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撰文/李言

不久前，加拿大便利店巨頭ACT宣布撤回對7-11母公司Seven&i控股（以下簡稱7&i）的收購提案。這讓7&i失去了借助外部資本和管理經(jīng)驗實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的捷徑。面對股東期待、加盟商焦慮和競爭對手的壓力，7-11便利店已無路可退。

數(shù)據(jù)顯示，7-11日本公司2025財年第一季度營收下降0.7%，營業(yè)利潤下滑11.0%，連續(xù)五個季度負增長。雖然7-11日均銷售額占優(yōu)，但與2019年相比，其增長率僅5%左右，而全家和羅森達8%左右。

此次面對危機，7-11的回應與以往不同。

01

剖析2030中期計劃

在“2030財年中期戰(zhàn)略說明會”上，7&i新任社長史蒂文·海斯·戴卡斯表示：“我們不再像過去那樣受顧客信賴，長期成功讓公司滋生自滿，安于現(xiàn)狀?！?/p>

根據(jù)財務目標，7&i計劃到2030財年實現(xiàn)營業(yè)收益11.3萬億日元（約合人民幣5497億），EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）1.3萬億日元（約合人民幣632億），較2024財年預測值分別增長13%和44%。

7&i現(xiàn)任社長史蒂文·海斯·戴卡斯

組織方面，公司將重新劃分控股公司與事業(yè)公司職能邊界。戴卡斯指出，過去母公司不了解業(yè)務卻下達過多指示，導致執(zhí)行力和反應速度問題。今后，7&i聚焦業(yè)務監(jiān)督與資源配置，子公司有更大決策自由度，以提升運營效率與靈活性。

增長戰(zhàn)略上，公司計劃在日本國內(nèi)凈增約1000家便利店。2030財年前，投資3000億日元（約合人民幣146億）對5000家以上現(xiàn)有門店升級改造，每家門店年均銷售增長目標2%。

北美市場，計劃新開1300家門店，擴充高利潤率自有品牌商品。線上每年新增200家支持“7NOW”即時配送服務的門店，北美業(yè)務年均銷售增長目標2.4%。

成本優(yōu)化方面，公司計劃通過專注主業(yè)、組織精簡等，將7&i銷售管理費用從810億日元（約合人民幣39.4億）削減一半。同時，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升門店運營效率，彌補落后局面。

此前，7&i多被動應對外部變化，此次戰(zhàn)略提出具體執(zhí)行方案，如投資店鋪設備、更新商品、發(fā)展數(shù)字化服務等，試圖創(chuàng)造差異化價值。

不過，口號需用行動驗證。

02

日本7-11率先行動

據(jù)悉，7-11日本公司已啟動第一批店鋪改裝項目。

目前，在日本首都圈和關(guān)西地區(qū)約10家店鋪展開改裝，目標2025年內(nèi)完成100家，2027年2月（2026財年）完成500家。除加盟店店主自建土地和建筑物的店鋪外，改裝費用由7-11總部承擔。部分店鋪停業(yè)1 - 2天，這是10年來首次同等規(guī)模的店鋪改裝。

具體來說，現(xiàn)有6 - 7米長的收銀臺將延長至約8.4米。收銀臺較短的店鋪有4000家，占日本店鋪總數(shù)約20%，改裝店鋪根據(jù)競爭力和店主意向等決定。

7-11通過調(diào)整商品貨架位置確保收銀臺空間，部分店鋪縮減員工休息室和商品庫存區(qū)面積。改裝后收銀臺區(qū)域除現(xiàn)沖咖啡機外，增設炸雞、現(xiàn)做面包及烘焙點心展示柜，增加現(xiàn)制飲品品種。

受銷售額下降影響，窗邊雜志貨架從5個減至2個左右，騰出空間陳列日用品和雜貨。店內(nèi)空余區(qū)域增設專柜，陳列自有品牌“7 - 11Premium”冷凍食品和軟糖等高人氣零食。

公司董事竹井浩樹表示：“公司要持續(xù)創(chuàng)造價值，開發(fā)新商品同時優(yōu)化賣場布局，提升客流量和銷售額。”

7-11日本社長阿久津知洋坦言：“與對手相比，消費者認為我們商品結(jié)構(gòu)有不足?！变N售數(shù)據(jù)印證了這一點：5月既有店鋪銷售數(shù)據(jù)顯示，羅森同比增長4.9%，全家增長2.9%，而7-11基本持平。阿久津知洋稱：“這些數(shù)據(jù)是顧客真實評價，我們要接受消費者更青睞其他品牌的事實?！?/p>

03

從增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭

戰(zhàn)略宣言熱度褪去后，需冷靜審視7-11的自救行動。

基本面看，7-11有令對手羨慕的“硬實力”。170家專用工廠構(gòu)建的供應鏈體系，是其他便利店難以復制的核心壁壘。日本單店日均銷售額69.2萬日元（約合人民幣3.3萬），比羅森和全家高出20%以上，品牌號召力和運營效率基礎扎實。

然而，挑戰(zhàn)也不小。日本便利店市場飽和度高，新增1000家門店可行性存疑。業(yè)內(nèi)人士擔憂：“市場有限，新店可能分流現(xiàn)有門店客源?！?/p>

實際上，顧客和加盟商對7-11的反饋比銷售數(shù)據(jù)更“嚴厲”。這是因為7-11承載著更高期待，但它對自身競爭力過于自信，洞察顧客心理不足，應對措施滯后。

更關(guān)鍵的是組織變革執(zhí)行難。戴卡斯坦承“7&i還不是真正的全球化公司”，存在全球化人才短缺問題。人才培養(yǎng)和管理流程重塑需時間驗證效果，“決策權(quán)下放”在實際執(zhí)行中會遇利益沖突、文化阻力等障礙。

從時間上看，7-11壓力緊迫。承諾突破每股2600日元（約合人民幣126元）的目標，要求公司短期內(nèi)展現(xiàn)業(yè)績改善。正如巖井COSMO證券分析師菅原拓所言，已進入“用數(shù)字證明成果”階段。

不過，從行業(yè)趨勢看，7-11趕上關(guān)鍵時間窗口。日本便利店行業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭，帶來重新洗牌機會。當下，三大便利店巨頭（7-11、全家、羅森）紛紛布局“下一代便利店”。7-11若憑借供應鏈和品牌底蘊搶占先機，找到可持續(xù)、可復制模式，還有機會重回正軌。

寫在最后

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文曾說，真正的競爭對手不是“同行業(yè)者”，而是“顧客”。只有超越顧客期待，才能在市場中領先?！邦櫩托睦怼崩砟钭?-11走向巔峰，如今失去它，讓7-11陷入困境。

背水一戰(zhàn)，大家都清楚失敗代價。但這場變革不能僅靠情懷，需要更快反應速度、更精準顧客洞察，以及真正打動加盟商與消費者的改變。

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