來源 \ 銀杏財(cái)經(jīng)（ID：yinxingcj）
撰文 \ 吳不知

編輯 \ 楊一枝

京東集團(tuán)有三駕馬車：京東物流、京東商城以及京東數(shù)科。依次由三人執(zhí)掌：王振輝、徐雷以及陳生強(qiáng)。

商城和物流東哥怕是一時(shí)半會(huì)兒上不了車，倒是一直握緊數(shù)科的方向盤。近日，四家券商與京東數(shù)科簽署了輔導(dǎo)協(xié)議，劉強(qiáng)東或許有機(jī)會(huì)再次敲鑼。

物流為人稱道，商城踏踏實(shí)實(shí)，不過這兩個(gè)業(yè)務(wù)含“東”比例遠(yuǎn)高于含“京”。真正做大生意之人反倒十分低調(diào)，陳生強(qiáng)負(fù)責(zé)的京東數(shù)科就是很好的例子，不僅估值高達(dá)2000億元人民幣，而且含“京”指數(shù)爆表。

同樣從電商平臺(tái)孵化而來，人們往往將京東數(shù)科同螞蟻金服對(duì)標(biāo)，其實(shí)京東數(shù)科的發(fā)展經(jīng)歷了許多變化。

京東想吃蛋糕

讓企業(yè)上市是每個(gè)CFO夢(mèng)寐以求的事情。

2013年，陳生強(qiáng)還待在京東集團(tuán)CFO的位置上，為了京東在美國納斯達(dá)克掛牌上市，他鞍前馬后忙碌了半年多。

某次高管會(huì)上，劉強(qiáng)東第一次提出要做金融，問誰愿意接，陳生強(qiáng)并沒有先舉手。

當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東很強(qiáng)很硬，也很有遠(yuǎn)見，他將金融視作京東必爭的版圖，“是比做商城更需要數(shù)字算計(jì)的事業(yè)”。最終老劉還是把金融的這面旗子強(qiáng)塞到了他手上?；鹂豢偟糜腥颂?，擔(dān)子豈能人人撂？

此前，陳生強(qiáng)在京東商城做得風(fēng)生水起，在公司財(cái)務(wù)管理、投融資、系統(tǒng)化建設(shè)等方面都頗有建樹，不夸張的說，他是京東體系內(nèi)的肱股之臣。相比之下，那時(shí)的京東金融八字尚無一撇。

在此背景下，京東金融對(duì)陳生強(qiáng)來說無異于一次“二次創(chuàng)業(yè)”，干好了應(yīng)該，干不好不僅自罰三杯不說，還順帶砸了牌子，擁抱金融讓他心里沒底。

“這個(gè)活讓我去做，你有什么要求？這個(gè)要求得說清楚，不然我沒法做?！睍r(shí)間來到2013年10月16日，陳生強(qiáng)坐在副駕駛位置。

駕駛員要求不多，只有兩點(diǎn)：要去做最苦最累的活，這是使用價(jià)值；如果有100塊錢可賺，賺70塊就可以了，留下30塊讓利給別人。

一邊兒是內(nèi)憂，集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)亟待開拓，另一邊兒是外患。當(dāng)時(shí)騰訊、阿里已經(jīng)在金融服務(wù)的支付入口上打得不可開交，身處第二梯隊(duì)的京東金融想要插手，難比登天。

首要問題是活下去，依托京東電商的生態(tài)體系，京東金融在2013年歲末推出了供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品——京保貝，找到了公司活下去的口糧。

緊抓東哥的寶貝，陳生強(qiáng)打了一張“白條”。涉足消費(fèi)金融的重要產(chǎn)品京東白條在2014年2月上線，而螞蟻花唄和騰訊微粒貸則直到2015年才相繼露面。

一面是供應(yīng)商，一面是消費(fèi)者，通過兩款消費(fèi)金融產(chǎn)品，京東金融貫穿BC兩端。一副好牌握在手里。

這些產(chǎn)品都和一個(gè)名字離不開，許凌。除了京東白條，此后陸續(xù)推出金條、小白卡、鋼镚、農(nóng)村金融等一系列爆款產(chǎn)品都與他息息相關(guān)。2016年，許凌理所應(yīng)當(dāng)成了京東最年輕的副總裁。

