藍(lán)海戰(zhàn)略并非否定競爭，而是要超越競爭。它提醒我們，真正的增長源于創(chuàng)造新價值，而非爭搶現(xiàn)有市場。對于尋求突破的企業(yè)而言，該戰(zhàn)略提供了一條擺脫內(nèi)卷的清晰路徑。

導(dǎo)讀

藍(lán)海戰(zhàn)略不是否定競爭，而是超越競爭。它提醒我們：真正的增長來自于創(chuàng)造新價值，而非爭奪現(xiàn)有市場。對于尋求突破的企業(yè)來說，這套戰(zhàn)略提供了一條擺脫內(nèi)卷的清晰路徑。

作者 | 方振邦

摘編 | 智慧君

原創(chuàng)出品 | 管理智慧

2005年金偉燦與勒妮·莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》出版后，在全球引起巨大反響。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)只靠與對手競爭來發(fā)展，而要開創(chuàng)蘊含龐大需求的新市場空間，即藍(lán)海，以此走上增長之路。這種“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能讓企業(yè)徹底甩開競爭對手，為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值飛躍。在當(dāng)下中國各行業(yè)陷入內(nèi)卷的情況下，重溫藍(lán)海戰(zhàn)略，對中國企業(yè)擺脫內(nèi)卷、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展意義重大。

藍(lán)海戰(zhàn)略的含義

金偉燦和莫博涅通過研究跨越120年（1880 - 2000年）的30多個產(chǎn)業(yè)、150次戰(zhàn)略行動，提出了藍(lán)海戰(zhàn)略。

他們認(rèn)為市場可分為紅海和藍(lán)海：紅海代表已知市場空間，藍(lán)海代表未知市場空間。企業(yè)若想在未來競爭中取勝，不能僅靠在現(xiàn)有市場打敗對手，還要開創(chuàng)有龐大需求的新市場空間，實現(xiàn)獲利性增長。

所謂藍(lán)海戰(zhàn)略，就是企業(yè)要跳出傳統(tǒng)市場競爭，挖掘市場需求，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟新市場。隨著時間和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，藍(lán)海會不斷向紅海轉(zhuǎn)化。

通常，藍(lán)海是通過擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界形成的，也有一些是在現(xiàn)有紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造的。

藍(lán)海戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

(1) 理論基礎(chǔ)。藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是價值創(chuàng)新。在傳統(tǒng)紅海中，企業(yè)需有超過對手的人力、資本等資源和合理戰(zhàn)略等軟實力，才能獲取更大市場份額。但隨著競爭加劇，市場空間變擁擠，利潤增長困難。此時企業(yè)需進(jìn)行價值創(chuàng)新，通過差異化與細(xì)分顧客獲得新市場，憑借創(chuàng)新能力實現(xiàn)更快增長和更高利潤。

(2) 管理方法。藍(lán)海戰(zhàn)略提供了一套結(jié)構(gòu)化分析框架：首先，企業(yè)要通過規(guī)定動作完成客戶價值排列組合，形成新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；其次，利用戰(zhàn)略布局圖、四步操作框架與四象限戰(zhàn)略視覺圖構(gòu)成完整戰(zhàn)略制定與實施系統(tǒng)；最后，因藍(lán)海戰(zhàn)略以客戶價值為核心，企業(yè)要培訓(xùn)一線員工，讓其理解戰(zhàn)略，照顧客戶利益，提高實施效率和效果。

(3) 戰(zhàn)略布局。構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略布局要回答四個問題：一是剔除產(chǎn)業(yè)認(rèn)定理所當(dāng)然但已無價值的元素；二是減少產(chǎn)品或服務(wù)中功能設(shè)計過頭元素的含量；三是增加元素含量至產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上，提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得新消費群體；四是創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)從未有過的元素，發(fā)現(xiàn)全新價值源泉，創(chuàng)造新需求，改變產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的基本原則

包括四項戰(zhàn)略制定原則和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：

(1) 重建市場邊界。包括六個步驟：一是關(guān)注自身產(chǎn)業(yè)邊界和技術(shù)發(fā)展；二是通過產(chǎn)業(yè)邊界的不同戰(zhàn)略集團(tuán)觀察市場，找出未被滿足的用戶需求；三是重新界定買方群體，包括買方、最終使用者和影響銷售的利益集團(tuán)；四是發(fā)現(xiàn)顧客使用產(chǎn)品前、中、后的不同需求，拓寬服務(wù)范圍，提高滿意度；五是將未來產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量提升到感情層面，打動顧客；六是關(guān)注外部環(huán)境和潮流，順應(yīng)社會趨勢。

(2) 注重全局結(jié)構(gòu)。企業(yè)制定藍(lán)海戰(zhàn)略要有客觀、充分的數(shù)據(jù)分析，更要注重宏觀結(jié)構(gòu)。管理者可通過戰(zhàn)略布局圖展示企業(yè)市場定位，激發(fā)組織人員創(chuàng)造性，聽取多方意見，避免被數(shù)字誤導(dǎo)和戰(zhàn)略片面化。

(3) 超越現(xiàn)有需求。金偉燦與莫博涅定義了“非顧客”群體，分三類：一是邊緣顧客，在最低限度使用產(chǎn)品和服務(wù)，有新選擇就會離開；二是回避型顧客，認(rèn)為現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)超出承受能力，不關(guān)注、不使用；三是未知型顧客，與現(xiàn)有市場無交集，無需求。在紅海中，企業(yè)只需保留和拓展現(xiàn)有顧客；而要使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)要關(guān)注“非顧客”，尋找共同點，創(chuàng)造更多消費群體。

(4) 遵循戰(zhàn)略順序。對消費者來說，產(chǎn)品或服務(wù)效用第一，價格第二。企業(yè)也應(yīng)按此順序思考，確保藍(lán)海戰(zhàn)略合理且適用。

(5) 克服關(guān)鍵障礙。實施藍(lán)海戰(zhàn)略前，管理者面臨四項障礙：認(rèn)知障礙，如組織沉迷現(xiàn)狀、不思進(jìn)??；資源障礙，企業(yè)資源有限阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行；動力障礙，組織缺乏有干勁員工；政治障礙，變革會遭既得利益者反對。金偉燦與莫博涅建議使用引爆點領(lǐng)導(dǎo)法，當(dāng)愿意行動的員工達(dá)到臨界規(guī)模，組織會發(fā)生根本變化，障礙也會清除。

(6) 提倡戰(zhàn)略執(zhí)行。執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略時，企業(yè)要創(chuàng)造信任和忠誠的文化，讓員工認(rèn)同戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變態(tài)度和行為。但讓員工改變工作方式會引發(fā)恐慌和猜測，強(qiáng)行推行新戰(zhàn)略會引起反感。所以管理者要將戰(zhàn)略執(zhí)行融入戰(zhàn)略本身，宣傳時讓員工了解執(zhí)行方式，給予安全感和公平感，建立員工對組織的信任和忠誠。

值得注意的是，藍(lán)海戰(zhàn)略并非適用于所有企業(yè)，企業(yè)需先分析自身情況再做戰(zhàn)略選擇。實際上，高明的競爭策略是將紅海與藍(lán)海結(jié)合，既引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展獲利，又用藍(lán)海戰(zhàn)略增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，維護(hù)自身利益和地位。

（本文整理摘錄自《管理百年》 作者：方振邦、韓寧，中國人民大學(xué)出版社 ）

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