出品｜虎嗅科技組

作者｜苗正卿

題圖｜VAST，頭圖中身著黑色衣服者即為宋亞宸

6月中旬，在清華大學旁邊的海淀區(qū)東升科技園，虎嗅見到了VAST創(chuàng)始人、CEO、1997年出生的宋亞宸。幾天前，VAST剛宣布完成數千萬美元的Pre - A+輪融資。去年9月，VAST曾完成數億元Pre - A融資，截至目前，VAST連續(xù)三輪融資共計數億元，成為AI 3D大模型公司中估值最高的公司。據了解，VAST目前年度ARR達700萬美元/年，也是該領域收入最高的公司。

虎嗅多次到訪VAST辦公地，與月之暗面、階躍星辰等AI大模型公司相比，VAST很特別。公司里有大量二次元手辦、漫畫，也有存放古玩雜項的柜子。休息時，能看到醉心“間諜過家家”、吃著炸串的工程師，也能看到“玄學”愛好者推演命盤或起卦。

這些“異樣”有宋亞宸的印記。作為AI圈內“所創(chuàng)公司估值最高”的95后創(chuàng)始人之一，他和楊植麟、姜大昕等技術出身的創(chuàng)始人不同，沒有耀眼技術背景，也不具體負責模型技術（VAST模型等技術由CTO梁鼎和首席科學家曹炎培帶領團隊攻堅）。而且，宋亞宸喜歡龍與地下城桌游、游戲和海賊王。

更讓虎嗅好奇的是，在3D大模型領域，VAST產品迭代速度最快（平均1 - 2周小迭代，每月關鍵迭代）。核心產品“Tripo”累計生成3D模型量從2024年初的500萬激增至2025年6月的超3000萬個，用戶總量超300萬。而截至目前，公司全職員工僅50人左右，效率極高。

關鍵細節(jié)是，VAST未用OKR或KPI等方法確保團隊效率，而國內大部分AI模型類公司都依賴這些工具。

宋亞宸在公司負責戰(zhàn)略決策、招人、融資以及PR、GR等業(yè)務，約8個業(yè)務線核心負責人向他直接匯報。VAST沒有儀式感強的“高管例會”，但不影響內部跨部門協同。虎嗅走訪時，看到不同業(yè)務線一號位在沙發(fā)椅或會議室交流，通過自然溝通完成協作。

VAST還有獨特的管理哲學。和員工溝通發(fā)現，他們經歷過多次“季度調薪”，與AI圈常規(guī)的半年或一年調薪不同，VAST用季度調薪激活團隊創(chuàng)造力和靈活性。

不過，VAST面臨挑戰(zhàn)。截至2025年6月底，抖音、騰訊、阿里等互聯網巨頭發(fā)力3D大模型，3D大模型圈也面臨商業(yè)化考驗。幸運的是，游戲、潮玩等賽道對3D大模型需求激增，但大廠也在搶奪機會。

行業(yè)變化影響著VAST的走向。2024年下半年，宋亞宸做出關鍵策略調整。5月，VAST發(fā)布針對PGC場景的一站式3D工作臺Tripo Studio。此前，VAST針對C端用戶提供3D大模型產品，想通過運營活躍C端社區(qū)提升月活，類似很多ToC通用大模型產品，希望用戶產生UGC內容實現裂變擴圈。

但宋亞宸與社群核心用戶溝通發(fā)現，高頻Tripo用戶多為PGC用戶，如設計師或藝術機構。全球3D類內容主要由PGC生產，很難有全民創(chuàng)作的3D內容中心池。他意識到缺少針對PGC的“生產力工具”，這就是Tripo Studio的起源。截至目前，Tripo Studio收入達60萬美元/月。

6月，虎嗅與宋亞宸交流個人變化、AI類公司管理與效率、VAST內部創(chuàng)新力等問題，以下是交流實錄（有刪減）：

虎嗅：創(chuàng)業(yè)兩年多，你最大的變化是什么？

宋亞宸：創(chuàng)業(yè)前我江湖氣重，現在更理性。江湖氣是兄弟情誼至上，但創(chuàng)業(yè)后要像“理智的機器”，思考對公司更重要的決策，不過多考慮個人關系。

虎嗅：這個變化是突變嗎？經歷了什么？

宋亞宸：創(chuàng)業(yè)兩年多交了學費，第一年最多。在人性、情緒上收獲很多，第一年歷練后更理性。我不是“自我很重”或“物質欲望很重”的人，這讓我更快變理性。創(chuàng)業(yè)是發(fā)現自我的過程，創(chuàng)業(yè)前很多認知來自外界，創(chuàng)業(yè)后很多是“向內求”，發(fā)現真實的自己和以前認知不同。

虎嗅：你發(fā)現哪些對自己的認知不準確？

宋亞宸：以前以為自己沒定力，但創(chuàng)業(yè)后發(fā)現很有定力。公司每年全員分享提及愿景、方向、核心策略等，這幾年都沒變化，今年PPT和去年一樣。在AI圈“噪音”多、資本環(huán)境變化快的情況下，有定力才能成事。

