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撰文/王嶄

曾用可樂征服世界的可口可樂，似乎不想再做咖啡這門“苦”生意了。

英國天空新聞近期消息稱，可口可樂正與投資銀行Lazard合作，評估出售Costa咖啡，標價約20億英鎊（約合192.3億元人民幣），且已和私募股權(quán)投資機構(gòu)初步接觸。

很多人都知道Costa，它是英國最大的咖啡連鎖品牌，全球超4000家門店，有“英倫咖啡代表”之稱。被可口可樂收購前，業(yè)務(wù)已覆蓋30多個國家和地區(qū)，有龐大線下門店網(wǎng)絡(luò)，還建立了咖啡豆零售、烘焙設(shè)備和B2B服務(wù)等多元化業(yè)務(wù)體系。

就像麥當(dāng)勞和肯德基相鄰，星巴克周邊常能看到Costa。很長時間里，Costa被視為“星巴克勁敵”，在英國市占率曾超星巴克。

2018年，可口可樂以51億美元（約合365億元人民幣）天價收購Costa，這被看作其布局咖啡市場、進軍熱飲賽道的關(guān)鍵一步。時任CEO詹姆斯·昆西表示：“熱飲是可口可樂少數(shù)無全球品牌的領(lǐng)域，Costa強大的咖啡平臺讓我們進入該市場?！?/p>

但如今，Costa的勁敵不只有星巴克。在中國市場，瑞幸等新勢力聲量更大，還有新咖啡、新茶飲品牌及跨界新消費玩家不斷涌現(xiàn)。

僅僅7年，這筆曾被視為“完美聯(lián)姻”的交易可能面臨分拆?？煽诳蓸穼osta再次放上談判桌，其戰(zhàn)略布局在變，咖啡市場競爭也更激烈了。

擊敗星巴克的英倫玩家

加入可口可樂前，Costa在英國書寫了傳奇。1971年，意大利兄弟Sergio和Bruno在倫敦開了第一家Costa咖啡店，憑借紐波特街頭的小型烘焙廠、獨創(chuàng)混合咖啡豆配方和慢烤工藝，其咖啡豆很快俘獲英國人味蕾。1978年，Costa從咖啡豆工廠轉(zhuǎn)型為咖啡品牌。

和其他咖啡品牌一樣，Costa也愛講文化故事。與美國的星巴克不同，它有濃郁英倫氣質(zhì)，靠“社區(qū)”定位吸引了眾多英國咖啡愛好者，門店不僅賣咖啡和輕食，還是社交場所。

這一定位讓Costa在英國的門店數(shù)量和市占率超星巴克，從白領(lǐng)到工人、文藝青年，它幾乎成了“國民咖啡廳”。

1995年，Costa被惠特貝瑞收購后走向國際市場，2006年進入中國，在上海開了首家門店。

很長時間里，Costa品牌影響力主要在英聯(lián)邦國家。2018年，可口可樂花51億美元將其收購。當(dāng)時，可口可樂有“碳酸飲料”焦慮，收購和入股品牌可調(diào)整產(chǎn)品組合、推出新產(chǎn)品、減少消費者心智教育時間。

收購Costa也是出于同樣考慮，詹姆斯·昆西稱熱飲是可口可樂缺全球品牌的領(lǐng)域，Costa能讓其進入該市場。Costa從B端到C端、從門店到供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)布局，可讓可口可樂快速切入咖啡市場，且當(dāng)時它是全球第二大咖啡連鎖品牌，能助可口可樂在咖啡市場獲影響力和份額。

收購后，Costa借助可口可樂的全球分銷網(wǎng)絡(luò)和影響力，開啟全球化之旅，紅色標志遍布世界各地。

51億美元的跨界賭注，打水漂了？

2021年收購運動飲料品牌Bodyarmor前，Costa收購是可口可樂史上最大規(guī)模品牌收購。

咖啡是飲料賽道高增長領(lǐng)域。2018年，國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，全球咖啡生產(chǎn)量和消費量接近1000萬噸，近八年生產(chǎn)量年復(fù)合增長率2.99%，消費量年復(fù)合增長率2.29%。

受健康風(fēng)潮影響的可口可樂對Costa期望很高，還希望借其咖啡產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)突破?！督鹑跁r報》報道，時任亞太區(qū)總裁約翰·墨菲稱“零售不一定是最具吸引力的部分”。

