作者 | 楊建平

華夏基石管理咨詢集團創(chuàng)始合伙人、副總裁、首席營銷大師。為100多家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，包括浙江華立集團、浙江康恩貝集團、奧菲娛樂、吉峰農(nóng)機、濰柴集團、中電二公司等。

來源 | 管理智慧 AI

咨詢合作 | 王老師：13801295388(同號微信)

本文僅代表作者自己的觀點。

01

公司就是一個故事

公司就是一個故事，這個故事要自洽，講好公司的故事，正是公司上市路演時所需要的。

在我曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)中，比如奧菲娛樂，我上市的時候說要做中國迪士尼。還有吉峰農(nóng)機，保薦人上市的時候說是“農(nóng)機行業(yè)的蘇寧”。迪士尼和蘇寧已經(jīng)很出名了，所以大家一下子就記住了中國的迪士尼和農(nóng)機行業(yè)的蘇寧。

能上市的企業(yè)在一定程度上是優(yōu)秀的，至少需要在上市前完善自己的公司故事。過去，大多數(shù)中國公司的邏輯是先開槍再瞄準(zhǔn)。先努力生活，好好生活，然后總結(jié)發(fā)生了什么。

因為機會稍縱即逝，企業(yè)必須乘勢而上，這是可以理解的。但是有利于更輕松發(fā)展的方法，其實就是先講好公司的故事，再去做。

目前，華為是公司最好的故事。華為的故事在各個方面都在傳播。華為在一定程度上代表了中國特色的奮斗精神，自力更生、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式、管理范式甚至愛國主義。這是華為商業(yè)成功的重要支撐。

《華為基本法》是華為歷史上第一次打破圈子進入大眾視野。這凝聚了企業(yè)家和NPC教授團的智慧，統(tǒng)一了華為內(nèi)部共識的公司基本法已經(jīng)把華為的故事講清楚了。

比如“我們的運營模式就是抓住機遇，通過高投入的研發(fā)獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，在最短的時間內(nèi)形成積極反饋的良性循環(huán)，通過大規(guī)模的市場營銷獲得“機會窗口”的超額利潤。持續(xù)優(yōu)化成熟產(chǎn)品，控制市場價格戰(zhàn)，擴大和鞏固戰(zhàn)略市場的主導(dǎo)地位。根據(jù)這種商業(yè)模式的要求，我們將建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。我們追趕的標(biāo)準(zhǔn)是日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的創(chuàng)新。"

華為就是這么說的，也是這么做的。因為我們必須依靠產(chǎn)品創(chuàng)新取勝，所以我們堅持每年投入營業(yè)額。 20% 在R&D領(lǐng)域，由于R&D的重要性，建立管理體系的第一個項目是 IPD。

因為要建立市場主導(dǎo)地位，所以要建立標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式，落地 LTC，CRM 等等。華為的發(fā)展也在不斷地印證著華為的故事，并且在不斷地延伸和深化。公司的故事與公司的成長和發(fā)展相輔相成。

另外一個成功的故事是小米。

02

小米的故事

重做成熟的產(chǎn)品，真正的材料 低成本 好的服務(wù)，只為了了解我的人。

當(dāng)我們看到小米的故事時，雷軍說我做這個企業(yè)是為了跨界模仿幾個成功的企業(yè)，形成自己的邏輯。首先，他認(rèn)為我們應(yīng)該學(xué)習(xí)同仁堂的真實材料，永遠不要以次充好。我們必須做一些值得我們良心的事情。誠實做人，腳踏實地做好產(chǎn)品。

這是中國人公認(rèn)的價值觀。但現(xiàn)實中能保持初衷的公司并不多。因為真材實料和質(zhì)量都是成本的，所以成本高，價格高。大部分質(zhì)量都是后驗的，高價客戶不一定買。

所以很多創(chuàng)業(yè)者會很遺憾的說:其他企業(yè)一定是以次充好，因為我怎么算他的出廠價，我的原材料沒有足夠的錢。這是很多創(chuàng)業(yè)者的困惑。如果他們想走正確的道路，想要真正的材料，成本一定高，不容易賣。然后隨波逐流，跟隨整個競爭的方向，不得不用低成本的原材料來代替。這是正常的，也可以是一種方式。

但是你不能在這條路上講故事。說出來就是負能量，大家都會鄙視你。因此，真正的材料和價格競爭力成為謬論。但是高原材料成本一定會導(dǎo)致高產(chǎn)品價格嗎？絕對不是，有些是降低整體成本的手段。

