出品/聯商專欄

撰文/肥臉

當中百集團一日新開51家社區(qū)硬折扣店，盒馬、美團、京東等也各展特色，社區(qū)零售已從零售行業(yè)的“補充”變?yōu)椤氨貭幹亍?。數據顯示，2024年中國社區(qū)中心零售市場規(guī)模達4.8萬億元，2025年預計超5.2萬億元。這場“家門口”的爭奪戰(zhàn)，是零售邏輯從“規(guī)模為王”向“需求至上”的轉型，巨頭們的布局正勾勒行業(yè)未來輪廓。

一、消費邏輯重構：從大賣場到社區(qū)店

家樂福的落幕，標志著一個時代結束。1995年，“大賣場鼻祖”家樂福以“一站式購齊”模式進入中國，契合當時“大量生產、大量消費”需求，2009年門店達321家，營業(yè)額467億元。但隨著消費場景碎片化、需求精細化，大賣場失寵，年輕人沒時間逛大店，中老年人不愿負重，小家庭傾向“缺啥買啥”。

社區(qū)店的興起，精準回應了新消費需求。尼爾森IQ數據顯示，2024年社區(qū)店在現代渠道數量占比達52%，“小、精、近”是其核心特點?！靶　敝?00 - 800平方米門店適配社區(qū)；“精”是SKU精簡至2000款左右，聚焦高頻剛需品類；“近”是錨定“10分鐘步行生活圈”，讓購物更便捷。

政策助力社區(qū)店發(fā)展。從上海的“15分鐘社區(qū)生活圈規(guī)劃導則”到國家推進便民生活圈建設，政策紅利不斷。這一轉變是零售邏輯的根本變革，從“一站式采購”到“即時需求響應”，從“商品數量比拼”到“場景精準匹配”，社區(qū)店以“小而美”回歸零售本質。

二、巨頭逐鹿社區(qū)賽道，三種打法各顯神通

面對巨大市場，巨頭們各施策略，形成了競爭格局。沃爾瑪的“全渠道補位”、奧樂齊與美團的“硬折扣突圍”、阿里京東的“生態(tài)協(xié)同”，都是對“貼近消費者”的探索。

沃爾瑪展現“生態(tài)協(xié)同”思維。其社區(qū)店與大賣場、電商構成“遠中近場”全渠道矩陣：大賣場提供全品類體驗，電商負責日常配送，社區(qū)店聚焦“快購”。三者共享客群畫像與商品邏輯。

為增強用戶粘性，沃爾瑪推出9.9元/月省錢卡，無自動續(xù)費且優(yōu)惠實在，還降低配送門檻，解決小家庭購物難題。其自有品牌“沃集鮮”產品優(yōu)質，“一日五餐”選品貼合需求。

奧樂齊和美團“快樂猴”以“硬折扣”開拓市場。奧樂齊無錫首店千支商品降價30%，爆款迅速售罄，其中國總經理強調只做低價。奧樂齊取消會員等級與積分，通過“奧家摯友”計劃利用社區(qū)KOC傳播。美團“快樂猴”低價策略顯著，5千克五常大米39.9元，2025年目標開千家店。

阿里與京東構建“線上線下聯動”模式。盒馬將“超盒算NB”社區(qū)店作為核心戰(zhàn)略，目標到2025年8月達300家，實現線上下單、線下自提。京東折扣超市借助物流優(yōu)勢布局，讓社區(qū)店兼具“前置倉”功能。區(qū)域玩家也通過本地化選品占據細分市場。

三、社區(qū)零售核心能力大比拼

開店競速背后，社區(qū)店競爭已進入“內功較量”階段。社區(qū)店看似門檻低，實則考驗企業(yè)商品、供應鏈、運營等綜合實力，把握核心能力者才能長遠發(fā)展。

商品力是社區(qū)店立足關鍵，并非簡單復制或低價策略。成功社區(qū)店有三個特點：一是場景化組合，如沃爾瑪圍繞“一日五餐”選品；二是品質可視化，標注商品信息打消顧慮；三是差異化亮點，如沃爾瑪的“悅己型”商品和奧樂齊的自有品牌系列。

供應鏈效率決定價格競爭力。沃爾瑪通過源頭直采、全球供應鏈優(yōu)化降低成本；奧樂齊精簡SKU、擴大自有品牌占比提升效率。而部分跟風者缺乏供應鏈支撐，陷入“低價無利”困境。

數字化運營與用戶服務影響復購率。沃爾瑪用熱力圖優(yōu)化布局，奧樂齊深耕私域社群。二者放棄積分制度，用直接優(yōu)惠和情感連接打動消費者。

寫在最后

社區(qū)店走紅是消費升級和業(yè)態(tài)迭代的必然。從大賣場到社區(qū)店，零售核心是懂消費者。沃爾瑪全渠道、奧樂齊硬折扣、盒馬線上線下融合，各有優(yōu)劣，需市場檢驗。把“消費者需求”放首位，在商品、供應鏈、運營上做優(yōu)的品牌，能在4.8萬億市場立足。

正如張阿姨所說：“大賣場像百貨公司，社區(qū)店像樓下便利店。我們需要百貨公司，但更需要便利店。”這道出社區(qū)零售邏輯：貼近消費者生活和需求，是零售成功之道。

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