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撰文/李言

不久前，加拿大便利店巨頭ACT宣布撤回對(duì)7-11母公司Seven&i控股（以下簡(jiǎn)稱7&i）的收購(gòu)提案。這讓7&i失去了借助外部資本和管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的捷徑。面對(duì)股東期待、加盟商焦慮和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，7-11便利店已無路可退。

數(shù)據(jù)顯示，7-11日本公司2025財(cái)年第一季度營(yíng)收下降0.7%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑11.0%，連續(xù)五個(gè)季度負(fù)增長(zhǎng)。雖然7-11日均銷售額占優(yōu)，但與2019年相比，其增長(zhǎng)率僅5%左右，而全家和羅森達(dá)8%左右。

此次面對(duì)危機(jī)，7-11的回應(yīng)與以往不同。

01

剖析2030中期計(jì)劃

在“2030財(cái)年中期戰(zhàn)略說明會(huì)”上，7&i新任社長(zhǎng)史蒂文·海斯·戴卡斯表示：“我們不再像過去那樣受顧客信賴，長(zhǎng)期成功讓公司滋生自滿，安于現(xiàn)狀?！?/p>

根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)，7&i計(jì)劃到2030財(cái)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收益11.3萬億日元（約合人民幣5497億），EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤(rùn)）1.3萬億日元（約合人民幣632億），較2024財(cái)年預(yù)測(cè)值分別增長(zhǎng)13%和44%。

7&i現(xiàn)任社長(zhǎng)史蒂文·海斯·戴卡斯

組織方面，公司將重新劃分控股公司與事業(yè)公司職能邊界。戴卡斯指出，過去母公司不了解業(yè)務(wù)卻下達(dá)過多指示，導(dǎo)致執(zhí)行力和反應(yīng)速度問題。今后，7&i聚焦業(yè)務(wù)監(jiān)督與資源配置，子公司有更大決策自由度，以提升運(yùn)營(yíng)效率與靈活性。

增長(zhǎng)戰(zhàn)略上，公司計(jì)劃在日本國(guó)內(nèi)凈增約1000家便利店。2030財(cái)年前，投資3000億日元（約合人民幣146億）對(duì)5000家以上現(xiàn)有門店升級(jí)改造，每家門店年均銷售增長(zhǎng)目標(biāo)2%。

北美市場(chǎng)，計(jì)劃新開1300家門店，擴(kuò)充高利潤(rùn)率自有品牌商品。線上每年新增200家支持“7NOW”即時(shí)配送服務(wù)的門店，北美業(yè)務(wù)年均銷售增長(zhǎng)目標(biāo)2.4%。

成本優(yōu)化方面，公司計(jì)劃通過專注主業(yè)、組織精簡(jiǎn)等，將7&i銷售管理費(fèi)用從810億日元（約合人民幣39.4億）削減一半。同時(shí)，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升門店運(yùn)營(yíng)效率，彌補(bǔ)落后局面。

此前，7&i多被動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化，此次戰(zhàn)略提出具體執(zhí)行方案，如投資店鋪設(shè)備、更新商品、發(fā)展數(shù)字化服務(wù)等，試圖創(chuàng)造差異化價(jià)值。

不過，口號(hào)需用行動(dòng)驗(yàn)證。

02

日本7-11率先行動(dòng)

據(jù)悉，7-11日本公司已啟動(dòng)第一批店鋪改裝項(xiàng)目。

目前，在日本首都圈和關(guān)西地區(qū)約10家店鋪展開改裝，目標(biāo)2025年內(nèi)完成100家，2027年2月（2026財(cái)年）完成500家。除加盟店店主自建土地和建筑物的店鋪外，改裝費(fèi)用由7-11總部承擔(dān)。部分店鋪停業(yè)1 - 2天，這是10年來首次同等規(guī)模的店鋪改裝。

具體來說，現(xiàn)有6 - 7米長(zhǎng)的收銀臺(tái)將延長(zhǎng)至約8.4米。收銀臺(tái)較短的店鋪有4000家，占日本店鋪總數(shù)約20%，改裝店鋪根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和店主意向等決定。