雷軍也回應(yīng)了這個話題。如果我們真正的材料成本很高，我怎么能便宜賣呢？然后，我們可以通過模式創(chuàng)新來提高運營效率，降低企業(yè)成本。利用運營成本降低對沖原材料的相對高價。

就模式創(chuàng)新而言，其目標(biāo)是沃爾瑪，Costco，這兩家公司都是運營成本最高的公司?；具壿嬍枪潭ㄙY本最低，操作簡單，銷售成本最低。這是對公司內(nèi)部能力的考驗。

事實上，一家公司的真正技能是在內(nèi)部組織之后，將運營成本降低到完美，這種內(nèi)部成本降低到完美，很大程度上對沖了原材料成本的增加。

事實上，在電子商務(wù)剛剛興起的時候，線上銷售成本遠低于線下銷售成本，許多產(chǎn)品的線下銷售成本極高。

比如廣告驅(qū)動的商品，廣告成本可以高達銷售額的一半。通過銷售渠道走貨，通過一級渠道節(jié)點，價格翻倍是正常的。

一些行業(yè)，如裝飾燈，20 多年前它的加價率是什么：要么在購買價格前加一個 1，要么在購買價格后面加一個。 0，作為零售價格。所以早期通過電子商務(wù)走貨，可以大大降低銷售渠道的成本。

上述形成了小米故事的第二個邏輯，即結(jié)構(gòu)性地降低運營成本。

第三個邏輯是用戶的聲譽。如果產(chǎn)品的使用效果超出客戶的預(yù)期，客戶的聲譽會簡化我進一步銷售的難度，客戶會因為超出預(yù)期的滿意度而自動成為推廣者。

綜上所述，小米的商業(yè)故事是，我必須是真實的，但我不會說真實的東西很貴。我說不貴，因為我的運營成本極低。所以我可以便宜賣。我從客戶滿意度中得到了回報，這個故事圓了。它的核心是真實的材料和低成本。

有了這樣的故事，小米的表現(xiàn)會在心里得到大家的認(rèn)可。雖然便宜，但這種便宜并不意味著低檔，不意味著低價，而是好東西，低成本運行。

所以對于用小米的人來說，他是踏實的。并不是因為用小米，別人覺得你怎么買便宜貨買低檔貨，你買小米的產(chǎn)品，是因為你同意小米的商業(yè)邏輯。因為我們認(rèn)可這種商業(yè)模式，所以我們認(rèn)可小米的產(chǎn)品。

因此，小米的商業(yè)故事不僅理解了自己的價值，也就是提供低價好的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。此外，在情感需求和價值認(rèn)同方面，商品對消費者的覆蓋率進一步提高。

他到處說話有利于傳播，有利于商品。往上走，他的價值觀就會出來，往下走，他未來的產(chǎn)品服務(wù)體系就會出來。

所以從這個角度來看，小米公司講述了企業(yè)的故事。

我告訴你，企業(yè)家也應(yīng)該思考你的企業(yè)故事是什么。你能講出這樣一個邏輯自洽的故事，能讓內(nèi)部人士同意，外部人士也同意，有利于整個樹木形象聚集人心，有利于給消費者帶來進一步的情感滿足和價值認(rèn)可。

這對于做一個品牌非常重要。品牌必須具有超越產(chǎn)品的價值和心理價值的認(rèn)可。就像華為一樣，它承載著民族的自信和奮斗精神。

小米也是如此，理解它的人都認(rèn)為它是一種很好的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式的認(rèn)同會帶來對產(chǎn)品的進一步認(rèn)同。

有了這樣一個故事，在真正要實踐的時候，各個環(huán)節(jié)的努力方向也就確定了。

真正的材料必須與好的供應(yīng)商合作；效率創(chuàng)新是內(nèi)部組織和內(nèi)部運營管理的方向；最終，為了保證用戶的口碑管理，米粉的管理體系成為小米的一個重要環(huán)節(jié)。

03

好運重卡的故事

同樣的事情，我只要做到大規(guī)模低成本的提供給客戶，就是為社會做貢獻。

我們需要思考的是，企業(yè)管理的核心理念是什么？能否說出來，說出來后能支撐整個內(nèi)外的溝通，能否指導(dǎo)實際公司的運營。

好運重卡也是一家成功的企業(yè)。他的母公司大運集團從摩托車開始，然后進入重卡。他的老板說同樣的話，我一定能做得更便宜。他的邏輯是大規(guī)模的，只要大規(guī)模建造，它的成本肯定會降低。

