彭劍鋒老師以華為歷史上任正非“隱退”后的組織變革為切入點(diǎn)，解析其從個人領(lǐng)軍到團(tuán)隊(duì)擔(dān)責(zé)的轉(zhuǎn)型過程，系統(tǒng)拆解治理創(chuàng)新、矩陣管控、動力機(jī)制、增量激勵、扁平網(wǎng)格化以及干部監(jiān)督六大核心方法論，為企業(yè)組織能力建設(shè)提供實(shí)戰(zhàn)借鑒。

作者 | 彭劍鋒

原創(chuàng)出品 | 管理智慧

組織治理：從個人智慧到團(tuán)隊(duì)擔(dān)責(zé)

華為在公司治理上最成功的歷史階段，是在2002年到2004年這兩年。以前老板什么都管，什么都直接干涉。他休息了兩年，就要選一個總的日常管理者，搞了個輪值CEO，輪值CEO主持經(jīng)營班子會議，實(shí)施經(jīng)營班子的各種事項(xiàng)。

那兩年整個業(yè)績非常好，他覺得不管那么多事，可能企業(yè)更好。所以后來他就干脆把輪值CEO制度化，輪值CEO上升到經(jīng)營層面，包括日常層面。從后來的輪值CEO，轉(zhuǎn)向現(xiàn)在輪值董事長，實(shí)際上就是他個人的智慧、個人的能力，轉(zhuǎn)向了一個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)開始擔(dān)責(zé)，以前責(zé)任都是老板一個人的。

從輪值CEO來看，企業(yè)家更多的是抓方向，抓干部隊(duì)伍建設(shè)，抓變革，發(fā)動變革，發(fā)動革命。但具體變革還是別人做的，更多的是思想上的引領(lǐng)。這是華為從整個高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都主動去擔(dān)責(zé)、扛責(zé)任，建立起一個責(zé)任體系，這是很重要的治理創(chuàng)新。

組織管控：矩陣模式的兩大基礎(chǔ)

在組織管控上，要選擇什么樣的組織模式是關(guān)鍵問題。華為走的是矩陣模式，因?yàn)槿A為當(dāng)時主要的業(yè)務(wù)是to B業(yè)務(wù)、to G業(yè)務(wù)，必須要有共享的平臺，必須要集中資源，集中資源的配置能力，總部要給一線賦能。

矩陣模式有兩個基礎(chǔ)：第一個基礎(chǔ)是信息化，第二個基礎(chǔ)是流程化。真正的所謂流程化組織，是美軍最早在80年代末、90年代初搞的，叫“軍政養(yǎng)兵，軍令用兵”。軍政養(yǎng)兵就是平臺，用兵就是一線?？偛扛痪€之間，到底是一種什么協(xié)同作戰(zhàn)關(guān)系？總部需要怎么去配置戰(zhàn)略資源，怎么提高專業(yè)復(fù)制能力，怎么去控制風(fēng)險，怎么去增強(qiáng)一線的集成作戰(zhàn)能力。兩大系統(tǒng)之間的協(xié)同靠什么？靠流程，靠流程拉通流程鏈。

所以所謂流程化組織，是美軍最早搞的軍政養(yǎng)兵、軍令用兵，后來IBM給它借鑒過去。這套體系不管是IPD也好，ISC也好，其實(shí)它都是所謂的流程化。還有一個基本條件是信息化，你要做矩陣運(yùn)作的話，一個是信息化，一個是流程化。

總部跟一線，產(chǎn)品線跟營銷體系到底是什么關(guān)系，靠什么來拉通？有兩個基礎(chǔ)工程：一個是所謂的流程化，一個基礎(chǔ)是數(shù)字化。此外，還有一個基礎(chǔ)是人才的專業(yè)化復(fù)合，這個人才必須要是復(fù)合式人才，他必須要有一定的技能，不是搞研發(fā)就搞研發(fā)，搞營銷就搞營銷。營銷是研發(fā)人才的必經(jīng)之路，必須要打通人員的這種復(fù)合式人才的培養(yǎng)路徑。

實(shí)際上某種意義上，就像海陸空一體化，要協(xié)同，要協(xié)同作戰(zhàn)，也要培養(yǎng)一批所謂的混成旅長。

組織動力：四大評估體系構(gòu)建底層邏輯

組織能力建設(shè)的核心是動力機(jī)制。動力機(jī)制的核心是價值評價、價值分配，如果做到一體化，整個分配要有依據(jù)——分錢、分權(quán)、分感覺，這三分都必須要有依據(jù)。

按任正非的話叫 “升官發(fā)財”，要有依據(jù)，要解決動力機(jī)制問題。這涉及到崗位價值評估、任職資格能力評估、績效評估，以及價值觀的評估，叫四大評估體系，它構(gòu)成整個人力資源動力機(jī)制的底層邏輯。這個是非常重要的，如果這個底層邏輯不解決，你光去搞激勵，激勵越多，大家越抱怨，越感到不公平。

