退市，或是最后的體面

1

這兩天酒店圈有個大事。

文華東方，就是那個住一晚能頂很多人一個月工資的奢牌酒店，被母公司怡和集團用42億美元打包帶走，從新加坡股市私有化退市了。

順便還把自己在香港銅鑼灣“港島壹號中心”最頂13層樓面，賣給了阿里巴巴，套現(xiàn)9.25億美元。

一邊退市，一邊賣樓。

朋友圈立馬分成了兩派。

一撥人覺得這步棋走得妙：

徹底擺脫股市的綁架，不用再為了每個季度的財報當(dāng)孫子，可以安心搞品牌、做長期戰(zhàn)略了。

另一撥人覺得文華東方這就是混不下去了：

明明就是股價長期半死不活，盈利能力被同行吊打，上市混不下去才被迫退市，這就是戰(zhàn)略收縮。

那么問題來了，文華東方這波操作，到底是“資本妙棋”，還是“無奈之舉”？

坦率說，挺文華東方的這批人共情能力挺強的，也確實懂上市公司的無奈。

你以為上市之后的自己是霸道總裁。

其實是天天被一幫華爾街之狼圍著，每個季度問你：“這季度掙了多少錢？下季度能掙更多嗎？不能？那你是不是不行了？”

文華東方就這處境。

退市之后相當(dāng)于耳根子清靜了。

2

首先，最直觀的一點，它終于不用再“quarterly 交作業(yè)”了。

你想想，上市公司像個啥？

就像個被24小時直播的網(wǎng)紅，還要每個季度都得在股東、分析師面前搞一次“業(yè)績匯報直播”。

管理層至少30%的精力，不是花在怎么把酒店服務(wù)做得更牛逼上，而是耗在：

哄股東開心

把財報做得漂亮

應(yīng)付沒完沒了的審計和合規(guī)

這感覺，就像你是個想潛心搞創(chuàng)作的科學(xué)家，但有個“事精”天天站你身后，每天換著花樣給你搞事情，你還哪有時間和心思去搞那些十年后才能出成果的尖端研究？

文華東方這一退，從精神狀態(tài)上先解套了。

其次，它可以安心搞“品牌建設(shè)”這種慢功夫了。

講個故事。

2019年的時候，文華東方想花5000萬歐元翻新巴黎酒店，股東問：“多久回本？”答：“7到10年?！惫蓶|臉都綠了。

你品，你細品。奢華品牌的建設(shè)，本來就是慢工出細活。你非要它兩三年回本，那不就等于逼著故宮搞快餐？

私有化之后，它就能：

大膽翻新，不怕股東罵

專注“低調(diào)奢華”，不被利潤綁架

投資員工培訓(xùn)、文化體驗，不砍成本

保持“慢而美”的節(jié)奏，不盲目擴張

這個東西有作業(yè)可抄的。你看四季酒店，2007年私有化之后，反而迎來了黃金期——不卷規(guī)模，卷品質(zhì)，房價一路漲。

最后，它可以“靈活賣樓，輕裝上陣”。

這兩年文華東方雖然一直在“賣賣賣”：

但其實一直是“賣樓不賣牌”，做的是從“房東”到“管家”的轉(zhuǎn)型。

比如，賣掉了巴塞羅那酒店物業(yè)，卻保留管理權(quán)。

賣掉了巴黎酒店物業(yè)，但簽了50年管理合同。

顯而易見，這是戰(zhàn)略調(diào)整。但你是上市公司，以前賣個樓文華東方可能要解釋一大堆，而且就算解釋的再清楚，也會有人跳出來說“不聽不聽，王八念經(jīng)”。

