出品/36氪未來消費(fèi)

撰文/賀哲馨

近期，無印良品在小紅書上的曝光量大幅增加，此次的焦點(diǎn)是一款巴恩風(fēng)外套。

藏藍(lán)與深綠的配色、極簡的設(shè)計加上顯眼的口袋，這款外套剛上市就被網(wǎng)友調(diào)侃為“供銷社風(fēng)”“老干部穿搭”。社交媒體上二次創(chuàng)作不斷，年輕人紛紛涌入試衣間，手揣MUJI紅色筆記本、腳踩“類解放鞋”，配上“你好同志，請問機(jī)床五廠怎么走”這樣的標(biāo)題，輕松就能獲得過萬點(diǎn)贊。

與以往叫好不叫座的出圈不同，這次流量切實(shí)轉(zhuǎn)化成了實(shí)際收益。最新財報顯示，無印良品中國市場業(yè)績在經(jīng)歷三年低迷后強(qiáng)勢回暖，推動整個東亞地區(qū)利潤同比大幅增長127.5%。據(jù)中國團(tuán)隊透露，區(qū)域營收與利潤已連續(xù)10個月實(shí)現(xiàn)雙增長。

中國大陸市場長期占集團(tuán)總營收的20%左右，也是無印良品在本土之外門店數(shù)量最多的地區(qū)。目前，無印良品在大陸共有400多家門店。

無印良品從千禧年的輝煌到十余年后的漫長低谷，一度被視為“平替的勝利”。名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、京東京造等品牌憑借相似風(fēng)格和更強(qiáng)的價格優(yōu)勢迅速崛起，似乎印證了“在性價比面前，品味不值一提”。

如今，就在外界以為它又要“被上課”時，無印良品卻逆勢回歸。反觀曾經(jīng)的“學(xué)徒們”，似乎對這一賽道逐漸失去興趣。有人說，這證明了“審美無法平替”；也有人認(rèn)為，這得益于無印良品近年來的自我變革：降價策略、本土化產(chǎn)品和供應(yīng)鏈調(diào)整取得了成效。

無論原因是什么，無印良品的這場翻身仗值得我們重新審視——在這個理性消費(fèi)的時代，一個“中產(chǎn)”品牌究竟靠什么穿越周期？

01

再便宜一點(diǎn)

無印良品進(jìn)入中國市場后，采取了高于本土市場的定位策略，這與優(yōu)衣庫類似，目的是迎合中國年輕家庭收入提高后的消費(fèi)需求，尤其是他們對品質(zhì)和設(shè)計的追求。初期，這一策略效果顯著。

“簡約比奢侈更有吸引力”是無印良品品牌哲學(xué)的核心，中國消費(fèi)者對這種簡約風(fēng)格的設(shè)計很感興趣。進(jìn)入中國市場后，無印良品在相當(dāng)長一段時間內(nèi)保持了兩位數(shù)的增長。特別是在2007年到2010年間，門店數(shù)量大幅增加，擴(kuò)張速度加快，銷售增速大致維持在10%-20%之間，部分年份增幅甚至超過20%。

根據(jù)《日經(jīng)MJ》的調(diào)查，上海無印良品旗艦店和深圳MUJI酒店周邊的消費(fèi)者中，90%的人表示選擇無印良品是因?yàn)槠洹霸O(shè)計樸素”，而選擇“功能性”的消費(fèi)者僅占48%。這表明最初選擇無印良品的消費(fèi)者往往是對價格不那么敏感、追求品質(zhì)和設(shè)計的群體。

隨著無印良品的快速擴(kuò)張，同行競爭加劇，壓力也隨之而來。從2014年開始，無印良品對多款產(chǎn)品直接降價，試圖通過價格策略迎合更多消費(fèi)者，吸引不同層次的市場需求。

然而，降價并未達(dá)到預(yù)期效果。從2014年到2022年，無印良品至少進(jìn)行了11次大規(guī)模的“新定價”活動，但這些降價舉措未能有效提升銷售額。相反，隨著時間推移，銷售增長放緩，利潤先一步下滑。

