飲與癮，帝國的邊界真能如愿擴張嗎？

“這家公司的第二增長曲線在哪里”，是近年來各行各業(yè)被市場頻頻追問的一句話。

在《增長煉金術(shù)——持續(xù)增長之秘訣》中，麥肯錫資深顧問提出，企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵在于平衡核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、候選業(yè)務(wù)等“三層面業(yè)務(wù)”，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機地以新替舊。

這一理論在今天的消費行業(yè)尤為應(yīng)景。當(dāng)存量競爭成為常態(tài)，蜜雪集團、泡泡瑪特、農(nóng)夫山泉、衛(wèi)龍等增長勢頭依舊兇猛的企業(yè)，都在源源不斷地建立新業(yè)務(wù)。

2025年10月，蜜雪集團以2.968億元收購現(xiàn)打鮮啤品牌“鮮啤福鹿家”53%股權(quán)的消息，在消費投資圈激起不小水花。這筆交易也意味著蜜雪的財務(wù)報表上將新增酒精飲品領(lǐng)域。

那么，并表鮮啤業(yè)務(wù)后，雪王能否復(fù)制在現(xiàn)制茶飲領(lǐng)域的成功？這家以“平價”橫掃下沉市場的巨頭，又將如何改寫啤酒行業(yè)格局？

多元引擎，消費品牌的“增長煉金術(shù)”

如果留意近年消費領(lǐng)域的動向，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。那些依然保持增長勢頭的品牌，幾乎都在做同一件事，開拓“第二曲線”。

泡泡瑪特不再滿足于做潮玩，開始將IP觸角伸向樂園、游戲甚至奢侈品領(lǐng)域；農(nóng)夫山泉旗下東方樹葉等無糖茶產(chǎn)品，逐漸成為比包裝水更具增長潛力的品類；東鵬飲料在能量飲料之外，推出“補水啦”進軍電解質(zhì)水賽道；衛(wèi)龍則憑借魔芋爽、風(fēng)吃海帶等蔬菜制品，開辟了辣味休閑食品的新賽道。

這些動作有著相同的戰(zhàn)略邏輯。如瓶裝水、功能飲料、辣條、現(xiàn)制茶飲等品類，經(jīng)過高速發(fā)展已進入存量競爭階段。線下流量成本高企，線上流量見頂，依靠開店和線上投放拉動增長的模式邊際效應(yīng)遞減。

即使仍在高歌猛進的蜜雪集團同樣面臨這一“遠憂”。2025年中期業(yè)績報告顯示，公司上半年實現(xiàn)營收148.7億元，同比增長39.3%；凈利潤27.2億元，增幅達44.1%。這份成績單的背后，是全球門店總數(shù)突破5.3萬家，較去年同期新增近萬家的規(guī)模擴張。

然而，在這份高增長成績單的背后，是隨著門店數(shù)量的持續(xù)擴張，茶飲主業(yè)的增長動能正在減弱，單純依靠門店擴張帶來的增長效應(yīng)已不如從前。國信證券預(yù)測，預(yù)計2025-2027年蜜雪冰城單店GMV增速分別為4.8%、2.7%和2.3%，遠低于目前公司整體營收和利潤增速。

上市公司需要持續(xù)的增長故事來維持市值和投資者信心，當(dāng)主業(yè)增長見頂?shù)念A(yù)期逐漸形成，開辟第二曲線就成為向市場證明仍具備高成長潛力的最直接方式。

值得注意的是，蜜雪并非第一次跨界。早在2017年，集團就通過入股方式孵化咖啡品牌“幸運咖”。截至2025年9月22日，幸運咖門店已突破8500家，成功驗證了蜜雪商業(yè)模式在不同飲品賽道復(fù)制的能力。

如今，蜜雪又將目光投向正在成為千億級新興賽道的現(xiàn)打鮮啤，布局“第三曲線”。數(shù)據(jù)顯示，2025年中國鮮啤市場規(guī)模將突破800億元，未來五年年復(fù)合增長率高達12%-15%，遠高于傳統(tǒng)啤酒市場。對正在尋找新增長點的蜜雪而言，這是一個容量足夠大、增長足夠快的藍海市場。

