2024年，車質(zhì)網(wǎng)和凱睿賽馳咨詢聯(lián)合推出了“中國汽車產(chǎn)品質(zhì)量突出貢獻人物”推選宣傳活動。該活動旨在多維度展示管理者在重新定義和持續(xù)改進產(chǎn)品質(zhì)量過程中的創(chuàng)新實踐，為行業(yè)應(yīng)對質(zhì)量挑戰(zhàn)提供新思路。本期采訪聚焦江蘇悅達起亞，車質(zhì)網(wǎng)常務(wù)副總裁兼總編李熙與江蘇悅達起亞汽車有限公司品質(zhì)室長李相憲進行了深度對話。他們圍繞“品質(zhì)革新元年”的戰(zhàn)略布局、全球視野下的質(zhì)量管理升級以及全員質(zhì)量文化塑造等話題展開交流，探尋起亞在品質(zhì)革新道路上的破局方法。

車質(zhì)網(wǎng)常務(wù)副總裁兼總編李熙（左）深度對話江蘇悅達起亞汽車有限公司品質(zhì)室長李相憲（右）

李相憲表示，全球汽車行業(yè)競爭已進入“品質(zhì)決勝”的新階段。在中國市場，用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的需求早已超越“無故障”的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。2025年被定義為起亞的“品質(zhì)革新元年”，這并非口號，而是一場涵蓋生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)和全員意識的全鏈條變革。

從技術(shù)研發(fā)到全鏈條革新 鍛造預(yù)防型質(zhì)量基因

江蘇悅達起亞汽車有限公司品質(zhì)室 室長 李相憲

李相憲擁有近30年的從業(yè)經(jīng)驗，橫跨研發(fā)設(shè)計與質(zhì)量管理兩大領(lǐng)域。這種獨特的跨域視角，使他在應(yīng)對電動化、智能化帶來的質(zhì)量挑戰(zhàn)時，能夠突破傳統(tǒng)框架，找到破局關(guān)鍵。

李相憲在談及推動“品質(zhì)革新元年”的初衷時強調(diào)：“當(dāng)汽車的核心競爭力從機械性能轉(zhuǎn)向軟件定義的體驗，質(zhì)量管理不能停留在‘出了問題再解決’的被動模式?！鞭D(zhuǎn)型期的質(zhì)量競爭力，必須建立在“從源頭預(yù)防”的底層邏輯上。他認(rèn)為，一輛車的質(zhì)量不是在生產(chǎn)線上“檢”出來的，而是在企劃、設(shè)計、驗證的每個環(huán)節(jié)“造”出來的，這源于他在研發(fā)階段積累的“全流程思維”。

為此，他主導(dǎo)推行了兩項核心舉措：一是在產(chǎn)品開發(fā)階段強化“GATE制”驗證體系，在企劃、設(shè)計、試產(chǎn)等關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置嚴(yán)格質(zhì)量門檻，未達標(biāo)的環(huán)節(jié)需整改后才能進入下一階段；二是推廣“BP活動”（Best Practice，最佳實踐），將全球工廠的優(yōu)秀質(zhì)量管理案例進行橫向復(fù)制。

李相憲的跨界積淀，讓悅達起亞的質(zhì)量管理從“符合性判斷”向“價值性創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。他表示：“技術(shù)研發(fā)讓我明白，質(zhì)量不是冰冷的標(biāo)準(zhǔn)，而是可拆解的技術(shù)參數(shù)，質(zhì)量必須對接市場需求?！?/p>

李相憲認(rèn)為，“質(zhì)量話語權(quán)”的核心是“無論在哪里生產(chǎn)，都能輸出同樣的品質(zhì)”。他主導(dǎo)構(gòu)建了“全球統(tǒng)一 + 本地適配”的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)質(zhì)量管理體系。2023年11月，起亞在中國量產(chǎn)的首款純電動汽車EV5下線，該車不僅要滿足中國市場需求，還要出口到多個國家，品質(zhì)挑戰(zhàn)巨大。目前，悅達起亞已出口多款產(chǎn)品到墨西哥、中南美、中東等地區(qū)。李相憲稱：“我們在研發(fā)階段就設(shè)定了‘超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)’的質(zhì)量目標(biāo)，要確保即使在最惡劣的情況下，也不會出現(xiàn)安全隱患?！?/p>

2025年，悅達起亞投入300億韓元（約合人民幣1.6億元）用于制造設(shè)備升級，以生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品。李相憲始終堅持“從滿足質(zhì)量要求到引領(lǐng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的管理理念。他認(rèn)為中國生產(chǎn)基地不僅要“達標(biāo)”，更要“超標(biāo)”，“當(dāng)我們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)高于全球市場的要求時，‘中國造’才能真正成為‘高品質(zhì)’的代名詞，質(zhì)量投資不是成本，而是最有價值的未來投資”。

