在新冠疫情黑天鵝事件之后，我們特別關注一個話題：

在一個充滿不確定性和不連續(xù)的世界中，我們應該如何不斷地調整自己，應對挑戰(zhàn)，從而獲得有機增長？

黑天鵝事件引發(fā)的商業(yè)巨變

新冠疫情讓人們發(fā)現(xiàn)，增長和營銷，一定要圍繞消費者增長來審視。那么我們的市場、消費者發(fā)生了什么樣的變化？這樣的變化對企業(yè)來說，又意味著怎樣的機會和挑戰(zhàn)？

首先，我們來談一下新冠疫情所引發(fā)的市場變化。

變化1：黑天鵝事件之后，消費者心理和行為的深刻變化，將催生五種新消費模式

基于對PDCA模型：消費者心理（Psychology）、消費者需求（Demand）、消費者購物方式（Consumer style）和消費者對品牌的期待（Attitude）這四個維度的分析，我認為新冠疫情將會催生和加速五種新的消費模式。對新消費模式的理解，將有助于我們快速制定、優(yōu)化原有的營銷策略。

消費者心理發(fā)生了新的變化：第一，人們更加居安思危。對于未來的確定性美好預期被打破了，消費者更傾向于把握當下。第二，當未來充滿不確定性，力爭上游、增強競爭力的心理正在占據主導地位。第三，人們開始尋求意義，從形而上的角度總結生活，以與不確定性相處。

消費者心理的新變化，產生、或深化了五種消費需求模式。

居安思危和力爭上游的消費心理，催生了自我發(fā)展型消費。社會競爭這么激烈，我們必須提升自己的競爭力。知識付費、海外游學、資格認證考試，是為了提升職場競爭力；有氧運動、低碳水飲食，是為了提升身體競爭力；整形、美顏，是為了提升顏值競爭力。

尋求意義的消費心理，催生了心靈富足型消費。當人們不斷尋求超越別人的時候，會經常懷疑，我是否走得太快了，對物質和成功的渴求，是否已經占據了生活的所有？這樣的自我懷疑，使人們對永恒、美麗的事情產生需求。

舉幾個心靈富足型消費的例子。比方說藝術，它是靈魂交流的語言，可以啟發(fā)、滋養(yǎng)人們的心靈。還有冥想、禪修，讓我們靜下心來，真正回歸內心。所以，這些美的、永恒的、確定的、啟發(fā)人心的產品和服務，是消費者需要的。

第三種是自我和解型消費。在漫長的人生奮斗過程中，每個人都會產生挫敗感、焦躁感、無助感。因為一山更比一山高，無盡的比較讓每個社會人深陷“無間道”。所以，消費者開始嘗試回歸生活本身，放棄比較，放自己一馬。當我們會說No，我們的Yes才真正有意義。

那些自我和解型的消費品牌，是今天真正能夠觸動消費者內心的。前段時間，我看了某手機廠商的廣告，廣告主題一反常用的黑科技、中國驕傲等概念，用了非常示弱的“我不能”為主題，這讓人感覺非常真實。今天，我們缺乏真實的、不裝X的品牌。

第四種是家庭關愛型消費。這次新冠疫情，使我們可以有大量高質量時間和家人相處，特別是商務人士。與家庭相關的消費有一輪爆發(fā)，比如說親子互動、家庭保險等。

最后一種是居家享樂型消費。在線直播、卡拉OK、打游戲，我一個人就可以非?？鞓?，沉浸到自己的小世界里。囤貨、宅家和懶人經濟，都是這一類型的消費。

這五種新的消費需求模式，對品牌方有很大意義。

消費者對品牌方有新的訴求。過去，品牌比較簡單，或者高大上，或者顏值很高，或者很幽默。但今天，消費者希望品牌要對社會事件有態(tài)度，去發(fā)聲，而不是悶聲發(fā)大財。在今天的商業(yè)消費社會，消費者很多關于價值觀的認知來自于品牌的傳播。所以今天品牌的責任非常重大，因為你是整個消費者行為價值觀的一部分?？沙掷m(xù)發(fā)展的品牌，能夠輸出積極的價值觀，并和那些有共同價值觀的消費者互動，把他們轉化為忠誠的用戶。

