很少有人真正懂得怎樣培育創(chuàng)新能力。

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編者按：創(chuàng)新并非在象牙塔里完成，從倉(cāng)庫(kù)管理員到高級(jí)設(shè)計(jì)工程師，只要員工認(rèn)為有價(jià)值，每位員工都能為新解決方案貢獻(xiàn)力量。本文來(lái)自編譯，希望對(duì)您有所啟發(fā)。

每家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都明白，成功創(chuàng)新對(duì)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要。但真正理解如何在組織各層級(jí)培育創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)卻為數(shù)不多。

創(chuàng)新并非少數(shù)聰明人在象牙塔里閉門創(chuàng)造的成果。從倉(cāng)庫(kù)管理員到高級(jí)設(shè)計(jì)工程師，只要相信創(chuàng)新的價(jià)值，每位員工都能貢獻(xiàn)力量。而且，創(chuàng)新不一定非要像iPhone或生成式人工智能那樣具有顛覆性，漸進(jìn)式創(chuàng)新同樣能帶來(lái)顯著價(jià)值。

企業(yè)不應(yīng)只把創(chuàng)新局限于追求下一個(gè)重大突破的項(xiàng)目，而應(yīng)將創(chuàng)新視野拓展到一系列大大小小的想法。以下是創(chuàng)新舉措失敗的五個(gè)原因及其應(yīng)對(duì)辦法。

1. 高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏承諾

激發(fā)創(chuàng)新需要付出更多努力，不只是高層領(lǐng)導(dǎo)向員工發(fā)表演講或在年度報(bào)告中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。員工需要時(shí)間、資源和支持來(lái)探索超出日常職責(zé)范圍的創(chuàng)意。

我在擔(dān)任某科技公司通信硬件部門總經(jīng)理時(shí)，將組織總時(shí)間的5%用于“藍(lán)天創(chuàng)新”，也就是想法初步探索階段。

我不希望員工秘密行動(dòng)，而是希望員工與經(jīng)理達(dá)成共識(shí)，共同推進(jìn)某個(gè)創(chuàng)意。同時(shí)，我也明白并非每個(gè)創(chuàng)意都能成功。

當(dāng)一個(gè)想法失敗時(shí)，我不會(huì)懲罰員工，而是把它當(dāng)作一次學(xué)習(xí)經(jīng)歷，以提升未來(lái)創(chuàng)新能力。我深知，不能讓員工覺(jué)得他們的職業(yè)生涯會(huì)因創(chuàng)新想法失敗而受損，否則會(huì)迅速扼殺創(chuàng)新精神。

2. 員工不了解你的目標(biāo)

當(dāng)員工了解公司的業(yè)務(wù)、使命、優(yōu)先事項(xiàng)和核心價(jià)值觀，并相信自己能有所作為時(shí)，創(chuàng)新才能蓬勃發(fā)展。如果沒(méi)有這樣的背景，員工提出有用創(chuàng)新想法只能靠運(yùn)氣。

一些高層領(lǐng)導(dǎo)者不愿分享公司愿景，擔(dān)心員工離職加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后會(huì)泄露信息。但其實(shí)不必分享商業(yè)機(jī)密，可以參考上市公司年度報(bào)告中可能分享的內(nèi)容，分享能幫助員工將工作與更廣泛使命聯(lián)系起來(lái)的信息。

這對(duì)那些未參與戰(zhàn)略規(guī)劃的人尤為重要。一線生產(chǎn)員工或行政人員可能有寶貴的創(chuàng)新想法，但通常只會(huì)向經(jīng)理分享，而且前提是他們認(rèn)為會(huì)得到支持。

例如，一名裝配線工人可能對(duì)改進(jìn)制造流程有想法，而負(fù)責(zé)同一條生產(chǎn)線的工程師卻沒(méi)有。如果經(jīng)理回應(yīng)“你只需專注生產(chǎn)產(chǎn)品，創(chuàng)新由我們負(fù)責(zé)”，那就是在扼殺創(chuàng)新，和不支持創(chuàng)新的高管一樣。

3. 創(chuàng)新未被納入公司計(jì)劃

盡管這在任何公司都可能是問(wèn)題，但在大型跨國(guó)企業(yè)中尤為常見(jiàn)。

投資者期望公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)、可預(yù)測(cè)的增長(zhǎng)和利潤(rùn)，而投資未經(jīng)驗(yàn)證、需數(shù)月甚至數(shù)年才能見(jiàn)效的創(chuàng)意，與這種可預(yù)測(cè)性需求相矛盾。因此，許多企業(yè)管理者不愿冒險(xiǎn)，尤其是在企業(yè)文化重罰失敗、輕獎(jiǎng)創(chuàng)新的情況下。

這并不意味著大型公司無(wú)法創(chuàng)新，只是創(chuàng)新必須納入計(jì)劃。即使在公司年度預(yù)算制定時(shí)還未明確具體創(chuàng)新項(xiàng)目，對(duì)創(chuàng)新的承諾也應(yīng)納入預(yù)算。

具體比例取決于行業(yè)。在成熟主流市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的公司，將研發(fā)預(yù)算的10%用于創(chuàng)新項(xiàng)目，通常不會(huì)引起投資者過(guò)多關(guān)注。在新興市場(chǎng)或高增長(zhǎng)市場(chǎng)，投資者能接受更高比例。

4. 創(chuàng)新者不了解實(shí)際市場(chǎng)需求

有人認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)孤立進(jìn)行，遠(yuǎn)離客戶影響，還引用亨利·福特的名言：“如果我問(wèn)客戶想要什么，他們會(huì)說(shuō)想要一匹更快的馬?！?/p>

但這偏離了重點(diǎn)。創(chuàng)新只有滿足真實(shí)客戶需求才能成功?？蛻裟苷f(shuō)出問(wèn)題，但不要指望他們給出解決方案。“更快的馬”不是客戶問(wèn)題的描述，只是解決方案的一個(gè)想法。創(chuàng)新者的工作是超越表面，理解真正的問(wèn)題。

如果福特深入探究，可能會(huì)了解到馬移動(dòng)時(shí)速度沒(méi)問(wèn)題，但每隔幾英里就得休息，且每天都需食物和水。有了這一洞察，他就能理解客戶真實(shí)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。

福特推出T型車時(shí)忽視客戶需求不是問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有其他選擇，但持續(xù)忽視客戶是導(dǎo)致福特在20世紀(jì)20年代失去市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的原因，且公司再也未能恢復(fù)。

5. 創(chuàng)新項(xiàng)目管理不當(dāng)

創(chuàng)新項(xiàng)目的管理方式不能和創(chuàng)收業(yè)務(wù)部門相同。真正的顛覆性創(chuàng)新可能需要數(shù)月或數(shù)年才能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

更好的辦法是將創(chuàng)新項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化為“內(nèi)部初創(chuàng)公司”，不以每月財(cái)務(wù)結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以團(tuán)隊(duì)承諾在既定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)為依據(jù)。

初期階段，重點(diǎn)應(yīng)放在解答基礎(chǔ)技術(shù)和市場(chǎng)問(wèn)題上，指標(biāo)可能只涵蓋下個(gè)月或下個(gè)季度。隨著信心增強(qiáng)和成功概率提升，公司可以制定更長(zhǎng)期的計(jì)劃。

譯者：Teresa

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