有人推測，無印良品降價幅度不夠大，未能真正打動消費(fèi)者。例如，經(jīng)典款行李箱在中國內(nèi)地定價高達(dá)1528元人民幣，而日本同款售價僅為900元人民幣，差價近70%。這種差異讓部分消費(fèi)者覺得降價只是噱頭，并未真正讓利，拉新效果有限。

此外，無印良品的降價策略還引發(fā)了消費(fèi)者的疑慮。打著“價格的重新審視”旗號的降價舉措，讓一些忠實(shí)粉絲對品牌價值產(chǎn)生懷疑。消費(fèi)者擔(dān)心品牌在降價過程中會失去原本的定位與價值，甚至開始轉(zhuǎn)向更具性價比的“貴替”品牌。這使無印良品陷入了尷尬境地。

2022年后，無印良品逐漸停止直白的降價策略，轉(zhuǎn)而采取更迂回的戰(zhàn)術(shù)。在2022年的財報會議上，無印良品社長堂前宣夫提到中國市場的策略調(diào)整。他指出，無印良品將重點(diǎn)發(fā)展“食品”和“日常生活必需品”，包括文具、美妝護(hù)膚、小型家居用品等。對于大型家具，將從“大量陳列銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁悠泛湍夸?，接受預(yù)訂”的模式，這樣既能節(jié)省門店空間和運(yùn)營成本，又能提高坪效。

無印良品在美妝品類上的變化尤為明顯。其護(hù)膚品主要集中在基礎(chǔ)保濕、潔面等基礎(chǔ)功效，避免了高階抗老產(chǎn)品的復(fù)雜性。熱銷的化妝品和美妝工具，如散粉、睫毛夾和眼線筆等，都是門檻較低、消費(fèi)者易于接受的產(chǎn)品。簡潔的瓶身包裝和多種規(guī)格的產(chǎn)品設(shè)計，能滿足不同消費(fèi)場景的需求?！盁o添加”的品牌理念也吸引了注重成分的消費(fèi)者。核心價格區(qū)間在30至130元之間，具有較強(qiáng)的市場競爭力。

這一策略調(diào)整取得了顯著成果。根據(jù)無印良品2023財年的報告，盡管整體市場環(huán)境依然嚴(yán)峻，但無印良品在中國市場的“護(hù)膚品”和“食品”類目持續(xù)增長。管理層在報告中提到：“我們通過加強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng)和推廣活動來滿足消費(fèi)者需求?！?/p>

今年初，品牌正式推出低價店型——“MUJI 500”?！?00”象征著500日元的價格，折合人民幣約為23-25元，意味著店內(nèi)約70%的商品定價都圍繞“25元”展開。這不僅標(biāo)志著無印良品與國內(nèi)日雜品牌直接競爭，也標(biāo)志著其向更貼近本土市場需求的轉(zhuǎn)型。

02

更本土化

現(xiàn)任社長堂前宣夫曾是優(yōu)衣庫母公司的高管，擁有11年的資深經(jīng)驗(yàn)。剛進(jìn)入優(yōu)衣庫不久，他推動了著名的ABC計劃，成功改良了優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈。

柳井正曾在《一勝九敗》一書中揭露了ABC改革的細(xì)節(jié)，包括將開發(fā)計劃與行銷活動鏈接，精簡工廠數(shù)量，從140家縮減為40家，更集中快速地開發(fā)和生產(chǎn)暢銷產(chǎn)品，避免庫存浪費(fèi)等。

優(yōu)衣庫的庫存水平在時尚界一直表現(xiàn)出色。根據(jù)無印良品2021財年第二季財報，庫存占總資產(chǎn)的26％，而優(yōu)衣庫僅有14％；無印良品的存貨周轉(zhuǎn)率（1.2％）也低于優(yōu)衣庫（1.7％）。

