近年來，中國自有品牌市場發(fā)展迅猛，2022 - 2024年，自有品牌創(chuàng)新產(chǎn)品占比從11%提升至26%，成為全球增長最快的市場。低價(jià)策略曾讓自有品牌贏得消費(fèi)者青睞，但從長遠(yuǎn)來看，僅靠價(jià)格已難以支撐品牌發(fā)展，塑造品質(zhì)感和品牌力才是突圍關(guān)鍵。本場議題將深入探討零售商超如何打造、提升并維持一個(gè)能打動(dòng)當(dāng)代消費(fèi)者的強(qiáng)勢(shì)自有品牌組合。我們將聚焦家樂福在自有品牌設(shè)計(jì)策略上的轉(zhuǎn)型之路，從品牌組合調(diào)整到品牌重塑，剖析設(shè)計(jì)如何成為提升品牌形象、可見度與吸引力的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

Tatiana Ryfer，全球品牌形象總監(jiān)，家樂福

內(nèi)容來源：2025年5月9日，家樂福的全球品牌形象總監(jiān)Tatiana Ryfer在FBIF2025包裝創(chuàng)新分論壇發(fā)表了題為《自有品牌的高階進(jìn)化：從價(jià)格力到品牌力，包裝設(shè)計(jì)如何破局？》的演講。

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Tatiana Ryfer，全球品牌形象總監(jiān)，家樂福

自有品牌的發(fā)展概況

大家好，感謝邀請(qǐng)我來分享經(jīng)驗(yàn)。我從事自有品牌和整合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)工作已有20年。今天，我想探討自有品牌在企業(yè)中的特殊角色，以及如何將其從普通、缺乏個(gè)性的產(chǎn)品，打造成消費(fèi)者主動(dòng)選擇的品牌。

先看自有品牌在全球的發(fā)展。幾十年前，自有品牌只是供應(yīng)商生產(chǎn)、以零售商名義包裝銷售的商品，談不上“品牌”，缺乏獨(dú)特個(gè)性。家樂福40年前最早的自有品牌包裝簡單，毫無品牌感，被視為“妥協(xié)品牌”，是消費(fèi)者無奈之選。

近五六年來，尤其是新冠疫情后，市場格局巨變。新創(chuàng)品牌沖擊、經(jīng)濟(jì)危機(jī)和消費(fèi)意識(shí)變化，讓消費(fèi)者面對(duì)眾多商品時(shí)更加謹(jǐn)慎。他們需要明確信息、信任感和透明度，很多時(shí)候只能從包裝獲取產(chǎn)品價(jià)值和差異點(diǎn)。

這場轉(zhuǎn)變沖擊了品牌信任。過去五六年間，全球出現(xiàn)品牌忠誠危機(jī)，消費(fèi)者重新審視信賴的品牌。這對(duì)自有品牌既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。那么，這對(duì)家樂福意味著什么呢？

家樂福自有品牌介紹

（一）家樂福概況

家樂福規(guī)模龐大，有50萬名員工，服務(wù)全球80個(gè)國家、4000家門店的8000萬客戶。在這樣的體系中，自有品牌是巨大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)更是戰(zhàn)略性工具。我們團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)四類品牌：零售品牌、服務(wù)品牌、專業(yè)品牌和自有品牌。

（二）食品類與非食品類自有品牌差異

很多人愿意買食品類自有品牌，但非食品類購買者較少。以大米和烤面包機(jī)為例，購買決策過程和包裝作用截然不同。

買大米成本低，嘗試新品牌風(fēng)險(xiǎn)小，決策快。但買烤面包機(jī)花費(fèi)高，決策時(shí)間長，消費(fèi)者會(huì)關(guān)注功能、外觀，還會(huì)對(duì)比其他品牌，甚至回家再考慮。這就解釋了非食品類自有品牌購買者少的原因。

（三）家樂福的自有品牌優(yōu)勢(shì)

1. 品牌光環(huán)效應(yīng)：家樂福在食品零售領(lǐng)域領(lǐng)先，品牌聲譽(yù)好，“光環(huán)效應(yīng)”可延伸到其他品類。