從“聽聲”到“行動” 構(gòu)建敏捷響應(yīng)閉環(huán)

江蘇悅達起亞工廠生產(chǎn)線（供圖：悅達起亞）

在全球汽車市場競爭進入“微差決勝”的時代，李相憲的目標(biāo)是“超越期待，定義標(biāo)準(zhǔn)”，而“滿足用戶要求”只是質(zhì)量管理的底線。這一追求推動著悅達起亞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系從“跟跑”向“領(lǐng)跑”轉(zhuǎn)變。

李相憲深知“用戶的聲音，是標(biāo)準(zhǔn)升級的指南針”，脫離用戶需求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)只是空中樓閣。為此，他主導(dǎo)構(gòu)建了覆蓋“線上 + 線下”的全域VOC（用戶聲音）收聽體系?；赩OC分析，他提出“內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”的理念，并將其貫徹到工廠日常生產(chǎn)中。

標(biāo)準(zhǔn)的落地需要組織文化的支撐。2025年“質(zhì)量革新元年”的宣布，是李相憲推動質(zhì)量文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。他認(rèn)為“標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先，最終要轉(zhuǎn)化為市場的認(rèn)可”。

李相憲推動悅達起亞將“用戶聲音”轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改進的“加速度”。他認(rèn)為“用戶體驗不是抽象的概念，而是可拆解、可量化、可改進的具體指標(biāo)”。

這套轉(zhuǎn)化體系的核心是“互聯(lián)網(wǎng)輿情監(jiān)測系統(tǒng) + TFT快速響應(yīng)團隊”的組合。網(wǎng)絡(luò)輿情監(jiān)測系統(tǒng)每日抓取全網(wǎng)的用戶投訴、評價、建議，并自動分類。團隊還通過KIA APP、400服務(wù)熱線、主流網(wǎng)站抓取以及經(jīng)銷商實時反饋等多渠道全天候收集信息，進行智能分類及優(yōu)先級排序。一旦某類問題的投訴量超過閾值，由品質(zhì)、售后、生產(chǎn)、研發(fā)等部門組成的TFT（Task Force Team，專項工作組）立即啟動，快速制定改進計劃。

同時，通過組織文化建設(shè)和員工培訓(xùn)，強化全體員工的客戶意識，推動管理理念從傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。李相憲表示：“從聽到用戶的聲音，到讓用戶看到改變，這個過程越短，用戶的信任就越深?！边@讓悅達起亞的質(zhì)量管理從“合規(guī)導(dǎo)向”真正轉(zhuǎn)向“用戶導(dǎo)向”。

向“軟件 + 服務(wù)”轉(zhuǎn)型 應(yīng)對智能時代新挑戰(zhàn)

李相憲清醒地認(rèn)識到，“電動化改變的是動力形式，智能化改變的是質(zhì)量管理的底層邏輯”。汽車質(zhì)量管理面臨的最大挑戰(zhàn)，是從“以硬件為中心”向“以軟件和服務(wù)為中心”的徹底轉(zhuǎn)型。

他認(rèn)為，軟件質(zhì)量的管理難度遠超硬件。硬件有明確的物理壽命，而軟件需要持續(xù)迭代；硬件故障多為單點問題，而軟件BUG可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。李相憲稱：“電動化時代，用戶對‘品質(zhì)’的定義更寬泛了，既包括傳統(tǒng)的可靠性，也包括智能系統(tǒng)的體驗感。我們要做的，就是把每個維度都做到讓用戶‘放心’。”

對于未來，李相憲有長遠規(guī)劃：一方面深化與國內(nèi)科技公司的合作，聯(lián)合開發(fā)適用于中國市場的智能座艙質(zhì)量評價體系，將“場景化服務(wù)響應(yīng)速度”等納入核心指標(biāo)；另一方面探索“質(zhì)量即服務(wù)”模式，為用戶提供“個性化質(zhì)量保障方案”。他表示：“質(zhì)量革新不是一次性的運動，而是持續(xù)進化的能力。”

李相憲以近30年的跨域積淀，推動“質(zhì)量革新元年”落地，構(gòu)建了“預(yù)防型、用戶型、智能型”的質(zhì)量管理新范式，為傳統(tǒng)車企應(yīng)對智能時代的質(zhì)量挑戰(zhàn)提供了可借鑒的路徑。在他的帶領(lǐng)下，悅達起亞的質(zhì)量管理守住了“可靠性”的根基，也拓展了“體驗感”“創(chuàng)新性”的邊界。

李相憲說：“最好的質(zhì)量，是讓用戶在用車的每一天，都能感受到被重視、被理解、被滿足。”這種以用戶為中心的堅守，加上技術(shù)創(chuàng)新的突破，或許正是汽車質(zhì)量管理在變革時代的終極答案。

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