堂前宣夫接手后，試圖復(fù)制類似邏輯，為無印良品注入新的運(yùn)營理念。他提出了 “第二創(chuàng)業(yè)期”中期計劃，確立了兩個關(guān)鍵目標(biāo)：一是“照顧日常所需”，二是“推進(jìn)在地化”。為此，他專門成立“地域事業(yè)部”，要求從消費(fèi)者日常生活與本地文化的視角出發(fā)來設(shè)計產(chǎn)品和營銷方案。這意味著無印良品不再只是一個“從日本輸出生活方式”的品牌，而要學(xué)會在地生長。

針對中國市場，無印良品官方雖未披露具體步驟和計劃，但消費(fèi)者在光顧門店時能感受到一些變化。

最明顯的變化是產(chǎn)品選擇更豐富，尤其是高頻消費(fèi)品類大幅擴(kuò)展，食品、餐具、個人護(hù)理與清潔用品成為核心品類。在官方戰(zhàn)略文件中，無印良品明確提出要“擴(kuò)充日常必需品與消耗品”，如清潔用品、廚房小工具、毛巾和拖鞋等，并會根據(jù)用戶反饋不斷改良規(guī)格與包裝。這種思路通過高頻補(bǔ)貨帶動客流，再實(shí)現(xiàn)與中高價家居的連帶銷售。

以食品為例，無印良品在中國的貨架上，除了經(jīng)典的日式咖喱塊和速食飯團(tuán)，還有專門迎合本地口味的創(chuàng)新單品，如金湯酸菜牛肉面和重慶小面魔芋面。

節(jié)慶時，無印良品還會推出限定款零食，如春節(jié)限定的紅棗糕或中秋時的和風(fēng)月餅。這些細(xì)節(jié)豐富了消費(fèi)者的選擇，也讓品牌更貼近日常生活。官方數(shù)據(jù)顯示，目前無印良品在中國市場的生活雜貨和食品品類中約70%已實(shí)現(xiàn)本地開發(fā)，不再簡單照搬日本配方，而是結(jié)合本地飲食習(xí)慣和供應(yīng)鏈優(yōu)勢進(jìn)行再造。

無印良品也嘗試通過實(shí)體零售創(chuàng)新強(qiáng)化這種理念。過去兩年里，品牌先后在上海和深圳試水農(nóng)場概念店和餐廳，雖因價格偏高遭遇質(zhì)疑，但其背后邏輯是通過直接采購本地農(nóng)產(chǎn)品來縮短鏈條，讓消費(fèi)者理解“惠及農(nóng)民”的價值。認(rèn)同這一價值觀的群體，會把消費(fèi)視為一種生活態(tài)度的選擇，而非僅僅是價格比較。

隨著食品種類的拓展，相關(guān)的餐具和廚房用品數(shù)量也大幅增加。有小紅書網(wǎng)友表示，無印良品甚至?xí)鶕?jù)餐具適用的爐灶類型進(jìn)行細(xì)致區(qū)分，降低消費(fèi)者的選擇成本。這種“教育式零售”讓日用品不再是冷冰冰的陳列，而成為消費(fèi)者能快速理解、放心購買的解決方案。

在上海、深圳等旗艦門店中，常能看到圍繞早餐場景的組合陳列：即食飯團(tuán)與燕麥片擺在一側(cè)，旁邊配有保溫杯、餐具和調(diào)味料。這樣的設(shè)計鼓勵顧客“一站式購物”，無形中提高了連帶購買率。這種“場景驅(qū)動”的賣場邏輯正成為無印良品門店的標(biāo)志性特征。

從高光到低谷再到翻身，無印良品在中國的故事告訴我們，一個中產(chǎn)品牌要想長久，必須在市場的審視下不斷自我更新。如今年輕人再次走進(jìn)MUJI門店，不只是因?yàn)槠渫馓住俺鋈Α?，更是因?yàn)槟茉谶@里找到優(yōu)質(zhì)的日常用品。這些微小卻頻繁的日常選擇，構(gòu)成了品牌新的增長邏輯。

正如營銷學(xué)大師彼得·德魯克所說：“預(yù)測未來的最好方法，就是創(chuàng)造未來?！?/p>

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