同時，消費者希望品牌能夠給他們的生活場景帶來新創(chuàng)意。比如說大疆，除了無人機還推出了機甲戰(zhàn)士，很有趣。比如說宜家，每次去宜家，我都發(fā)現(xiàn)了新的生活創(chuàng)意，而不僅僅在這里買東西。

在宜家這個例子上，消費者還希望品牌成為他們興趣的培養(yǎng)者。我不希望品牌天天賺我的錢，而是希望你和我共同成長，幫助我打造興趣。比如說，宜家培養(yǎng)了我布置狹小空間、色彩搭配的興趣。某鮮花品牌教會我插花，讓我成為全小區(qū)最會種多肉的。

消費者還希望品牌可以幫助他們打造一個平臺，從而構建人際關系。前段時間，我參加了某電動汽車粉絲組織的演唱會，請了鄧紫棋。粉絲們非常有愛，我去了非常感動，差點買這個電動車了。我知道有一個粉絲叫“剁手哥”，這是個忠誠用戶，自從第一天買了這個電動車，后面已經推薦了400多人去試乘試駕。今天我們很多的社交關系，是圍繞著共同的品牌、興趣和IP展開的，它是我們構建弱關系的重要場景，品牌要在這方面發(fā)揮作用。

此外，消費者還希望品牌是我值得信賴的專家。品牌要在某方面成為大拿和專家，很垂直很深度，任何問題我都可以信賴這個品牌，買它絕對不錯。

所以對公司來說，品牌是競爭最重要的護城河。對于任何正在打造品牌的公司，都需要考慮以下問題：你是否值得顧客信任？你是否輸出了有態(tài)度的價值觀？你是否幫顧客培養(yǎng)了興趣？你是否幫顧客構建了人際關系？

變化2：經過這一場史無前例的“新場景社會消費實驗”，新媒介和新渠道的作用獲得確認！

新冠疫情營造了全新場景的社會消費實驗環(huán)境。過去那些曾經受到質疑的新媒介和新渠道，正在確認其效用。

媒介和渠道變化在哪里？我總結了一張圖。所有人的生活場景都被數(shù)字化，所有的行為都留下了數(shù)字痕跡，這意味著，我們是誰、想什么、做什么，都是可以被存儲、分析和優(yōu)化的。

這個數(shù)字化的商業(yè)模式，是由超級中樞所主導的。阿里、騰訊、京東、字節(jié)跳動，每一個都是超級中樞。從產品選擇、標準形成、購買決策、事后評價、關系維護到復購，超級中樞涵蓋了全部環(huán)節(jié)，任何一個中樞，都能完成科特勒所講的消費者購買旅程的5A環(huán)節(jié)，從而形成一個完整的閉環(huán)。

在這樣的情況下，品牌必須利用這些平臺實現(xiàn)增長。增長的同時，品牌需要站在自己的立場上，靈活思變。今天我們學到的很多東西，受到超級商業(yè)中樞的洗腦式影響。比如私域流量這個概念，這是平臺型組織給你的認知。但如果你是品牌方、渠道方，你的邏輯不一定是這樣，你要有自己的認知和立場。

平臺化，已經是營銷中不可回避的現(xiàn)實。但我們不應該被動放棄直接聯(lián)系渠道和顧客的權力，

在生活場景被數(shù)字化的時代，品牌方應該重新構建超級連接顧客的能力。

變化3：企業(yè)開始重新審視自己的核心業(yè)務和發(fā)展模式：做未來的生意，從機會性增長到戰(zhàn)略性發(fā)展

過去，大多數(shù)企業(yè)的生意模式是上游價值創(chuàng)造模式。這是說，企業(yè)的主要活動，分布在研發(fā)和產品身上。但是今天，技術進步非常慢。重大的技術突破趨于停頓，上游革命性的創(chuàng)新已經停滯，大量的企業(yè)產品同質化。