一個好運老板最津津樂道的故事，就是當(dāng)年他是山西最大的摩托車經(jīng)銷商，去一家合資摩托車公司當(dāng)總經(jīng)理。

他的整個政策計劃是:我們必須降低價格。為了降低價格，我們必須降低成本。成本下降，價格下降，規(guī)模上升，利潤從數(shù)量上升。一開始股東不認(rèn)可，說我們這個數(shù)量怎么能低成本？

他說我們先降價，增加銷量，然后增加采購量，提高運營效率，降低成本。為了說服股東大會，他個人拿出來了。 1,500 把一切都交給公司賭博。說要是我的策略沒有效果，就把我的 1,500 萬虧光為止，虧光我的自動下課。要是有效，以后就這么做了。

股東大會通過了。通過后，他的運勢首先降低了價格，降低了成本，大規(guī)模推廣，銷量上來了。訂單多了，采購方大規(guī)模采購，然后內(nèi)部運營效率提高，一年就平了。沒有損失，略有利潤。第二年，當(dāng)規(guī)模擴大時，企業(yè)將獲得利潤和利潤。

需要注意的是，最初的時代背景是，所謂的制造企業(yè)基本屬于總裝廠，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，供應(yīng)鏈同質(zhì)化，尤其是關(guān)鍵部件基本相同。

同樣的原材料，同樣的配件組裝，誰的組裝效率高，誰的價格低，誰的規(guī)?？梢陨仙＿@個邏輯， 20 很多年前就完全成立了。

之后，他做了一輛好運的重型卡車，這也是一個想法。因為重型卡車在中國的產(chǎn)品平臺是一樣的，都是斯太爾平臺，所有品牌在上面能做的變化都是有限的，不影響其產(chǎn)品是同質(zhì)化的。

所以這個老板做好運重卡的底層邏輯是，如果我能比別人更便宜地生產(chǎn)它，如果我便宜一點，我一定會賣掉它。如果我賣掉它，我的生意就會成功。這也是一個故事。

其實商品是否超過了同行的價值，注定了你的企業(yè)未來能走什么路。如果你有獨特的價值，路會很寬。如果你沒有強烈的價值感，你就做不到。 me better，做 me too，加上一些微創(chuàng)新，還有生路。

那就是好運的想法。同時也是商業(yè)的基本邏輯。

04

濰柴動力的故事

所有進入的產(chǎn)品領(lǐng)域都要做到 me better ，"不爭第一就是混"。

行業(yè)歷史上有很多重大企業(yè)重組，從瀕臨破產(chǎn)到再次輝煌。我研究過一系列這樣的案例。歸根結(jié)底，大部分都有一個核心點，那就是再次推出一個有價值的產(chǎn)品，也就是 me better 的商品。

其實最典型的就是濰柴的譚旭光。濰柴從一個瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展成為一家營收3000億元的國際公司，專注于發(fā)動機的產(chǎn)業(yè)鏈運營，實現(xiàn)了“賣發(fā)動機比開發(fā)房地產(chǎn)賺錢”的目標(biāo)。它的底層邏輯是做好產(chǎn)品。

濰柴發(fā)家是大功率 p12 發(fā)動機，這個東西在當(dāng)時是中國人做不到的，外國人做的成本很高。濰柴在這個領(lǐng)域切入后， p12 發(fā)動機達到極致，質(zhì)量上升，成本下降，大規(guī)模推廣。高峰期，濰柴 p12 市場份額達到 80% 多，絕對第一。

所以大型發(fā)動機成功后，順著微型化進行。 p10、p9、p7 一直做到 p1，每一個產(chǎn)品都是對行業(yè)的提升， me better。同時也將其推向市場可以接受的完美，幾乎所有的市場份額都保持在市場上 30% 上述。市場份額均為第一，基本盤非常穩(wěn)定。

從卡車到公交車，公交車成功后，進入農(nóng)業(yè)機械和其他行業(yè)。回頭看，領(lǐng)域覆蓋面廣，產(chǎn)品線多，企業(yè)規(guī)模大，競爭力強。

在每個領(lǐng)域，他的成功都是積累起來的，推出的產(chǎn)品一定要有優(yōu)勢，一定要做到第一，這是濰柴的信條，也是工作指南。

譚旭光成為中國重汽董事長后發(fā)起的企業(yè)變革，延續(xù)了他在濰柴的故事邏輯。除了整頓干部隊伍、回歸主營業(yè)務(wù)、降低供應(yīng)鏈成本等立竿見影的常規(guī)方式外，主要是下注研發(fā)。