而蜜雪選中的收購目標(biāo)也很有講究。此次收購實際上是一場關(guān)聯(lián)交易。鮮啤福鹿家原實際控制人田海霞正是蜜雪集團首席執(zhí)行官張紅甫的配偶。因此不少媒體稱這更像是蜜雪集團“體外培育”后的正式并入操作。并表之前，鮮啤福鹿家已經(jīng)初具規(guī)模。截至2025年8月門店總數(shù)已突破1400家，并且實現(xiàn)了盈利。

在奶茶競爭越來越激烈，鮮啤崛起的趨勢下，蜜雪通過一個規(guī)模驗證的品牌進入鮮啤賽道，既能更好發(fā)揮自身產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也能在現(xiàn)制飲品市場迎來多元化競爭的前夜，打好“防守反擊”。

平價的甜，連接三門生意

在傳統(tǒng)啤酒行業(yè)在2024年遭遇營收下滑5.7%的困境時，作為細分賽道的精釀鮮啤成為增長的黑馬。

與啤酒傳統(tǒng)苦味背道而馳的“甜”，為此提供了關(guān)鍵動力。

Z世代，尤其是女性消費者的涌入，正在重塑啤酒的風(fēng)味偏好?！短熵埰【期厔莅灼凤@示，18-24歲的Z世代正成為啤酒消費增速最快的人群，其中女性消費者同比增長高達39.8%。

一場年輕人主導(dǎo)的“風(fēng)味革命”開始了。正如瑞幸用“咖啡奶茶化”打開了新市場，精釀啤酒也開始走上類似的路徑，以啤酒為底，通過融入風(fēng)味糖漿、水果、乳制品等，創(chuàng)造出更易入口的甜味產(chǎn)品。

這種“甜味化”趨勢，恰好與蜜雪集團的核心能力完美契合。觀察蜜雪的產(chǎn)品布局不難發(fā)現(xiàn)，從茶飲到咖啡再到啤酒，產(chǎn)品邏輯一脈相承。

蜜雪旗下幸運咖推出的真果咖系列，將時令水果與咖啡融合；如今鮮啤福鹿家則實踐著“啤酒+”策略，推出茶啤、果啤等多款產(chǎn)品，覆蓋超過15個SKU。這種基于年輕人口味偏好的產(chǎn)品創(chuàng)新，是蜜雪在不同飲品賽道都能快速立足的關(guān)鍵。

在價格策略上，蜜雪同樣延續(xù)了標(biāo)志性的“平價”定位。蜜雪冰城TOP5常青款主打10元以內(nèi)價格帶，幸運咖定位5-10元區(qū)間，而鮮啤福鹿家則將品質(zhì)精釀的價格拉至4.9-9.9元/500毫升的區(qū)間。相較于動輒幾十元的傳統(tǒng)精釀，這個定價大幅降低了品質(zhì)啤酒的消費門檻，為年輕消費者提供了高性價比的“微醺”選擇。

不難看出，從口味到價格，蜜雪正將茶飲領(lǐng)域積累的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理和品牌運營經(jīng)驗遷移到啤酒賽道。

換句話說，供應(yīng)鏈管理與加盟體系的核心能力，為蜜雪在飲品賽道上不斷跨界奠定了基礎(chǔ)。從收入結(jié)構(gòu)來看，蜜雪集團的增長主要來自兩大業(yè)務(wù)板塊：商品和設(shè)備銷售收入、加盟和相關(guān)服務(wù)收入，所以才有蜜雪本質(zhì)上是一家供應(yīng)鏈企業(yè)的說法。

憑借現(xiàn)制飲品行業(yè)最大規(guī)模的完整端到端供應(yīng)鏈體系，蜜雪新業(yè)務(wù)可以在采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)和品質(zhì)控制等多方面與主品牌協(xié)同。以鮮啤福鹿家為例，借助蜜雪的供應(yīng)鏈體系，麥芽、啤酒花等原料可通過集中采購降低成本，成熟的加盟管理模式也將為快速擴張?zhí)峁┲巍?/p>