虎嗅：你以前為什么覺得自己沒定力？

宋亞宸：成長中外界反饋我可能很脆弱，不適合創(chuàng)業(yè)，逆境中會破碎。

虎嗅：你怎么發(fā)現自己有定力的？

宋亞宸：公司早期有很多艱難時刻，資金和團隊都有壓力。當時只有我知道賬上資金能用多久，但面對團隊很平靜，正常發(fā)年終獎和工資，自己努力找投資人。那時發(fā)現自己在逆境中有很強能量，不會把壓力和情緒帶給團隊。

虎嗅：你說的圈內“噪音”指什么？

宋亞宸：圈內“噪音”太多，比如誰融資、誰有高DAU、誰賺錢、公司規(guī)模變化等。這個圈子聰明人多，會隨風口改變方向，如AI、web3.0、元宇宙等。但我覺得這種聰明是詛咒，“噪音”多是短期的，追隨“噪音”可能原地打轉。我們的成果源于過去幾年的定力，有定力才能做成事。創(chuàng)業(yè)初我找了很多天才型人才，但后來發(fā)現公司更需要能踏實執(zhí)著做事的人。天才很多，但能踏實做事的人很少，世界不缺點子，缺踏實做事的人。

虎嗅：你的招人策略有變化嗎？

宋亞宸：最近招了些能踏實做事的人。公司早期我70%的時間在找人，我和陌生人一分鐘就能判斷是否喜歡。早期招了很多直覺喜歡的天才，但現在不那么關注直覺。發(fā)現直覺不喜歡的人也能做得很好，有成長性。這是我這幾年的變化之一。我會讓人才進公司實戰(zhàn)檢驗，面試很難真正了解一個人。比如團隊有個同學，第一面覺得他不聰明，但進公司后發(fā)現他聰明、堅強有韌性。

虎嗅：你怎么用人？直覺不喜歡的人才進公司后怎么展現潛質？有什么有效制度或生態(tài)？

宋亞宸：對人才的期待要理性。如果期待100分，入職后希望達180分，沒達到就可能覺得有問題。但很多判斷潛能80分的人就很優(yōu)秀，進公司后可能成長到100分甚至180分。我們會被人才優(yōu)點迷惑，忽略潛在問題，所以要對人才“祛魅”。

虎嗅：你們有激勵人才或讓他們持續(xù)成長的方法嗎？

宋亞宸：有個方法有效，公司每個季度調薪、調期權，這是“刻意創(chuàng)新”文化的一部分。最早和HR聊，得知一般公司半年或一年調薪，我覺得應實事求是，表現好就及時調整。另一個方法是我注重給員工情緒價值。和產品人員聊天，我希望他成為“暴君”，公司以產品為核心，員工對責任內的事要有態(tài)度。我喜歡海賊王，覺得團隊成員都應有“脾氣”和“匪氣”。

虎嗅：你直接的下屬有多少人？

宋亞宸：8個。

虎嗅：你平時怎么管理他們？怎么溝通？

宋亞宸：我不會花很多時間和他們頻繁溝通，鼓勵他們相互溝通、協同。8個人里，最多一兩個每周有一兩個小時的累積溝通時間。專業(yè)的事讓專業(yè)人才做，他們要有責任感和熱情。

虎嗅：他們的目標怎么制定？用OKR或KPI嗎？

宋亞宸：公司很多人沒有量化目標，因為很多事難以量化。團隊是聰明人，不依靠“量化目標”也能讀懂公司狀態(tài)。比如公司是否按愿景路線走、用戶體驗是否提高，不通過具體用戶數據，通過對用戶的理解和運營動作的感知就能了解真實情況。很多時候有效的是不言而喻的“反饋”和“結果”，不一定是具體數字。

虎嗅：你好像不喜歡在細節(jié)上指揮團隊做事。

宋亞宸：這可能是我的優(yōu)點。我希望團隊成員都很牛，而不是證明自己牛。我喜歡歷史，覺得劉邦是好的CEO榜樣，他依靠專業(yè)人才，用“信仰”凝聚團隊，有定力。

虎嗅：你提到公司有“刻意創(chuàng)新”文化，具體是什么？

宋亞宸：這很關鍵。在看似不需要創(chuàng)新的地方，用沒人嘗試過的新方式重新做。這是對質量要求高的創(chuàng)新，追求讓人“恍然大悟”的創(chuàng)新，而不只是自然的微創(chuàng)或迭代。

虎嗅：怎么實現“刻意創(chuàng)新”？

宋亞宸：需要專業(yè)聰明的人才，搭建適合刻意創(chuàng)新的公司氛圍。比如美國很多技術創(chuàng)新源于工程師微醺時的靈感，這源自專業(yè)性和松弛感。公司刻意保持這樣的氛圍，員工有各種興趣愛好，公司沒有壓抑感。還有，我認為健康的組織文化不應有“優(yōu)先級”概念。產品側根據用戶反饋有幾個修改點，不應分優(yōu)先級推動，應第一時間一并解決。優(yōu)先級會導致需求延后，若人手不夠是資源問題，人夠但精力有限是組織管理或排期問題。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)現問題應立刻解決，第一時間一并解決和排優(yōu)先級解決投入資源可能一樣，甚至前者效率更高成本更低。

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