”的局面。

2.要解決事物評估與人評估的關(guān)系。

如今許多企業(yè)都把對事的評價和對人的評價混為一談，導(dǎo)致整個業(yè)績過程非常艱難。對事物的評價和對人的評價應(yīng)該分開。對事物的評價我覺得很簡單就兩個字：業(yè)績，對人的評價是基于能力素質(zhì)模型，員工的能力和態(tài)度是否能勝任這一職位。同時也不要輕易強(qiáng)調(diào)責(zé)任感、合作性或溝通性，這是一般版本的標(biāo)準(zhǔn)，具體的職位衡量“法則”就是能力素質(zhì)模型。

若將對事物的評價與對人的評價混為一談，不能清楚地理解，則會造成績效管理混亂。所以轉(zhuǎn)過頭來看，小米公司似乎沒有什么意義。 KPI，但是這是對人的責(zé)任感，它是對人的評價來判斷事物的。事實(shí)上，這種評價比什么都嚴(yán)格。事實(shí)上，對人的評價要求更高、更嚴(yán)格。你們看，香格里拉大酒店也是如此，它并沒有評價各地酒店的業(yè)績，但是它評價的是人的能力和素質(zhì)，包括海底撈。那就是把對事物的評價和對人的評價分開，有些企業(yè)在不同的階段會更加強(qiáng)調(diào)對人的評價。

3.績效考核要解決的結(jié)果與溝通、指導(dǎo)過程的關(guān)系？

這兒我老生常談，還是要強(qiáng)調(diào)一下：在做績效管理的時候，一定不能強(qiáng)調(diào)評價，而要談管理。我做過調(diào)查分析，績效溝通和引導(dǎo)階段是員工對績效管理最滿意的階段。如果績效溝通不夠，員工肯定會不滿意。因?yàn)閱T工對績效管理的需求是：在這一過程中，我知道自己的能力不足，并通過績效得到優(yōu)化。如果只評估員工一個月得多少分，扣多少錢，員工肯定會不滿意。但是很多企業(yè)沒有意識到這一點(diǎn)。觀察一些業(yè)績管理做得好的公司，比如華潤，溝通是整個業(yè)績管理過程中最重要的，解決了員工和組織技能提升的問題。

在這里，我們來談?wù)勗u估結(jié)果的應(yīng)用?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用看似簡單，但實(shí)際上還是有一些問題。比如上次去企業(yè)，他們問我公司的績效工資占工資的比例有多大。為什么有些外資企業(yè)的績效工資只占工資的比例？ 百分之十，大家還愿意努力？

外資公司的固定工資非常高，對效率起到了激勵作用，因?yàn)槿绻易霾缓?，我可能會離開這個公司，員工的壓力會很大。它的績效工資在正常情況下并沒有起到作用，但在年度考核結(jié)果的應(yīng)用上卻相對較大，可以直接決定一個人的去留。

事實(shí)上，績效管理的問題必須基于公司的經(jīng)營方式和發(fā)展階段。也可以說，績效必須與管理相結(jié)合，而非與評價相結(jié)合，重點(diǎn)是績效管理，而非績效評價。

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