總的來看，從茶飲到咖啡再到啤酒，蜜雪的跨界始終是同一套商業(yè)邏輯的持續(xù)復(fù)制：通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢實現(xiàn)“高質(zhì)平價”，依托加盟網(wǎng)絡(luò)快速擴張，并嘗試多元素融合改良產(chǎn)品。

目前，整個現(xiàn)打鮮啤市場涌現(xiàn)新品牌，但還未誕生真正意義上如新茶飲蜜雪、IP潮玩泡泡瑪特這樣的絕對巨頭。這也是機會所在。

飲與癮，帝國的邊界真能如愿擴張嗎？

蜜雪集團正在構(gòu)建一個類似于“飲品界的寶潔”的多品牌帝國，不同品牌針對不同飲品細分市場，但共享中后臺的供應(yīng)鏈、研發(fā)和管理系統(tǒng)。

從1997年河南的一家刨冰小店，到如今擁有超5.3萬家門店的全球現(xiàn)制飲品巨頭，蜜雪在28年間完成了從產(chǎn)品品牌到平臺型組織的蛻變。

眾所周知，糖、咖啡因、酒精和尼古丁是世界上合法的四大成癮成分。通過收購鮮啤福鹿家，蜜雪實現(xiàn)了對其中三大成分，糖（茶飲）、咖啡因（咖啡）、酒精（啤酒）的覆蓋，這在消費品牌中并不多見。

隨著“她經(jīng)濟”與Z世代崛起，國信社服預(yù)測，未來五年蜜雪集團門店規(guī)模有望達到10萬家，其中蜜雪冰城國內(nèi)門店約6.5萬家，海外門店1.5萬家，幸運咖1.5-2萬家。

蜜雪集團有超5.3萬家門店的運營經(jīng)驗，還在持續(xù)擴張，如今跨界啤酒賽道，本質(zhì)上是一場規(guī)模與組織的“降維打擊”。鮮啤福鹿家作為集團新晉成員，有望像幸運咖一樣借助集團資源實現(xiàn)快速成長。

當(dāng)然，對于蜜雪來說，最大的考驗不是如何占據(jù)更多市場份額，而是如何把平價現(xiàn)打鮮啤這個新興消費物種培育成熟。

新消費趨勢的心智培育往往是一個漸進過程，不可能一蹴而就。正如農(nóng)夫山泉的“東方樹葉”經(jīng)歷了多年的市場教育和蟄伏，才在無糖茶風(fēng)口來臨時成為爆款。

特別是，蜜雪的定位本身對于整個賽道來說是一種“重新定義”。精釀啤酒是一個注重品質(zhì)和文化的品類，消費者對品牌調(diào)性和產(chǎn)品品質(zhì)有著更高要求。蜜雪的平價策略能夠快速打開市場，但能否建立長期的品牌忠誠度，也需經(jīng)過市場的檢驗。

在這個過程中，蜜雪如果單純用做茶飲的思維硬套做啤酒，也可能遭遇失敗。

一方面，消費動機的差異，決定了蜜雪無法簡單地將原有客群平移至新業(yè)務(wù)。蜜雪此前的核心客群主要是追求“解渴、提神、性價比”的年輕消費者，而精釀啤酒的消費動機更多關(guān)乎“社交、口感、情緒價值”。

另一方面，消費場景的錯位也不容忽視。茶飲具有全時段消費屬性，而啤酒消費高度集中在晚間時段。這種時段差異直接影響門店的運營效率和盈利模式，要求蜜雪在門店管理、促銷策略等方面做出差異化調(diào)整。

顯然，收購鮮啤福鹿家后，真正的考驗才剛剛開始。多品類矩陣要求企業(yè)具備更強的組織能力和戰(zhàn)略眼光，能夠在不同品類間實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，同時尊重各品類的獨特規(guī)律。

最終能夠成功孵化新增長曲線的，必然是那些能夠不斷適應(yīng)新環(huán)境，并讓各項業(yè)務(wù)在生態(tài)中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。

無論如何，從更宏觀的視角看，蜜雪的跨界嘗試代表著消費品牌進化的新方向，從單一品牌競爭轉(zhuǎn)向多品牌平臺競爭。這條擴張之路為中國消費企業(yè)的跨界成長提供了又一個重要的觀察視角。

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