眾所周知，行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)最好的兩成企業(yè)賺取了市場八成以上的利潤。選擇重點接觸和轉(zhuǎn)化的目標消費者只是實現(xiàn)增長的第一步。在此之上，企業(yè)還要識別關鍵增長抓手以制定 “贏家通吃”的戰(zhàn)略。

一般而言，企業(yè)是在框架假設和案例參考基礎上加以推導形成戰(zhàn)略的。這種依賴于經(jīng)驗的、定性的傳統(tǒng)方法往往錯失真正的制勝之機。

為了探索增長之道，麥肯錫花費三年時間，從公開信息渠道收集了覆蓋59個行業(yè)的全球2402家企業(yè)、跨越15年的40多個企業(yè)經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行了定量分析。這項研究讓我們獲得了六項洞察，可解決企業(yè)領導者最關注的三大戰(zhàn)略問題。

我的公司應該進入哪個行業(yè)？這個行業(yè)是不是一個好行業(yè)？

洞察一：不同行業(yè)的價值創(chuàng)造能力差異巨大

這項研究發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的價值創(chuàng)造能力差異巨大，且呈現(xiàn)出兩端高、中間平的分布趨勢（見圖1）。排名前20%的行業(yè)占據(jù)了整個市場經(jīng)濟利潤（即企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)營利潤減去所投入的資本費用）的近90%?？煜沸袠I(yè)中家庭和個人護理、飲料和酒類的價值創(chuàng)造能力市場領先，而食品行業(yè)位于中游。企業(yè)選擇進入哪個行業(yè)直接奠定了其價值創(chuàng)造能力的基礎。

洞察二：行業(yè)價值創(chuàng)造能力在市場所處位置很大程度決定了未來發(fā)展

通過比較不同行業(yè)15年間在市場所處位置的變化，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，價值創(chuàng)造能力領先的行業(yè)（如飲料和酒類等）有六成以上概率保持優(yōu)勢，而價值位居中游的行業(yè)（如食品等）73%的概率保持現(xiàn)狀（見圖2）。在制定發(fā)展策略時，不但要考慮行業(yè)現(xiàn)在的價值創(chuàng)造能力規(guī)模，更要考量行業(yè)在市場中所處水平。

與競爭對手比我的公司處于什么位置，在行業(yè)中實現(xiàn)領先的機會有多大？

洞察三：行業(yè)內(nèi)少數(shù)企業(yè)享受了絕大部分經(jīng)濟利潤，其他企業(yè)則碌碌無為

與傳統(tǒng)對標分析不同，麥肯錫把每個行業(yè)的全部企業(yè)放到一起進行了比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的分布仍然遵循著與行業(yè)在市場中分布類似的模式，而且更加極端。以食品行業(yè)為例（見圖3），少數(shù)領先企業(yè)享受著整個行業(yè)的絕大部分經(jīng)濟利潤，而大部分企業(yè)則碌碌無為。

洞察四：不同行業(yè)處于不同位置的企業(yè)其實現(xiàn)躍升的機會各不相同

通過對比不同行業(yè)內(nèi)企業(yè)改變價值創(chuàng)造能力的機會，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)中處于不同位置的企業(yè)成為行業(yè)贏家的機會差別很大。

以食品行業(yè)和整體市場作為對比（見圖4）：

? 對任何行業(yè)來說，一旦企業(yè)處于領先位置，其穩(wěn)定性均較高；

? 處于中游或落后的企業(yè)，不論行業(yè)，躍升成為行業(yè)贏家均非易事；

? 而處在落后位置的企業(yè)而言，食品行業(yè)的產(chǎn)品變化多、選擇多、調(diào)整快，因此很大可能擺脫落后的局面。

能夠幫助我的企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力躍升的真正抓手是什么？

洞察五：三項業(yè)務底子、兩個方向選擇和五大戰(zhàn)略舉措是成為行業(yè)贏家的關鍵所在

通過對這2400家企業(yè)在15年中40多項經(jīng)營指標的定量分析，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)實現(xiàn)增長的關鍵所在。

? 以往經(jīng)營所積累的三項業(yè)務底子：收入規(guī)模、負債能力和創(chuàng)新研發(fā)投入；

? 對未來發(fā)展的兩個方向選擇：進入競爭的品類和區(qū)域；

? 主動采取的五大戰(zhàn)略舉措：并購與剝離、資源再分配、資本支出、生產(chǎn)效率改善和產(chǎn)品差異化改善。

洞察六：企業(yè)實現(xiàn)飛躍的關鍵在于下決心做出大的改變，并且長期堅持

企業(yè)必須要下定決心做出真正的改變而非增量式優(yōu)化，同時將具有規(guī)模效應的舉措長期堅持下去。例如，企業(yè)在相當長的時間內(nèi)應保持每年至少有一次中等規(guī)模的收購來達到累積提升效果，而不能寄希望于一次大型收購就解決所有問題。例如，快消巨頭聯(lián)合利華通過不斷收購高潛力品牌和剝離低效益品牌從而保持了長期增長和領先價值創(chuàng)造水平。

總結而言，中國企業(yè)應在以下三方面深入思考才能成為行業(yè)贏家：

? 理解行業(yè)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)我們的研究，一家企業(yè)價值創(chuàng)造提升的65%取決于所選擇的行業(yè)。企業(yè)應開展全面深入的分析以判斷當前所處或準備進入行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，做出正確選擇。

? 認清企業(yè)在行業(yè)中的位置。分析價值創(chuàng)造能力在行業(yè)當前所處位置和實現(xiàn)躍升的潛在概率，以明確未來發(fā)展的合理基調(diào)。

? 把握提升價值創(chuàng)造能力的關鍵抓手。聚焦促進價值創(chuàng)造提升的關鍵抓手開展長期、有規(guī)模的變革。

在消費者和市場都在快速巨變的時代，中國企業(yè)尤其需要對自己所處行業(yè)和自身經(jīng)營狀況有更深刻、更全面的理解，清醒地判斷未來，選對行業(yè)和品類、做對事情，讓資源用在刀刃上，最終成為行業(yè)贏家。

（完）