出品/瀝金

作者/深潛

星巴克宣布大幅降價，咖啡跑道再次掀起價格戰(zhàn)。

從6月10日開始，星巴克幾十款單品集體降價5元左右，這意味著星巴克的價格帶已經(jīng)從30元下降到20元。 元。

這次不僅是星巴克進入中國25年來的第一次大降價，也預(yù)示著咖啡跑道新一輪的價格戰(zhàn)。

前段時間瑞幸的一些單品價格降到了6.9元，庫迪反手推出了3.9元的咖啡。現(xiàn)在咖啡跑道巨頭星巴克也結(jié)束了，煙味越來越濃。

九塊九只是消費者的習(xí)慣，而非咖啡賽道的底線。

為什么巨人們重新開始對決？因為咖啡跑道即將達到頂峰。

基于World Coffee 根據(jù)Portal的統(tǒng)計和預(yù)測，2024年跑道的增長率可以保持在20%以上，但未來幾年將迅速下降到一個位置，剩下的增量空間不多。

在最后一輪咖啡對決中，瑞幸成功打出了“9.9元”的心態(tài)。這一次，在中國磨咖啡的“爺爺”星巴克也結(jié)束了。整個跑道會怎么樣？誰將是本輪內(nèi)卷最有可能的贏家？

星巴克有關(guān)減價營銷海報 來源：官方公眾號

客單量無法穩(wěn)定

減少價格以挽回銷售額

由于其客單數(shù)量已經(jīng)連續(xù)10個財季下降，星巴克結(jié)局開卷。

其核心原因在于，雖然星巴克之前沒有正式宣布，但是團購和電商直播間已經(jīng)推出了不少促銷優(yōu)惠套餐，早已實質(zhì)性降價。

比如5杯113塊的抹茶星冰樂套餐，折算成單杯飲料的價格只有22.6元，價格帶早已下降到20。 塊的范圍。

星巴克主要推廣“第三空間”的溢價，被低價咖啡卷得受不了，只能通過降價來換取銷售。

根據(jù)2025年第一財季的數(shù)據(jù)，星巴克中國的收入同比增長1.22%，但是同店銷售額下降了6%。

在某種程度上，星巴克這次減價官宣有點“追認”的意思。

從更宏觀的角度來看，這一輪由瑞幸?guī)斓下氏却蜷_，星巴克迎戰(zhàn)的價格內(nèi)卷，是因為目前咖啡跑道的增量再次達到頂峰，只有進一步滲透到下沉市場才能增量。

據(jù)美團統(tǒng)計，一二線城市咖啡跑道接近飽和，三線城市門店數(shù)量增長19%，訂單數(shù)量同比增長近2倍，四五線城市咖啡訂單同比增長250%以上。

低價格是下沉市場的前提，而低價卷正是巨頭們最大的優(yōu)勢之一。

瑞幸和庫迪主要依靠自己的規(guī)模，具有議價優(yōu)勢，以更低的價格購買同樣質(zhì)量的原材料，成功降低了成本。瑞幸的單杯咖啡豆成本可以達到2元左右。

星巴克主要采取“一站式整合”的方式。一方面鎖定優(yōu)質(zhì)咖啡豆產(chǎn)區(qū)，以相對較低的成本獲取原材料；另一方面，他主要推廣“第三空間”，盡最大努力提高品牌溢價。

咖啡館賽道的競爭，是對各品牌供應(yīng)鏈韌性和多元化創(chuàng)新能力的再一次考驗。

用非咖情景

煽動咖啡消費

除了低價之外，撬動下沉市場還需要用“非咖啡”場景來煽動咖啡消費。

因為不是本地飲料，所以“原教旨主義”咖啡在生態(tài)上無法與茶競爭，它的真正對手是各種奶茶、果茶等飲料。

瑞幸能成功，堅持在口味上做“咖啡味的小甜水”，是很大一部分原因。庫迪理解了這一策略，復(fù)制了生椰拿鐵等“奶茶化”的爆款配方，成功切下了一個大市場。

這個邏輯對星巴克來說還是有的，但是因為星巴克自身的品牌特色和“第三空間”帶來的高成本高溢價，無法復(fù)制。

為了煽動下沉市場，需要擴大人們的接受度，直接開拓市場板塊。

如果仔細研究星巴克的降價策略，就會發(fā)現(xiàn)它降價的只有“非咖啡”商品，主要咖啡產(chǎn)品的價格并未改變。

也就是說，星巴克試圖定向選擇最有可能消費的群體，而不會失去自己的特點，改變相對高檔的品牌定位。

從這個意義上說，瑞幸和庫迪在低價跑道上對抗，有利于擴大咖啡的受眾。星巴克真正看到的對比競爭產(chǎn)品是喜茶、霸王茶姬等具有“空間屬性”的茶葉品牌，甚至價格帶都相當(dāng)接近。

這樣既避免了直接抵抗9.9元甚至更低價格的瑞幸和庫迪，又將自己的店面空間轉(zhuǎn)化為新消費的孵化器，一舉兩得。

即將推出的星巴克聯(lián)名新海報 來源：官方公眾號

巨頭打架

小店遭殃

茶與咖啡品牌，正互相挖掘?qū)Ψ降慕锹洹?/p>

瑞幸、星巴克想從茶跑道上分一杯羹，而茶品牌則想從咖啡跑道上切蛋糕。

10元以下的咖啡跑道，古茶、蜜雪冰城早已被選中，10-20元的價格帶被茶百道、上海阿姨盯上，而西茶、霸王茶姬等品牌則針對價格帶較高的市場。

然而，經(jīng)過這一輪的競爭，最難受的大概不是這些連鎖巨頭，而是各種主要推廣精品概念、小品牌和小店。

一方面，原材料價格的波動自然會對這些小店產(chǎn)生更大的影響；另一方面，與巨頭相比，新產(chǎn)品的口味研發(fā)能力自然處于弱勢地位?，F(xiàn)在加上價格的內(nèi)卷，客戶群體就更難穩(wěn)定了。

去年，Seesaw大量關(guān)閉商店，上海的一些員工被拖欠工資。由于員工和客戶之間的矛盾，Manner也表現(xiàn)出其脆弱性。今年2月，他們被曝獲得了員工集體年終獎:這些案例幾乎不可避免地會卷入咖啡跑道。

這類品牌之所以遇到問題，不僅僅是因為店鋪和品牌本身在經(jīng)營、管理等方面存在不足，更是因為某些品類增長中的無奈。

也許未來茶與咖啡賽道的界限會趨于消失，每個人真正競爭的是“飲料解決方案”的優(yōu)劣。

那些既能控制供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)，又能保持場景創(chuàng)新敏捷的品牌，才能在萬億市場占據(jù)生態(tài)高地。目前的混戰(zhàn)只是行業(yè)格局重構(gòu)的前奏。

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