私有化之后，它明顯更靈活。賣樓？老子樂意怎么賣就怎么賣！資產(chǎn)調(diào)整速度更快，資金想投哪兒投哪兒。

這不是沒有參考案例。

你看希爾頓，2007年私有化后一頓操作，賣掉重資產(chǎn)，專注品牌管理。2013年重新上市，估值翻倍。

3

這些問題雖然都客觀存在，但也不能說唱衰文華東方私有化的人就完全沒有道理。

人家也有自己的一套邏輯。

第一，文華東方這些年股價表現(xiàn)確實一般。

股價從2015年的2.8美元，跌到2024年私有化前的1.8美元，十年跌了36%。

同期，恒生指數(shù)沒咋動，奢侈品指數(shù)還漲了50%。

你說這是市值被“低估”？還是市場真不看好？

而且從總估值倒推文華東方的單房估值，與同級別品牌對比也比較慘：

四季：2000萬美元/間

凱悅：1200萬美元/間

文華東方：955萬美元/間

第二，盈利能力拉胯，利潤不行。

2023年，文華東方的凈利潤率是5.8%。四季是12%-15%。

為啥？文華東方成本高、房間少、擴張慢、數(shù)字化落后…

你說你品牌牛逼，但酒店是生意，不是慈善。不賺錢，你說啥都沒用。

第三，競爭卷成麻花，它還在慢悠悠。

就看門店規(guī)模，目前四季酒店120家，麗思卡爾頓100+，柏悅60+。文華東方？44家。

新來的安縵、六善、寶格麗，一個比一個狠，要么極致奢華，要么健康養(yǎng)生，要么奢侈品跨界。

文華東方呢？擴張慢、品牌老、App剛出、會員計劃沒人理。

你說你要“專注長期”？市場會等你嗎？不會。

4

所以，文華東方私有化的真相是啥？

很明顯，它既不是完全主動的戰(zhàn)略升級，也不是完全被動的戰(zhàn)略收縮，而是“在沒辦法中想辦法”。

即“被動”又“主動”。

對！就是這么尷尬。

被動的是：股價低、利潤差、競爭卷，都是事實。

主動的是：它選擇了私有化、選擇了輕資產(chǎn)、選擇了聚焦長期。

它不是在躺平，它是在換裝備，在掙扎。

接下來的3-5年，對文華東方來說是生死時速的“轉(zhuǎn)型黃金窗口”。窗口期一過，是騾子是馬，溜都沒得溜。

而在這個窗口期內(nèi)，其實只看三點。

第一，看它能不能真正“輕裝上陣”。

現(xiàn)在文華東方大概30%的酒店是純管理，目標(biāo)是干到60%以上。這意味著啥？意味著它得從自己吭哧吭哧當(dāng)“包租婆”，變成靠品牌和管理費吃飯的“超級管家”。

成了：資產(chǎn)負債率下降，財報立馬好看，現(xiàn)金流更健康。

不成：還是背著沉重的資產(chǎn)包袱，那就等于換湯不換藥，私不私有化沒啥區(qū)別。

第二，看它能不能把規(guī)模做大。

說實話，文華東方現(xiàn)在一年開2-3家，跟蝸牛似的。之后速度能不能提到年均4-5家，跟四季、安縵在中東、亞洲掰手腕、搶地盤？

成了：酒店數(shù)量翻倍，市場份額上去，規(guī)模效應(yīng)就能出來。

不成：那就是龜速前進，眼睜睜看著別人把好地方都占光了，自己越來越邊緣。

第三，是最實在也是最難的，賺錢能力得提上來。

對文華東方來說，比較理想的情況是凈利潤率從現(xiàn)在的5.8%爬到10%以上。但這不是說說就行的。

就單說從RevPAR上要利潤這事。

文華東方的房價本身就不便宜。想提高RevPAR，要么降價走量，要么在原有價格上再提升入住率，但無論怎么做，都有難度。

那么再換一種思路就是，文華東方必須在運營成本上摳得更細，而且服務(wù)還不能拉胯。得把每一分錢都得花在刀刃上。

但對于一個奢華酒店來說，這其實也不容易。

5

所以，說句公道話。

即便文華東方的私有化，是被股價、盈利、競爭三座大山壓得喘不過氣，迫不得已才使出的“緩兵之計”，是一次被逼到墻角的“戰(zhàn)術(shù)調(diào)整”……

但我們至少得對這份“掙扎”保留一絲敬意。

想想看，一個148歲的老字號，什么大風(fēng)大浪沒見過？它本可以倚老賣老，躺在功勞簿上吃老本，靠著“傳奇歷史”這口仙氣續(xù)命，直到優(yōu)雅地老去。

但它沒有。

它選擇在年近古稀的時候，親手打破自己熟悉的玩法，賣掉家當(dāng)，換個賽場重新起跑。

這需要的不是一點半點勇氣。

這就像一位武林名宿，到了這個歲數(shù)，不甘心只用祖?zhèn)鞯膸渍袘?yīng)付場面，偏要閉關(guān)修煉，去搗鼓什么全新武功——成則宗師再臨，敗則晚節(jié)不保。

這種“不認命、不躺平”的勁兒，在這個動不動就“躺平算了”的時代，反而顯得有點珍貴，甚至有點悲壯。

當(dāng)然，情懷不能當(dāng)飯吃，尊重也換不來股價。

這次豪賭最終的結(jié)局，是涅槃重生，還是溫水煮青蛙？

咱們誰說了都不算。唯一的裁判，只有一個——那就是時間。

就這樣，散會。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com