在他看來，常規(guī)行動可以止損，可以挽救生命，但是不能保證公司的真正發(fā)展。真正的發(fā)展取決于什么？他認(rèn)為這是一個有價值的產(chǎn)品。

所以重點關(guān)注整個中國重汽可能成功的幾種商品。它也是大企業(yè)的邏輯，中國重汽雖然虧損，但整體實力依然存在。

因此，譚旭光帶來了濰柴的R&D機制，揭示了榜單，獎勵了R&D部門，R&D投資沒有限制，并設(shè)立了與客戶對接的應(yīng)用工程部門。

事實上，這些行動已經(jīng)完成了兩年。中國重型汽車的市場表現(xiàn)是全新的，在植入以客戶為導(dǎo)向的價值產(chǎn)品創(chuàng)造基因后，其后續(xù)產(chǎn)品是無窮無盡的。

有了 me better 有價值的產(chǎn)品，有了不爭第一就是混的信條，綜合實力強的中國重汽怎么會做不好。

柴蔚的故事是混合的，也是一個很好的企業(yè)故事。凝聚人心，統(tǒng)一行為導(dǎo)向，傳達清晰的價值觀和價值觀，建立一個大家都接受的人，然后公司在商業(yè)社會的公司森林中自立，創(chuàng)造自己的生存空間。

05

公司故事通用 1.0 版本

同樣質(zhì)量的東西，我可以做得更便宜。

做一般的商品，但是我做的成本比較低，這是大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該選擇的方式。尤其是中小企業(yè)，一般來說，除非資金充裕，否則不要下注R&D，因為你買不起。

由于電子商務(wù)等綜合因素的影響，目前世界上有大量低質(zhì)量、低價格的商品。然而，許多消費者已經(jīng)走出低價陷阱，開始追求產(chǎn)品質(zhì)量。在相對高質(zhì)量、低價格的領(lǐng)域，供應(yīng)遠遠小于需求。這只是需要。

然而，高質(zhì)量、低成本的商業(yè)實現(xiàn)邏輯可以在工業(yè)史上得到清晰的總結(jié)。比如福特汽車案例總結(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流水線作業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈一體化、園區(qū)管理等。，促使福特的工人買得起福特汽車。

比如臺塑案例總結(jié)的一流設(shè)備，一流管理，總成本低于行業(yè)第二名。 15% 以上等等。例如，小米通過低成本的運營模式降低了許多產(chǎn)品的價格 50% 上述等等?？梢阅７潞徒梃b。

中國市場很大，大部分產(chǎn)品競爭的底層邏輯其實就是成本競爭。如果我能高質(zhì)量、低成本地做同樣的事情，其實這個企業(yè)就贏了。

事實上，我現(xiàn)在服務(wù)的一個化工集團也是如此?；瘜W(xué) To B，基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，競爭的是成本。質(zhì)量和參數(shù)是有規(guī)定的，不合格肯定不行。如何降低所有合格的成本？事實上，大量的努力應(yīng)該是一個企業(yè)在工藝設(shè)備創(chuàng)新和生產(chǎn)成本降低方面的核心競爭力。

其實這個領(lǐng)域是所有制造企業(yè)都應(yīng)該努力的地方，但是很多企業(yè)并沒有理解這一點，融入了血液。在我看來，中國 99% 事實上，所有的公司都應(yīng)該首先學(xué)會降低生產(chǎn)領(lǐng)域的成本，這是一個巨大的空間，包括在價值鏈中做延伸鏈、補充鏈和強鏈。

06

公司故事通用 2.0 版本

本人是細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，我處理行業(yè)難題，滿足用戶隱性需求。

只要有足夠的限制詞，比如客戶細分和區(qū)域細分，任何企業(yè)都可以立志成為目標(biāo)市場的領(lǐng)導(dǎo)者。真正考驗企業(yè)家的是定義一個有生之年可以實現(xiàn)的行業(yè)市場，有足夠的空間。

成為領(lǐng)導(dǎo)者，意味著要提供超乎尋常的價值，或者解決行業(yè)問題，滿足用戶的隱性需求。

這就是說，要以客戶為中心，通過發(fā)展基于技術(shù)的創(chuàng)新能力，建立和諧的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，促進產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)增長和發(fā)展。

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