短閱讀專欄：第 69 期

作者 | 劉國華 原創(chuàng)出品 | 管理智慧

很多企業(yè)在談及轉(zhuǎn)型時(shí)，常請(qǐng)來風(fēng)光的職業(yè)經(jīng)理人，或花大錢請(qǐng)咨詢公司制作幾百頁的 PPT，期望讓老態(tài)的組織重?zé)ㄉ鷻C(jī)。但這種做法，是把企業(yè)當(dāng)成硅基機(jī)器，零件壞了就換，卻忽略了企業(yè)是有機(jī)生命體，真正的進(jìn)化應(yīng)源自內(nèi)部。

一、兩種幻覺：移植與替代

外部高管和咨詢公司采用的是移植邏輯。他們能給企業(yè)裝上“人工心臟”，讓企業(yè)短期內(nèi)恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但這顆心臟是借來的，沒有血脈和免疫力，難以長(zhǎng)久維持。

商業(yè)史上這樣的例子不少。IBM 曾請(qǐng)外部方案重整，折騰許久，差點(diǎn)沒救過來。最終讓它起死回生的，是郭士納帶領(lǐng)的文化重建。轉(zhuǎn)型靠的不是嫁接的計(jì)劃，而是內(nèi)部細(xì)胞的重新組合。

二、真正的進(jìn)化：自體干細(xì)胞

所有成功的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上都是“自體干細(xì)胞激活”。企業(yè)內(nèi)部存在潛力，那些未被激活的因子如同干細(xì)胞，既能分化新組織，又能修復(fù)舊傷口。

亞馬遜的“雙比薩團(tuán)隊(duì)”就是典型。貝索斯看到大公司反應(yīng)遲鈍的問題，便把團(tuán)隊(duì)拆小，規(guī)模小到兩張比薩就能喂飽。小團(tuán)隊(duì)像免疫細(xì)胞，能快速響應(yīng)外界變化，無需等總部批示。這一設(shè)計(jì)源于亞馬遜自身免疫系統(tǒng)的覺醒，而非咨詢公司的 PPT。

三、認(rèn)知排異：智慧的尖刺

管理智慧殘酷之處在于，真正有用的東西會(huì)自帶“認(rèn)知排異反應(yīng)”。外部漂亮的理論到企業(yè)內(nèi)部，常被本能抵觸。

這和人體類似，外來血液、器官會(huì)被免疫系統(tǒng)排斥，只有自體孕育的細(xì)胞才能被接受。華為的鐵三角不是麥肯錫設(shè)計(jì)的，而是華為人在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中摸索出來的。銷售、交付、服務(wù)三人組既穩(wěn)定又貼近客戶。在咨詢報(bào)告里它可能只是一個(gè)框圖，但在華為的文化基因里，它成了制勝法寶。

四、外部的價(jià)值：觸媒，而非替代

這并非說外部毫無價(jià)值。外部能作為觸媒，讓企業(yè)看到盲點(diǎn)、打破慣性，但它無法替代企業(yè)的再生機(jī)制。

彼得·德魯克說：“文化吞噬戰(zhàn)略（Culture eats strategy for breakfast）”。文化不是幾頁 PPT，而是流淌在血液里的慣性與信念。咨詢公司能提供方法，但無法為企業(yè)孕育免疫力。決定企業(yè)生存的，永遠(yuǎn)是內(nèi)生的力量。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，不是換血，而是新生；不是移植，而是內(nèi)生。

外部的“人工心臟”可救急，但不能長(zhǎng)久。真正能讓企業(yè)跨越周期、抵御熵增的，是激活自身的干細(xì)胞，讓組織長(zhǎng)出自己的抗體。商業(yè)世界不缺華麗的外部方案，能笑到最后的，是那些學(xué)會(huì)“自己孕育未來”的企業(yè)。

小注

此篇出自《新商業(yè)思維》（第二輯），在原稿基礎(chǔ)上略有刪潤。

套書共六輯，百萬余言，以“短閱讀，長(zhǎng)思考”為原則，涉及商界諸多思維，不乏洞見。但書成后讀者不多。雖有讀者說：“讀此六卷，世間再無新思維；縱有新意，亦不過換湯而已?！边@話或譏或贊，不可全信。有友人勸道：“觀點(diǎn)思維若不傳，終將珠玉蒙塵，實(shí)為可嘆?！蔽疑钜詾槿?。且此書久未再版，市場(chǎng)難尋，想買也買不到。

因此我立志，用幾年時(shí)間，擇時(shí)詳述，陸續(xù)刊布。只愿大家能有所收獲，一言半句能啟發(fā)思路，便不負(fù)筆墨。

作者｜劉國華

華夏基石管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人，品牌與傳播事業(yè)部負(fù)責(zé)人，專注品牌建設(shè)與企業(yè)文化、企業(yè)史與企業(yè)家思想，常年為多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)。

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