出品/聯(lián)商專欄

撰文/之江

在實體零售布局前置倉的熱潮中，盈利情況差異巨大。有人快速盈利，有人卻深陷虧損泥潭。核心差異并非倉的大小或配送速度，而是一個更本質(zhì)的問題：前置倉所在區(qū)域，是否有被品牌“圈住”的潛在顧客？

山姆會員店前置倉（云倉）能快速成功，原因在于它未脫離自身品牌根基盲目拓倉。山姆每個前置倉的選址，都是為服務(wù)已有的“潛在顧客”。這些顧客認(rèn)可山姆品牌、信賴其商品品質(zhì)，只是因離實體店遠(yuǎn)難以頻繁消費(fèi)。他們是山姆多年品牌運(yùn)營的成果，山姆通過嚴(yán)格品控、精準(zhǔn)選品和穩(wěn)定服務(wù)，在中高收入群體中建立強(qiáng)信任關(guān)系，沉淀出這些“種子用戶”。

加上會員制綁定，這些潛在顧客對山姆商品有明確期望，對服務(wù)足夠信任。當(dāng)天貓超市山姆旗艦店或線下實體店無法滿足“即時性消費(fèi)”需求時，3 - 5公里內(nèi)的前置倉就成了最佳選擇。

數(shù)據(jù)也證明了這一點：山姆前置倉單倉日均訂單量輕松超1500單，遠(yuǎn)超300㎡前置倉日均950單的盈虧平衡點，履約成本低至5元/單以下。這種成功是品牌信任催生的“潛在顧客”，在前置倉場景下自然轉(zhuǎn)化為實際消費(fèi)者的必然結(jié)果。

然而，不少不太知名的實體零售商或品牌影響力不強(qiáng)的企業(yè)，沒看懂這一邏輯。他們以為在空白區(qū)域開前置倉就能吸引顧客，卻忽略了空白區(qū)域不一定有需求，更不一定有“潛在顧客”。

“潛在顧客”是對品牌有認(rèn)知、信任和消費(fèi)意愿的群體。不知名或品牌形象弱的零售商在空白區(qū)域沒有這樣的群體基礎(chǔ)，貿(mào)然開倉，等于在“零信任”的土壤上培育顧客，難度極大。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，新進(jìn)入者在空白區(qū)域獲取單個活躍用戶成本高達(dá)150 - 200元，且需6 - 12個月讓用戶形成穩(wěn)定復(fù)購。某區(qū)域零售商在三線城市空白區(qū)域開前置倉，該區(qū)域消費(fèi)者對其品牌認(rèn)知有限、缺乏信任。為吸引顧客，推出“滿39減15”的大額補(bǔ)貼，單月營銷支出超80萬元，但單倉日均訂單量僅300單左右，遠(yuǎn)低于盈虧平衡點。

更糟糕的是，因缺乏品牌信任支撐，用戶留存率不足15%，補(bǔ)貼一停，訂單量就大幅下跌。最終，這家企業(yè)持續(xù)虧損18個月后關(guān)閉前置倉，50多萬元倉建成本和近200萬元獲客與運(yùn)營成本付諸東流。

為何差距如此大？根源在于“潛在顧客”決定了前置倉盈利模型的成立難度。區(qū)域內(nèi)有潛在顧客時，前置倉是將品牌信任資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為便捷服務(wù)場景，顧客消費(fèi)決策成本低、復(fù)購意愿強(qiáng)，交易筆數(shù)易達(dá)盈利標(biāo)準(zhǔn)。

若區(qū)域內(nèi)沒有潛在顧客，前置倉就成了“從零到一”的獲客戰(zhàn)場。零售商不僅要投入巨額成本吸引新用戶，還要花大量時間建立品牌信任，期間高企的履約成本、庫存損耗成本會不斷吞噬利潤，盈利模型難以成立。

說到底，前置倉不是“拓新工具”，而是“服務(wù)延伸載體”。它成功的前提是實體零售用品牌口碑在目標(biāo)區(qū)域種下“潛在顧客”的種子，這些顧客對品牌有信任、對商品有期待，缺的只是“近距離服務(wù)”的入口。

此時開前置倉，能快速實現(xiàn)盈利；若沒有品牌信任支撐，在無潛在顧客的空白區(qū)域開倉，就像在沙漠里種莊稼，即便投入再多成本，也難有收獲。

對實體零售而言，布局前置倉前，要問問自己：這個區(qū)域有沒有等著服務(wù)的“潛在顧客”？而這些顧客的存在，是品牌長期深耕的結(jié)果。

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