不久前，我參與了一場頂級企業(yè)家的閉門研修，和幾位知名大企業(yè)的掌舵人共處了一周多。

這次觀察讓我見識到了一種令人向往的領(lǐng)導(dǎo)力模式。

其中一位是估值數(shù)千億、年?duì)I收數(shù)百億的行業(yè)巨頭創(chuàng)始人。晚飯時，他復(fù)盤過去一年的時間分配，提到自己前三個季度在尼泊爾靜坐、巴西徒步、美國登山的經(jīng)歷。我忍不住問：“那你在辦公室待了多久？”他思索片刻后給出的答案讓所有人驚訝：“加起來大概不到一個月。”

我接著問：“那你怎么管理這么出色的企業(yè)？”他回答：“因?yàn)槲矣袀€很棒的核心團(tuán)隊(duì)。他們清楚我該做什么，更清楚我不該做什么。我只需做好那極少但極關(guān)鍵的分內(nèi)事就行?！?/strong>

我也見過不少相反的例子：有些企業(yè)家把自己和團(tuán)隊(duì)都逼得很緊，業(yè)績卻依舊平平。

記得另一次出訪時，同行的一位企業(yè)家?guī)缀趺刻?8小時都在打電話，大部分時間都在電話里咆哮責(zé)罵。那種焦慮的氛圍像烏云一樣籠罩著團(tuán)隊(duì)，讓其他同行的企業(yè)家都小心翼翼。

這種鮮明對比揭示了一個殘酷的管理真相：表面上的辛苦，不等于有效的領(lǐng)導(dǎo)。

下面分享幾點(diǎn)我的思考。

企業(yè)家風(fēng)格通常分兩類：領(lǐng)導(dǎo)型和管理型。

作為企業(yè)最高決策者，我更認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)型。他們會把核心精力放在“整體性工作”上：制定戰(zhàn)略、搭建外部關(guān)系、協(xié)調(diào)跨部門事務(wù)、招攬關(guān)鍵人才以及督導(dǎo)重大項(xiàng)目。而具體的“管理型工作”，則該交給CXO到VP/總監(jiān)層級去做。

邁克爾·波特和尼廷·諾里亞在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的“CEO時間使用”研究中，追蹤了幾十位大型公司CEO的全天時間分配。研究顯示：

領(lǐng)導(dǎo)型CEO管理的公司，勞動生產(chǎn)率和利潤明顯更高；排除其他因素后，銷售額還能額外提升約7%。

高效能CEO會主動“做減法”，去掉低價值、常規(guī)化、可委托的會議，特意留出“思考與反思”的時間。

對多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)來說，CEO在業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)上親力親為，對業(yè)績的直接貢獻(xiàn)很小，但把控決策質(zhì)量卻很關(guān)鍵（當(dāng)然，像馮唐老師的“一人公司”模式除外）。

優(yōu)秀CEO和平庸CEO的差距，往往不在“做了什么”，而在“沒做什么”：是否真正掌握了授權(quán)的藝術(shù)。

為什么有些老板會陷入無休止的忙碌？

我觀察到，首先是對權(quán)力的貪戀。很多忙碌的老板不信任中層，不愿放權(quán)，習(xí)慣親自審批每個細(xì)節(jié)，把自己變成公司的“超級審批機(jī)器”。這會讓組織失去自主運(yùn)轉(zhuǎn)能力——老板越忙，下屬越不敢擔(dān)責(zé)，最終形成惡性循環(huán)，老板自己成了組織效率的瓶頸和企業(yè)發(fā)展的天花板。

其次是組織文化中的“虛假忙碌”。正如麥肯錫指出的，時間管理常不是個人效率問題，而是組織結(jié)構(gòu)和文化的反映。不健康的文化、不合理的匯報流程和冗余環(huán)節(jié)，制造了大量“虛假忙碌”。那些經(jīng)常“開會到深夜”的老板，其實(shí)是在用體力透支彌補(bǔ)組織決策和溝通機(jī)制的缺陷。