7-11通過調(diào)整商品貨架位置確保收銀臺(tái)空間，部分店鋪縮減員工休息室和商品庫(kù)存區(qū)面積。改裝后收銀臺(tái)區(qū)域除現(xiàn)沖咖啡機(jī)外，增設(shè)炸雞、現(xiàn)做面包及烘焙點(diǎn)心展示柜，增加現(xiàn)制飲品品種。

受銷售額下降影響，窗邊雜志貨架從5個(gè)減至2個(gè)左右，騰出空間陳列日用品和雜貨。店內(nèi)空余區(qū)域增設(shè)專柜，陳列自有品牌“7 - 11Premium”冷凍食品和軟糖等高人氣零食。

公司董事竹井浩樹表示：“公司要持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，開發(fā)新商品同時(shí)優(yōu)化賣場(chǎng)布局，提升客流量和銷售額?！?/p>

7-11日本社長(zhǎng)阿久津知洋坦言：“與對(duì)手相比，消費(fèi)者認(rèn)為我們商品結(jié)構(gòu)有不足?！变N售數(shù)據(jù)印證了這一點(diǎn)：5月既有店鋪銷售數(shù)據(jù)顯示，羅森同比增長(zhǎng)4.9%，全家增長(zhǎng)2.9%，而7-11基本持平。阿久津知洋稱：“這些數(shù)據(jù)是顧客真實(shí)評(píng)價(jià)，我們要接受消費(fèi)者更青睞其他品牌的事實(shí)。”

03

從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)

戰(zhàn)略宣言熱度褪去后，需冷靜審視7-11的自救行動(dòng)。

基本面看，7-11有令對(duì)手羨慕的“硬實(shí)力”。170家專用工廠構(gòu)建的供應(yīng)鏈體系，是其他便利店難以復(fù)制的核心壁壘。日本單店日均銷售額69.2萬日元（約合人民幣3.3萬），比羅森和全家高出20%以上，品牌號(hào)召力和運(yùn)營(yíng)效率基礎(chǔ)扎實(shí)。

然而，挑戰(zhàn)也不小。日本便利店市場(chǎng)飽和度高，新增1000家門店可行性存疑。業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂：“市場(chǎng)有限，新店可能分流現(xiàn)有門店客源?！?/p>

實(shí)際上，顧客和加盟商對(duì)7-11的反饋比銷售數(shù)據(jù)更“嚴(yán)厲”。這是因?yàn)?-11承載著更高期待，但它對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)力過于自信，洞察顧客心理不足，應(yīng)對(duì)措施滯后。

更關(guān)鍵的是組織變革執(zhí)行難。戴卡斯坦承“7&i還不是真正的全球化公司”，存在全球化人才短缺問題。人才培養(yǎng)和管理流程重塑需時(shí)間驗(yàn)證效果，“決策權(quán)下放”在實(shí)際執(zhí)行中會(huì)遇利益沖突、文化阻力等障礙。

從時(shí)間上看，7-11壓力緊迫。承諾突破每股2600日元（約合人民幣126元）的目標(biāo)，要求公司短期內(nèi)展現(xiàn)業(yè)績(jī)改善。正如巖井COSMO證券分析師菅原拓所言，已進(jìn)入“用數(shù)字證明成果”階段。

不過，從行業(yè)趨勢(shì)看，7-11趕上關(guān)鍵時(shí)間窗口。日本便利店行業(yè)從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，帶來重新洗牌機(jī)會(huì)。當(dāng)下，三大便利店巨頭（7-11、全家、羅森）紛紛布局“下一代便利店”。7-11若憑借供應(yīng)鏈和品牌底蘊(yùn)搶占先機(jī)，找到可持續(xù)、可復(fù)制模式，還有機(jī)會(huì)重回正軌。

寫在最后

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文曾說，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是“同行業(yè)者”，而是“顧客”。只有超越顧客期待，才能在市場(chǎng)中領(lǐng)先?！邦櫩托睦怼崩砟钭?-11走向巔峰，如今失去它，讓7-11陷入困境。

背水一戰(zhàn)，大家都清楚失敗代價(jià)。但這場(chǎng)變革不能僅靠情懷，需要更快反應(yīng)速度、更精準(zhǔn)顧客洞察，以及真正打動(dòng)加盟商與消費(fèi)者的改變。

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