這一時(shí)期，在發(fā)展消費(fèi)金融的同時(shí)，京東金融比誰都明白干事兒得注意安全——它們采用了電商大數(shù)據(jù)的方式來做風(fēng)控。

據(jù)公開消息，從2014年11月在京東白條中開始使用數(shù)字風(fēng)控系統(tǒng)至今，其模型已經(jīng)歷十個(gè)版本的迭代，有超過90萬維的特征和超過150個(gè)子模型，每個(gè)用戶可以匹配最合適的限額與利率，大大提升了貸款效率。

且壞賬率和資損水平，長期低于行業(yè)平均值50%以上。事實(shí)上，這也為后來京東數(shù)科上馬to B業(yè)務(wù)埋下了伏筆。

看上去一切都很美好，但監(jiān)管政策的收緊，給這場金融美夢(mèng)提了個(gè)醒：蛋糕不是你想吃就能吃的。

讓海龜知青下鄉(xiāng)

2015年10月，陳生強(qiáng)吹響集結(jié)號(hào)，帶著高管團(tuán)隊(duì)開了一次為期3天的戰(zhàn)略會(huì)。

會(huì)上，大家總結(jié)了京東金融潛在的幾個(gè)問題，包括隨著互聯(lián)網(wǎng)金融體量增大而日益收緊的監(jiān)管政策，金融業(yè)務(wù)受制于資金規(guī)模的發(fā)展局限，以及支付寶和微信支付聯(lián)合“圍剿”下的行業(yè)壓力。得出的結(jié)論是：京東金融想要漂亮地“反圍剿”，只得另辟蹊徑。

眼看火燒屁股，群眾的智慧再一次閃光了。

京東金融想出了個(gè)“金融科技”的概念：從to C做自有金融業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閠o B向金融機(jī)構(gòu)提供技術(shù)能力、解決方案，成為一家做B2B2C的公司。

前一個(gè)B指京東數(shù)科自己，后一個(gè)B既指金融機(jī)構(gòu)，也包括其他數(shù)字化程度相對(duì)較高，可直接接入金融服務(wù)的公司，如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)；二B合作，直接讓消費(fèi)者與投資者受益。

以為要夢(mèng)碎金融，沒想到還絕處逢生了。成不成是后話，在當(dāng)時(shí)，這塊藍(lán)圖至少足夠宏偉、足夠唬人。

彼時(shí)，京東金融的產(chǎn)品已覆蓋消費(fèi)金融、供應(yīng)鏈金融、支付、理財(cái)、保險(xiǎn)、證券、眾籌等7大領(lǐng)域，前期的巨大投入正開始產(chǎn)出回報(bào)，此時(shí)調(diào)整方向，對(duì)當(dāng)時(shí)的京東金融來說是一次豪賭，很多人提了反對(duì)意見。為此，陳生強(qiáng)花了很長的時(shí)間進(jìn)行“游說”。

不得不說，站得高確實(shí)看得遠(yuǎn)，舍不得孩子怎么套得住狼？有些業(yè)務(wù)做得，有些業(yè)務(wù)就得及時(shí)收手。

京東數(shù)科副總裁謝錦生是科班兒出生，他對(duì)文字的揣摩與把握非常精道，“甲方思維”聽上去比“以我為主”高大上不少。所謂甲方思維，就是要把態(tài)度擺端正，站在銀行角度考慮業(yè)務(wù)模式。

和支付寶、微信支付從匯聚C端流量的APP入手的金融發(fā)展路徑不同，京東數(shù)科走的是自下而上的路子。

得益于在初期積累的風(fēng)控能力，通過為金融機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，京東數(shù)科得以將業(yè)務(wù)從最初的消費(fèi)金融、供應(yīng)鏈金融向財(cái)富管理、保險(xiǎn)、企業(yè)支付等領(lǐng)域的技術(shù)服務(wù)拓展。

“要回歸到核心能力上來就是做企業(yè)服務(wù)，為金融機(jī)構(gòu)做服務(wù)”，京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)在2018年4月的表態(tài)為此后發(fā)展定了基調(diào)。

一個(gè)月后，陳生強(qiáng)發(fā)起了5·25調(diào)整，重點(diǎn)在兩端，一個(gè)是明確劃分To B與To C業(yè)務(wù)群組，另一個(gè)便是去資產(chǎn)化。