2. 用戶基礎(chǔ)：家樂福有大批忠實(shí)顧客和會(huì)員制度，能了解顧客購買信息，站在用戶角度思考。

3. 門店自主性：家樂福擁有門店，可掌控自有品牌貨架呈現(xiàn)，且自有品牌有價(jià)格和質(zhì)量優(yōu)勢(shì)。

（四）家樂福的自有品牌挑戰(zhàn)

盡管條件好，但自有品牌表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期，原因是缺少品牌體驗(yàn)。全球零售商難以構(gòu)建一致且有吸引力的品牌體驗(yàn)，而大品牌在這方面投入大，是我們的最大挑戰(zhàn)。

家樂福的自有品牌轉(zhuǎn)型之路

Tatiana Ryfer，全球品牌形象總監(jiān)，家樂福

我們思考：如果自有品牌不再是“退而求其次”的選擇，而是消費(fèi)者主動(dòng)選擇家樂福的原因之一，會(huì)怎樣？這并不容易。

（一）轉(zhuǎn)型的四個(gè)核心

1. 激發(fā)顧客的情感忠誠：依托顧客對(duì)家樂福的信任感，讓他們更愿意嘗試自有品牌。

2. 提升整體品牌體驗(yàn)：不僅在視覺設(shè)計(jì)上競爭，更要打造整體的品牌感知體驗(yàn)。

3. 避免抄襲行業(yè)龍頭：模仿品類領(lǐng)先品牌的產(chǎn)品缺乏個(gè)性，行不通。

4. 建立自我認(rèn)知：要成為有影響力的品牌，必須擁有自己的身份，明確品牌故事和傳遞給消費(fèi)者的信息。

設(shè)計(jì)需要各職能部門協(xié)作，充分考量各方需求和限制，確保項(xiàng)目可執(zhí)行且符合品牌期待。

（二）自下而上的策略

在非食品自有品牌工作中，我們采用自下而上的策略。先確立清晰的戰(zhàn)略方向，審視非食品品牌組合。有了戰(zhàn)略愿景后，構(gòu)建品牌平臺(tái)，思考品牌故事。這是設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，打好基礎(chǔ)后設(shè)計(jì)流程更順暢。作為零售商，我們執(zhí)行效率高，可通過銷售數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化。

自有品牌升級(jí)——以Carrefour Home為例

四年前，家樂福非食品品類存在品牌雜亂、缺乏認(rèn)知、包裝不一致、品牌故事模糊等問題。

（一）審視現(xiàn)有品牌，精簡品牌數(shù)量

子品牌過多，團(tuán)隊(duì)無法全部升級(jí)，于是貫徹“少即是多”原則，集中資源打造有潛力的品牌。我們將家居品類的四個(gè)品牌整合為Carrefour Home，從零重建品牌。

（二）講好品牌故事，打造品牌體驗(yàn)

要讓品牌被選擇，需提供完整品牌體驗(yàn)。舊的自有品牌包裝缺乏吸引力，子品類劃分不清晰。新冠疫情后，“家”的含義變化成為品牌敘事核心。

我們希望Carrefour Home能擁抱不同消費(fèi)者，傳達(dá)“家”是溫暖、積極、充滿正能量的地方。“家”是生活發(fā)生的地方，會(huì)隨人們生活變化而進(jìn)化。家樂福打造的是有特色的家居品牌，希望顧客感受到“這是家樂福在發(fā)聲”。

（三）開發(fā)設(shè)計(jì)資產(chǎn)，從零塑造品牌

戰(zhàn)略和敘事搭建好后，創(chuàng)造體現(xiàn)品牌故事的設(shè)計(jì)資產(chǎn)，包括品牌標(biāo)識(shí)、圖形語言和圖像風(fēng)格。這是從零重塑品牌，利用大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，重新規(guī)劃產(chǎn)品線，確保品牌故事在各渠道統(tǒng)一傳達(dá)。這是大規(guī)模的品牌重構(gòu)項(xiàng)目。

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