Costa多元化業(yè)務(wù)矩陣讓可口可樂補齊咖啡業(yè)務(wù)關(guān)鍵板塊。C端線下門店和B端智能咖啡機業(yè)務(wù)，讓可口可樂有全球銷售網(wǎng)絡(luò)和自助咖啡解決方案，還能為B端用戶提供咖啡產(chǎn)品。零售渠道的包裝咖啡豆和膠囊咖啡，讓可口可樂切入家庭消費場景。

理論上，這是完美棋局，可口可樂能助Costa零售產(chǎn)品拓展渠道，Costa能為可口可樂打開全球咖啡市場大門。但理想的協(xié)同效應(yīng)未完全顯現(xiàn)。

全球范圍內(nèi)，Costa與星巴克對抗時漸顯疲態(tài)。消費市場被技術(shù)和消費者重塑，Costa步伐遲緩。

星巴克早早開展年輕化營銷和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。海外社交平臺上，星巴克隱藏菜單頻現(xiàn)，網(wǎng)紅和消費者分享飲品，成功打入年輕群體。

同時，星巴克的移動應(yīng)用、會員計劃和移動支付系統(tǒng)形成高效閉環(huán)，提升運營效率，沉淀用戶數(shù)據(jù)，為營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新提供依據(jù)。2023年第三季度財報顯示，美國市場57%銷售額由會員貢獻。

相比之下，Costa數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后，缺乏競爭力，在爭奪年輕消費者心智中處于下風(fēng)。年輕消費者不僅要一杯好咖啡，還需要便捷、個性和社交化消費體驗。

產(chǎn)品創(chuàng)新速度也是Costa短板。星巴克“季節(jié)限定”產(chǎn)品策略制造話題和消費熱點，快速迭代迎合年輕人心理。而Costa產(chǎn)品線以經(jīng)典意式咖啡為主，被貼上“傳統(tǒng)”“保守”標簽，“英倫貴族”定位讓人難以親近。

可口可樂的戰(zhàn)略收縮與全球咖啡新戰(zhàn)事

如果全球市場挑戰(zhàn)是“溫水煮青蛙”，中國市場對Costa就是一場激戰(zhàn)。中國是Costa除英國外最大市場，也是唯二總部直營市場。剛進入中國時，Costa與星巴克貼身肉搏，開店速度是其2.5倍。

但中國咖啡市場競爭超乎想象。瑞幸等新勢力通過互聯(lián)網(wǎng)運營和高性價比模式改寫市場規(guī)則，2023年突破萬店規(guī)模，2024年突破20000家門店，供應(yīng)鏈效率和門店擴張速度讓傳統(tǒng)品牌難以企及。

幸運咖、庫迪等新玩家將價格降至10元以下，靠加盟模式在下沉市場擴張。同時，Tim Hortons等國際品牌也加速在中國布局，吸引對咖啡品質(zhì)要求高的客群。

在這樣的圍剿下，定位中高端、模式偏重、數(shù)字化能力不足的Costa處境尷尬。價格高于瑞幸，品牌勢能不及星巴克，產(chǎn)品創(chuàng)新慢，門店體驗無獨特吸引力，不斷閉店，目標客群被分化和蠶食。

Costa的掙扎讓可口可樂重新審視投資價值?？煽诳蓸肥强煜饭?，核心競爭力在品牌建設(shè)、渠道分銷和規(guī)?；a(chǎn)，而咖啡連鎖是“慢生意”，涉及門店選址、人員管理等，接近零售業(yè)和本地生活服務(wù)。這種基因不匹配導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)落空。

可口可樂強大的分銷網(wǎng)絡(luò)對線下門店精細化運營幫助有限，Costa門店業(yè)務(wù)消耗其大量管理精力和資本支出。2024財年財報顯示，咖啡類產(chǎn)品銷售額同比下滑3%，主要因英國Costa表現(xiàn)不佳。增長放緩或下滑的業(yè)務(wù)，對追求增長的可口可樂戰(zhàn)略價值大減。

更深層次看，全球咖啡市場競爭進入新階段。以瑞幸等為代表的中國玩家將成功模式復(fù)制到海外，搶奪消費者。未來全球咖啡市場競爭，不僅是星巴克與Costa對決，更有中國新勢力挑戰(zhàn)，帶來供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運營和成本控制能力的新考驗。

剝離或出售Costa業(yè)務(wù)，聚焦自身，或許是可口可樂理性的止損和戰(zhàn)略聚焦方式，可讓其將資源集中于快消品主賽道?？煜缢俣戎?，或許難駕馭咖啡連鎖這門“慢藝術(shù)”。對于擅長甜蜜故事的可口可樂，咖啡市場競爭激烈、變化快速，這門苦澀生意可能不再適合它。

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