雖然明確了方向，但卻造成垂直部分分裂，極易受群組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)素養(yǎng)影響。許凌有豐富的to C經(jīng)驗(yàn)，他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在過去幾年為消費(fèi)者提供“白條”，為農(nóng)村提供“京農(nóng)貸”。

不僅有C面，許凌的B面同樣高光，2017年1月，京東金融旗下支付公司網(wǎng)銀找到組織，被中國銀聯(lián)接納為收單成員機(jī)構(gòu)。

此次調(diào)整不知是為減輕業(yè)務(wù)壓力還是有意沉淀，陳生強(qiáng)選擇讓年過半百的姚誠彰負(fù)責(zé)to B業(yè)務(wù)。從履歷上看，這個(gè)臺(tái)灣人擁有豐富的to B經(jīng)歷，曾供職于全球最大的征信機(jī)構(gòu)益博睿。

細(xì)看企業(yè)服務(wù)群組下轄農(nóng)村金融部農(nóng)村信貸部，這番安排不僅是讓知青下鄉(xiāng)，更是讓海龜知青下鄉(xiāng)，其效果將大打折扣。

在另一邊兒，去資產(chǎn)化雖然被陳生強(qiáng)稱為“業(yè)務(wù)回歸”，但明白人都知道，這是方向上的變化。投機(jī)倒把從來都是監(jiān)管單位打擊的對(duì)象，對(duì)“持有和倒買倒賣資產(chǎn)”的資本化方案豈能聽之任之？

回頭看過去，陳生強(qiáng)那句“從1.0到2.0，最大的邏輯不是因?yàn)楸O(jiān)管”更像此地?zé)o銀三百兩。

有錯(cuò)能改善莫大焉，京東數(shù)科立即站直吼出向B2B2C轉(zhuǎn)型的口號(hào)，豎起了為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)作服務(wù)的旗子。如此貼心，誰還忍心痛下殺手？

據(jù)36氪分析，5·25調(diào)整是延續(xù)“京東商城的調(diào)整方向，將授權(quán)前移、減少溝通成本和決策周期”。透過示意圖不難發(fā)現(xiàn)，各部存在職能重復(fù)、業(yè)務(wù)縱向聯(lián)系不深的特點(diǎn)。

例如宏觀戰(zhàn)略部與研究部成為各自獨(dú)立的部門，很難在分析研判上形成大小協(xié)同，這一問題在今年得到解決。按照產(chǎn)品to B與to C劃分群組雖然有助于局部突破，但若希望形成合力，此法恐非良策。

例如面向農(nóng)村的農(nóng)村金融部農(nóng)村渠道部主要負(fù)責(zé)鄉(xiāng)村白條，因而被劃入個(gè)人服務(wù)群組，把負(fù)責(zé)京農(nóng)貸、養(yǎng)殖貸的農(nóng)村信貸部農(nóng)村金融部劃入企業(yè)服務(wù)群組。

把許凌團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的鄉(xiāng)村白條與京農(nóng)貸割裂，讓姚誠彰負(fù)責(zé)一塊兒大大降低團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。

此外，鄉(xiāng)村白條與京農(nóng)貸雖然面向不同，卻忽略了一個(gè)事實(shí)：作為消費(fèi)者的農(nóng)戶與生產(chǎn)者的農(nóng)戶存在高度重疊，如此分置十分考驗(yàn)兩位群組負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力。

豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人與科班出身的人搭班肯定能產(chǎn)生化合反應(yīng)，但是積極還是消極，還需時(shí)日檢驗(yàn)。

法拉利和老爺車

互聯(lián)網(wǎng)大廠做金融科技的最長板莫過于流量。

螞蟻背靠阿里，微粒貸背靠騰訊，獲得了流量就能想象利潤。

拿余額寶來說，一方面通過流量和高利率吸引小筆資金進(jìn)入，另一方面將無數(shù)小筆資金匯聚為大額資金，從而在和銀行的議價(jià)中占據(jù)主動(dòng)權(quán)拿到更高的存款收益率，利潤就產(chǎn)生了。

但無論如何，這類圍繞流量作文章的金融科技，無論如何還是改變不了配角地位，不論你看不看，天花板就在那兒，還懸著一把達(dá)摩克利之劍。

眼看路走“窄”了，互聯(lián)網(wǎng)公司開始紛紛掉轉(zhuǎn)方向，把科技之槍瞄