導讀

包政老師提出，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的核心本質(zhì)，是圍繞業(yè)務（即資源應用、財富創(chuàng)造）搭建一套有序、高效且具備可持續(xù)性的系統(tǒng)。分工一體化是企業(yè)經(jīng)營的基礎，經(jīng)營結構的效能來自內(nèi)部流程與協(xié)同機制，而非單純的外部導向。

作者 | 包政

原創(chuàng)出品 | 管理智慧

企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的內(nèi)在要求

傳統(tǒng)管理模式多依賴行政協(xié)調(diào)手段，通過命令與行政權力驅動企業(yè)運轉，這種模式雖有其存在價值，但并不完全契合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。

企業(yè)的核心在于業(yè)務——運用資源創(chuàng)造財富、獲取利潤的活動。開展業(yè)務時，需兼顧客戶、員工與股東的利益，三者缺一不可。

企業(yè)首先要解決資源獲取問題，再思考如何高效應用資源，兩者相互依存：缺乏資源應用能力，便難以吸引資源投入；擁有資源后，需通過創(chuàng)造財富實現(xiàn)價值回報。

關于經(jīng)營與管理的區(qū)別，我的理解很直接：經(jīng)營聚焦于業(yè)務層面的運營與發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的內(nèi)在要求究竟是什么？關鍵在于“有序、高效、可持續(xù)發(fā)展”這三個核心目標。

所有企業(yè)經(jīng)營者都追求這三點，而其本質(zhì)是分工一體化關系體系的有序、高效與可持續(xù)。亞當·斯密在“大頭針工廠”案例中強調(diào)分工與合作的重要性；馬克思也指出，僅有分工而無一體化合作，無法提升勞動生產(chǎn)率。因此，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是構建分工與組織一體化的關系體系。

企業(yè)管理者都明白分工與合作的必要性，但分工的核心對象是產(chǎn)品——只有圍繞產(chǎn)品，才能實現(xiàn)標準化與流程化，按標準分解任務。華為引入IBM的IPD體系時，正是通過“跑流程”逐步細化分工：先梳理核心流程，再分解為2500多個標準化活動，最終明確各崗位的職責。這一過程的原理可參考《培思的力量》一書，IBM正是借此建立了系統(tǒng)的流程管理方法。

分工基礎上的一體化形成業(yè)務流程，而流程的優(yōu)化直接決定企業(yè)效率。企業(yè)的競爭力，正是源于這套分工與組織體系的完善。分工細化推動工具與技術的應用，從瓦特蒸汽機到電機的發(fā)明，都是分工體系發(fā)展的結果，這也開啟了資本主義生產(chǎn)方式的新紀元。

如何讓經(jīng)營結構釋放效能？

這個邏輯看似簡單，實踐中卻需要深入理解。研究斯隆的管理思想后，我才真正明白其中的關鍵：企業(yè)的發(fā)展根基，始終在于分工一體化的關系體系。

錢德勒的研究顯示，1916年之前，美國已涌現(xiàn)出洛克菲勒、福特等大型企業(yè)，它們通過分工一體化體系提升效率，并引入機器替代人力。1916年后，企業(yè)逐漸出現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離，家族企業(yè)開始聘請職業(yè)經(jīng)理人，推動社會向“機構化”與“職業(yè)化”轉型——社會再生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)由專業(yè)機構承擔，個人則通過職業(yè)能力安身立命。

隨著企業(yè)業(yè)務向消費者與供應鏈兩端延伸，復雜的流程需要專業(yè)人才打理。杜邦等公司率先引入職業(yè)經(jīng)理人，通過優(yōu)化流程提升效率、創(chuàng)造價值。德魯克提出“為顧客創(chuàng)造價值”的觀點沒錯，但企業(yè)盈利的關鍵在于整條業(yè)務鏈條的效率——浪費往往隱藏在流程中，只有通過技術、工具與人才的應用，才能提升鏈條效率，實現(xiàn)盈利。

企業(yè)的有序、高效與可持續(xù)，不僅取決于客戶需求，還涉及競爭、內(nèi)部協(xié)同等因素。很多企業(yè)的問題源于流程不暢、員工積極性不足，這些內(nèi)部問題直接影響利潤，與客戶并無直接關聯(lián)。經(jīng)營者需要通過優(yōu)化流程、引進人才、推動產(chǎn)品迭代，提升核心競爭力。

經(jīng)營結構的效能提升，核心在于內(nèi)部流程的優(yōu)化，而非單純的外部導向。客戶不關心企業(yè)的內(nèi)部流程，但經(jīng)營者必須聚焦流程——這才是提升效率、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

（本文根據(jù)包政老師講課視頻整理而成。）

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