出品/零售圈

導語：

在零售行業(yè)，“大單品”（Hero SKU）策略被奧樂齊、山姆、胖東來、盒馬等先進零售企業(yè)推崇和踐行，且行之有效。它并非由單一企業(yè)或理論明確提出，而是隨現(xiàn)代零售業(yè)和品牌營銷的發(fā)展逐步形成。20世紀80年代，7 - Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文提出“假設 - 驗證”方法，強調通過數(shù)據(jù)追蹤每個SKU的銷售表現(xiàn)，集中資源優(yōu)化核心單品效率，為現(xiàn)代大單品管理奠定了方法論基礎。

國內商超行業(yè)發(fā)展和迭代沒有固定模式，銷售形式的分化決定了商品組合的側重點。比如胖東來注重加工、商品功能性和價格帶覆蓋寬度；折扣化強調商品的絕對價格競爭力；社區(qū)生鮮圍繞生鮮老五品拓展餐桌消費；即時零售深耕時段消費熱點，平衡商品流量與利潤。無論哪種銷售形式，都是為了滿足主要客戶群體的商品需求。商品是消費形式交付的基礎，大單品則是商品組合的靈魂，它能成為顧客對企業(yè)的認知錨點，也是零售企業(yè)的名片和利潤來源。在網(wǎng)絡上，大單品熱度很高，但能將大單品組合打造成核心競爭力的零售企業(yè)卻不多，因為多數(shù)企業(yè)僅把大單品作為短期促銷工具，未深入挖掘其價值。

01

信息繭房與觸達脫敏

在商品經(jīng)營中，商品數(shù)據(jù)是經(jīng)營者決策的依據(jù)，但我們常被系統(tǒng)中的商品數(shù)據(jù)誤導。就像登錄平臺，平臺會根據(jù)我們的關注推薦相關內容，使我們只能看到平臺想讓我們看的，形成信息繭房。只依賴自身信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的經(jīng)營者，就處于這種繭房之中。同時，長期養(yǎng)成甲方思維的坐商，接觸的商品信息都是供應商想讓他們知道的。雙重信息繭房導致商超經(jīng)營者在有限甚至錯誤信息的引導下做商品決策，失敗幾率增大。

消費者研究是很多實體商超經(jīng)營的短板。促銷商品由供應商提供，采購或業(yè)務部門憑經(jīng)驗從供應商提供的商品中選擇自認為顧客喜歡的，對顧客喜好、消費趨勢品類和商品了解不足。采購和營銷部門都不了解顧客真正需求，所選商品無法引起顧客共鳴。這并非顧客沒有需求，而是商超遠離顧客，對供應端產(chǎn)品信息脫節(jié)，對需求端反應遲鈍，即觸達脫敏。

在信息繭房和觸達脫敏的影響下，經(jīng)營決策與顧客需求脫節(jié)。實體商超自娛自樂，固定顧客移情別戀，顧客抱怨買不到質價比高的商品，商超經(jīng)營者則郁悶營銷費用高但效果不佳。此時，大單品能起到破冰作用。

02

大單品重塑的是經(jīng)營觀念

很多商超選擇大單品作為業(yè)績突破點，因為在品牌商、供應商主導的商品銷售中，全面突破難度大，從中層到基層重建自主經(jīng)營能力并非一日之功。從單品入手，既不會引發(fā)太大觀念沖突，又能自上而下灌輸自營理念。行業(yè)資深操盤手、供應鏈專家華宜鴻盛董事長張志剛指出，大單品應具備以下屬性：有健康屬性、有科技含量、有成癮性、有精神寄托和陪伴價值、有明顯時間屬性。

以往商超選擇大單品只看重價格，并非從企業(yè)發(fā)展角度考慮，而是敷衍了事。具備上述屬性的商品，要求商超經(jīng)營者關注整體供應端的優(yōu)質供給，挖掘與主要顧客群體的契合點，集中公司力量將其打造成長期經(jīng)營單品。例如胖東來的月餅，在被忽視的烘焙類別中成為大單品，提升了胖東來的品牌形象；奧樂齊9.9元的純糧釀造、固態(tài)發(fā)酵白酒，不僅成了網(wǎng)紅商品，還顛覆了該類別的價格體系，讓其極致質價比的理念獲得更多顧客認可。

打造大單品不僅是業(yè)務技能，更需要搭建組織結構和制定流程。大單品成功不僅是采購引進，還需要從管理架構、組織程序、宣傳策略、員工培訓、陳列展示到店促銷等方面制定完善嚴格的流程，并通過行政手段監(jiān)督考核，確保各方長期共同發(fā)力。打造大單品不是一次性的，而是可以持續(xù)一個銷售季。以水果為例，櫻桃銷售季從4月中旬到6月中旬，不同地區(qū)櫻桃依次上市；荔枝銷售季主產(chǎn)地采摘期近兩個月。商超若能把握規(guī)律，延續(xù)單品銷售時間，“人無我有、人有我精”的經(jīng)營理念就能傳遞給顧客。水果只是眾多可打造大單品的類別之一。

所以，無論是大規(guī)模調改、折扣化改造還是擁抱即時零售，都要先思考自身體系能否打造大單品，組織能否持續(xù)關注并形成差異化。張志剛表示，想大力改造加工分類的商超，要先做好蔬、果、肉、蛋、禽、水產(chǎn)等基礎生鮮分類，否則投資管理要求更高、技術含量更多的加工類，可能會失望。

03

打造大單品矩陣，是實體突圍的優(yōu)選

用打造大單品的邏輯審視貨架上的商品，會發(fā)現(xiàn)很多商品是品牌商和供應商讓我們賣的。以往說30%的商品產(chǎn)生70%的業(yè)績，后來是20%的商品產(chǎn)生80%的業(yè)績。分析一些商超數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，很多商超A類商品（占50%銷售額的單品）數(shù)量不到有庫存單品數(shù)的5%，最低只有2.5%左右。A類單品缺貨會影響營業(yè)額，且貨架上很多單品銷售數(shù)量低于分類平均水平。

商品效率領先的山姆為我們樹立了榜樣。山姆超10000平米的大店，調味品分類只有100支單品，比2000平米的社區(qū)店還少。這種商品配置認知差異導致了業(yè)績差距，單品效率才是當下的關鍵。一位頭部品牌零食量販采購總監(jiān)表示，采購考評標準只有“復購率”，能引進高復購率商品的采購才稱職。相比先進同行，我們在商品配置和選擇上還有很大提升空間。

用大單品邏輯調整商品結構，商超能提高門店商品周轉率和資金使用效率，這是戰(zhàn)勝競爭對手的有力法寶。沃爾瑪中國CEO朱曉靜表示，沃爾瑪中國的商品邏輯是精選SKU、單品驅動、追求低毛利高效率、堅持持續(xù)提供低價商品和凈成本合作。山姆的經(jīng)營理念值得我們借鑒。

一只大單品可作為商超升級的切入點，標品、生鮮五品、加工商品都可按規(guī)則打造。體系對自營的支撐能力和員工對自營的理解操作水平，是商超提升的關鍵。當各分類都有大單品時，競爭能力和差異化自然顯現(xiàn)。標桿企業(yè)奧樂齊通過打造超性價比的大單品矩陣脫穎而出。實體商超應從打造單品流程做起，這是當下調改升級的重要任務。

結語：

多數(shù)商超進行低層次同質商品的純價格競爭，導致“內卷”。日本零售業(yè)經(jīng)驗表明，打造與競爭對手不同的目標性品類，為顧客提供專屬IP，或許能讓企業(yè)在市場中找到定位和發(fā)展之路。

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