退市，或是最后的體面

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這兩天酒店圈出了件大事。

文華東方，這個住一晚花費(fèi)能抵很多人一個月工資的奢侈品牌酒店，被母公司怡和集團(tuán)以42億美元整體收購，從新加坡股市私有化退市。

與此同時，它還把位于香港銅鑼灣“港島壹號中心”最頂層的13層樓面賣給了阿里巴巴，套現(xiàn)9.25億美元。

一邊退市，一邊賣樓，朋友圈立馬分成了兩派。

一部分人認(rèn)為這步棋很高明：擺脫了股市的束縛，不用再為每個季度的財報發(fā)愁，可以專心打造品牌、制定長期戰(zhàn)略。

另一部分人覺得文華東方是混不下去了：股價長期低迷，盈利能力遠(yuǎn)不如同行，是上市失敗后無奈的退市，屬于戰(zhàn)略收縮。

那么，文華東方這波操作，究竟是“資本妙棋”，還是“無奈之舉”？

說實(shí)話，支持文華東方的人很能共情，也理解上市公司的無奈。很多人以為上市后能成為霸道總裁，實(shí)際上卻被一群華爾街的投資者圍著，每個季度都被追問：“這個季度賺了多少錢？下季度能賺更多嗎？不能的話，是不是你不行了？”

文華東方就是這樣，退市后能讓自己耳根清凈些。

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首先，它不用再“按季度交作業(yè)”了。上市公司就像被24小時直播的網(wǎng)紅，每個季度都要在股東和分析師面前進(jìn)行“業(yè)績匯報直播”。管理層至少30%的精力，都花在了哄股東開心、把財報做得漂亮以及應(yīng)付沒完沒了的審計(jì)和合規(guī)上，而不是提升酒店服務(wù)質(zhì)量。這就好比一個想專心搞科研的科學(xué)家，卻被一個“事精”天天在身后搗亂，哪還有時間和精力去做十年后才能出成果的尖端研究？文華東方退市后，精神上先解脫了。

其次，它可以安心進(jìn)行“品牌建設(shè)”這種需要長期投入的工作了。

2019年，文華東方想花5000萬歐元翻新巴黎酒店，股東問多久能回本，得到7到10年的答復(fù)后，股東臉色都變了。奢華品牌的建設(shè)本就需要時間和耐心，非要它兩三年回本，就像逼著故宮搞快餐。私有化后，它可以大膽翻新，不用怕股東指責(zé)；專注“低調(diào)奢華”，不被短期利潤左右；投資員工培訓(xùn)和文化體驗(yàn)，不盲目削減成本；保持“慢而美”的節(jié)奏，不盲目擴(kuò)張。四季酒店2007年私有化后迎來黃金期，不追求規(guī)模，專注品質(zhì)，房價不斷上漲，就是很好的例子。

最后，它可以“靈活賣樓，輕裝上陣”。這兩年文華東方一直在賣樓，但都是“賣樓不賣牌”，從“房東”向“管家”轉(zhuǎn)型。比如賣掉巴塞羅那酒店物業(yè)但保留管理權(quán)，賣掉巴黎酒店物業(yè)并簽了50年管理合同。以前作為上市公司，賣樓可能要解釋很多，還會有人不理解。私有化后就更靈活了，賣樓隨心所欲，資產(chǎn)調(diào)整更快，資金使用更自由。希爾頓2007年私有化后賣掉重資產(chǎn)，專注品牌管理，2013年重新上市時估值翻倍，就是參考案例。

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不過，唱衰文華東方私有化的人也有自己的道理。

第一，文華東方這些年股價表現(xiàn)不佳。股價從2015年的2.8美元跌到2024年私有化前的1.8美元，十年跌了36%。同期，恒生指數(shù)變化不大，奢侈品指數(shù)還漲了50%。這是市值被“低估”，還是市場真的不看好呢？從總估值倒推單房估值，文華東方與同級別品牌相比也較差，四季酒店單房估值2000萬美元/間，凱悅1200萬美元/間，文華東方只有955萬美元/間。