還有心理上的“道德滿足感”。這是個隱蔽的心理陷阱。很多老板潛意識里把“努力”等同于“價值”，覺得長時間工作能帶來“我已盡力”的滿足感。

老板的這些行為給組織傳遞的信號很糟糕，會讓企業(yè)資源跟著老板的注意力轉(zhuǎn)移，系統(tǒng)不穩(wěn)定，優(yōu)先級隨時變化。員工無法形成穩(wěn)定預(yù)期和長期規(guī)劃，決策不再依賴清晰機(jī)制，而是看老板當(dāng)下的心情和“拍腦袋”。

回到那位年輕CEO，他看似“閑”，實(shí)則在做高價值的事。

他的時間分配遵循“少數(shù)關(guān)鍵原則”，常問自己：

“哪些事只有我能做？我不做就沒人能替代？”

“哪些事別人做到80分就夠了，不用我親自做到95分？”

“閑”的底層邏輯是企業(yè)系統(tǒng)能力成熟：招對了人，放對了權(quán)，公司有成熟機(jī)制處理90%的日常事務(wù)。所以CEO才有了寶貴的“戰(zhàn)略留白”——用來深度思考、學(xué)習(xí)新知識，以及建立更高質(zhì)量的外部連接。

我發(fā)現(xiàn)，頂級CEO的日程表中，都會留出“無干擾時間”。他們把時間花在這些有戰(zhàn)略價值的事上，這些事在員工眼里“看不見”，容易被誤解為“閑”，卻是企業(yè)生存的關(guān)鍵。

我當(dāng)然不是鼓勵大家盲目當(dāng)“甩手掌柜”。CEO是否該忙碌，取決于公司所處階段和業(yè)務(wù)模式。

初創(chuàng)期（0—1）：CEO必須是首席產(chǎn)品經(jīng)理和首席銷售，親力親為是生存必需。

成長期/集團(tuán)化（1—10）：CEO重心應(yīng)轉(zhuǎn)向“搭系統(tǒng)、建組織、育生態(tài)”，若此時還事必躬親，就是角色滯后。

成熟期/轉(zhuǎn)型期（10—100或再創(chuàng)新0—1）：重點(diǎn)是“重新定方向、裁冗余業(yè)務(wù)、升級組織能力”，主動選擇該忙的事，而非被事牽著走。

行業(yè)屬性也很重要：

強(qiáng)監(jiān)管/資本密集型（如金融、能源）：CEO需在合規(guī)和政府關(guān)系上花大量時間，這種忙碌是防御性的。

平臺型/高科技輕資產(chǎn)行業(yè)：更依賴頂層設(shè)計和人才密度，CEO應(yīng)像“總架構(gòu)師”，而非“工頭”。

從炫耀“忙碌”轉(zhuǎn)向關(guān)注“產(chǎn)出”。定期檢查日程表：有多少時間真正用于戰(zhàn)略、關(guān)鍵人才和組織健康？盡量通過制度建設(shè)和授權(quán)，剝離日程中20%—30%的低價值活動。

做“系統(tǒng)設(shè)計師”，而非“系統(tǒng)操作員”。搭建穩(wěn)固的中高層團(tuán)隊(duì)，明確權(quán)責(zé)邊界。用流程、指標(biāo)和文化驅(qū)動日常運(yùn)營，讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)盡量“去CEO化”，不再依賴你熬夜維持。

克制控制欲和“皇帝心態(tài)”。很多時候，老板沉迷于補(bǔ)漏洞、救火、審批，滿足的是“我很重要、我無所不知”的心理需求，但這會讓組織永遠(yuǎn)長不大，只能圍著你轉(zhuǎn)。

重塑企業(yè)文化導(dǎo)向。別把自己的努力“表演”給員工看，要關(guān)注組織是否能自主運(yùn)轉(zhuǎn)。如果老板不在，組織仍能高效運(yùn)行、敏捷決策、信息透明，才是對你管理能力的最高認(rèn)可。把公司文化從“苦勞導(dǎo)向”（誰走得最晚）轉(zhuǎn)為“價值導(dǎo)向”（誰解決了根本問題）。

切記：卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，是讓平凡人做出不平凡的事，而非把自己塑造成最厲害的“超人”。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。