有一個底層的邏輯：崗位價值評估、任職資格能力評估。工資隨著崗位價值走，升職隨著能力走，這叫任職資格。獎金隨著超額績效走，然后股權(quán)隨著價值觀走。這四套評價體系，它是整個動力機(jī)制的底層，然后才是分配的形式、分配的規(guī)則。

如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的研發(fā)分配多少，市場分配多少，這個時候一定要形成一個利益聯(lián)動機(jī)制，否則就不協(xié)同。如何以市場、以客戶為中心，來實(shí)現(xiàn)一個利益聯(lián)動機(jī)制？華為的IPD也好，所謂鐵三角決策也好，它內(nèi)部的利益分配機(jī)制是做得非常好的，包括美的，它是利潤分享加連帶責(zé)任評價體系，這個內(nèi)部的機(jī)制能夠讓大家協(xié)調(diào)，一切為了市場、一切為了勝利。不管是總部也好，各個職能體系也好，背后是一套評價體系，是一套分配體系，這個是底層邏輯。

增量分享與延期支付機(jī)制

企業(yè)最重要的不是去分存量，關(guān)鍵是增量分享。增量分享計(jì)劃里面，要有延期支付，每年增量分兩部分，各50%發(fā)放，像美的就是發(fā)放60%，40%延期支付。

當(dāng)年兌現(xiàn)60%，40%跟三年五年戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合，必須完成三年目標(biāo)才能拿到這部分。建議大家延期支付，可以分股票，三年或者五年一個周期，長短期結(jié)合起來。如果光有當(dāng)年的話，大家一定是短期行為，只顧眼前，但是把40%放到三年以后、五年以后再發(fā)，就是長短期都兼顧了，這就是整個動力機(jī)制。

動力機(jī)制除了解決利益問題，還要解決榮譽(yù)體系問題，還有權(quán)力的分配。像美的這一點(diǎn)做得最好，整個權(quán)力不是老板分權(quán)?，F(xiàn)在企業(yè)權(quán)力分配有個最大的誤區(qū)，就是老板說 “我把權(quán)力分下去了”，我說你分給誰了，他說分給副總了，我說副總比你還專權(quán)。其實(shí)權(quán)力要一貫到底，要分到基層，否則老板覺得分權(quán)了，但實(shí)際上整個權(quán)力都集中在中層、中高層，變成形式主義。老板專權(quán)，起碼執(zhí)行能力強(qiáng)，中高層一專權(quán)，整個企業(yè)就難產(chǎn)了，所以還不如集權(quán)。

扁平化與網(wǎng)格化的組織變革

現(xiàn)在尤其智能化以后，管理幅度就不再是5 - 7個人了。像英偉達(dá)那樣的企業(yè)，老板直接管50個人，黃仁勛還提出希望未來擁有5萬名員工，并部署1億個數(shù)字員工，效率非常高，而且整個組織扁平化。

但它也不是絕對扁平化，它是網(wǎng)格化，拉得起來，扁得下去，不是簡單所謂的去中間層、去中心化。其實(shí)真正的現(xiàn)在很多企業(yè)像特斯拉、像華為，都是以老板為核心，但不是單一中心制，是多中心，既以企業(yè)家為核心，同時又多中心。

一談就是去中心化、去扁平化、去集權(quán)化，其實(shí)這都是二元對立思維。在新的時代，它既復(fù)雜又簡單，既跨界又有界，既集權(quán)又去集權(quán)，永遠(yuǎn)是一個度的把握，是一個動態(tài)調(diào)整。就像聚焦一樣，大家都說聚焦，但實(shí)際上現(xiàn)在很多是先開槍再瞄準(zhǔn)，但先開槍再瞄準(zhǔn)并不等于不聚焦，它是動態(tài)的聚焦。

干部監(jiān)督與廉潔機(jī)制

還有一個是干部的監(jiān)督機(jī)制，叫干部監(jiān)督管理大綱，就是干部監(jiān)督。華為實(shí)際上是五套落地系統(tǒng)：一個叫以客戶為中心的業(yè)務(wù)綱要，第二個以奮斗者為本的人才綱要，第三個以質(zhì)量為本的運(yùn)營綱要，第四個以價值為綱的財經(jīng)管理綱要，還有一個以干部清正廉潔激發(fā)奮斗的監(jiān)督管理綱要。

小企業(yè)，一般不存在這類問題，但企業(yè)大了以后一定會面臨干部的形式主義，干部的惰怠、干部的不作為。其實(shí)人力資源很重要的一個底層就是激活，讓干部流動起來，動起來，還有干部監(jiān)督。

企業(yè)的治理必須有權(quán)力的分配，還有干部的監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部的腐敗，一定是與生俱來的，所以干部的監(jiān)督機(jī)制是組織能力建設(shè)不可缺少的重要組成部分。

（本文根據(jù)彭劍鋒老師講話整理完成，內(nèi)容有刪減。）

—— · END · ——

中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，《華為基本法》起草專家組組長。

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