第二，盈利能力差，利潤不足。2023年，文華東方凈利潤率是5.8%，而四季酒店是12% - 15%。原因在于文華東方成本高、房間少、擴(kuò)張慢、數(shù)字化落后等。酒店是一門生意，不賺錢說什么都沒用。

第三，競爭激烈，它卻進(jìn)展緩慢。從門店規(guī)模看，四季酒店120家，麗思卡爾頓100多家，柏悅60多家，而文華東方只有44家。新進(jìn)入市場的安縵、六善、寶格麗等品牌各有特色，競爭激烈。文華東方擴(kuò)張慢、品牌老化、App剛推出、會員計(jì)劃無人問津。市場不會等它“專注長期”。

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那么，文華東方私有化的真相是什么呢？

顯然，它既不是完全主動的戰(zhàn)略升級，也不是完全被動的戰(zhàn)略收縮，而是“在困境中尋找出路”，既“被動”又“主動”。

被動在于股價低、利潤差、競爭激烈是事實(shí)；主動在于它選擇了私有化、輕資產(chǎn)化和聚焦長期發(fā)展。

它不是在躺平，而是在換裝備、在掙扎。

未來3 - 5年，是文華東方轉(zhuǎn)型的“黃金窗口期”。過了這個窗口期，就沒有回旋的余地了。在這個窗口期內(nèi)，主要看三點(diǎn)。

第一，看它能否真正“輕裝上陣”。目前文華東方約30%的酒店是純管理模式，目標(biāo)是提高到60%以上。這意味著要從自己當(dāng)“包租婆”轉(zhuǎn)變?yōu)榭科放坪凸芾碣M(fèi)盈利的“超級管家”。如果成功，資產(chǎn)負(fù)債率會下降，財報會更好看，現(xiàn)金流也會更健康；如果失敗，還是背負(fù)沉重資產(chǎn)，私有化就沒意義了。

第二，看它能否擴(kuò)大規(guī)模。目前文華東方每年新開2 - 3家酒店，速度很慢。之后能否提高到年均4 - 5家，與四季、安縵等品牌在中東和亞洲競爭？如果能，酒店數(shù)量增加，市場份額擴(kuò)大，就能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；如果不能，就會越來越邊緣化。

第三，也是最關(guān)鍵最難的，是提高賺錢能力。對文華東方來說，理想情況是凈利潤率從5.8%提高到10%以上，但這并不容易。想提高RevPAR，要么降價增加入住率，要么在現(xiàn)有價格基礎(chǔ)上提高入住率，都有難度。那就只能在運(yùn)營成本上精打細(xì)算，同時保證服務(wù)質(zhì)量，把每一分錢都花在刀刃上，但對于奢華酒店來說，這并不容易做到。

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說句公道話。

即便文華東方的私有化是被股價、盈利、競爭三座大山壓得無奈之舉，是一次“戰(zhàn)術(shù)調(diào)整”……

但我們至少要對它的“掙扎”表示一絲敬意。

一個有著148年歷史的老字號，經(jīng)歷過無數(shù)風(fēng)浪，本可以躺在功勞簿上吃老本，靠“傳奇歷史”維持，但它沒有。

它選擇在年近古稀時，打破熟悉的玩法，賣掉資產(chǎn)，換個賽道重新出發(fā)。

這需要很大的勇氣，就像一位武林名宿，不甘心只用祖?zhèn)髡惺?，偏要閉關(guān)修煉新武功，成功則成為宗師，失敗則晚節(jié)不保。

這種“不認(rèn)命、不躺平”的精神，在這個容易“躺平”的時代，顯得尤為珍貴和悲壯。

當(dāng)然，情懷不能當(dāng)飯吃，尊重也換不來股價。這次豪賭的最終結(jié)果，是涅槃重生，還是逐漸衰落？我們都說了不算，唯一的裁判是時間。

就這樣，散會。

本文來自微信公眾號“聞旅”（ID：wenlvpai），作者：王念念，編輯：Sette ，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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