價值創(chuàng)造的中心，逐漸由上游往下游轉。當然，我不是說不要搞研發(fā)和產品創(chuàng)新，這些是入場券。產品做不好，還談什么競爭？談什么品牌？談什么私域流量？都談不上。但是產品做好了，不代表你就能獲得競爭優(yōu)勢。

一句話概括，營銷創(chuàng)造的價值是下游價值，研發(fā)和生產創(chuàng)造的價值是上游價值。今天絕大多數(shù)行業(yè)，都進入了下游價值主導性的時代。那么，在這個營銷價值主導的時代，如何實現(xiàn)增長呢？

為什么要構建護城河？

今天談增長勢必關乎營銷。2019年10月12號，在“營銷的未來”大會上，科特勒先生講什么是真營銷。他說，“市場營銷”的傳統(tǒng)定義，是關于銷售團隊、廣告和促銷來提升銷量，較新的定義是為目標市場創(chuàng)造、溝通和傳遞卓越價值。而科特勒最新的觀點是，營銷的本質是驅動企業(yè)實現(xiàn)有機增長的一系列商業(yè)準則。

我覺得這個定義很好，讓營銷回歸本質。一說營銷，很多人以為是促銷，或者傳播，做互聯(lián)網的人則認為是搞運營。但營銷其實是，企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值，從而實現(xiàn)持續(xù)增長的所有商業(yè)準則。營銷涵蓋了4P、4C、4R等各種各樣的理論，但本質關乎客戶價值。

站在中觀和微觀的企業(yè)角度，我們的增長來自于哪里？

這張圖告訴我們所有的增長來源，比如說新產品、新客戶、新的價值鏈組合、新地理位置和新市場，每一個維度又細分下去。這張圖可以啟發(fā)你的思路，但沒有告訴你優(yōu)先度是什么。要實現(xiàn)有機增長、打造增長引擎，就必須把邏輯推理為主的增長源泉分析，轉變成企業(yè)的目標和核心能力。

我們要獲得增長，必須打造兩個支柱。第一個要有增長護城河；第二個要找到增長杠桿。

一個企業(yè)首先要構建增長護城河，沒有護城河生意沒法做。在大量的市場化競爭領域，品牌和數(shù)字化是重要的增長護城河。為什么？因為品牌和數(shù)字化都是兩件非常難做的事情，是需要時間、組織、勇氣和一點點運氣才能做起來的。這四件事情放在這里成為護城河，別人偷不走模仿不了，只能靠自己拼，靠時間積累。凡是需要時間積累的東西，它往往會有很強的不可替代性。

首先看品牌護城河。產品到處都是，但是真正的品牌很少。今天做品牌投放，會發(fā)現(xiàn)很難。為什么？渠道全是碎片化的，無法形成一種聚焦的力量，幾乎做的是沒有能量的布朗運動。

現(xiàn)在，僅僅靠硬廣，離引爆消費者還很遠。我們需要用內容激發(fā)感情、建立關系，以擊穿消費者的疑惑。歸根結底，品牌永遠是一個沒有講完的你和消費者之間的故事。90后、Z世代等新世代獲取媒介、認知品牌，都是通過高度個性化的方式，因而他們所喜歡品牌的調性和廣度都大不相同。

然后看數(shù)字化。從現(xiàn)在開始，決定企業(yè)成功與否的一個重要標志，就是學會接納和利用數(shù)字化工具的能力，否則你還是小米加步槍對付人家的飛機大炮。數(shù)字化的本質，是將顧客需求在線化，從而整合整個供應鏈。因為它很難做，所以是護城河。

如何打造增長杠桿？

接下來，我們講增長杠桿。

第一個杠桿是顧客。沒有和顧客的交易，哪有收入。所以對顧客的運營、提升，對顧客結構和顧客關系的優(yōu)化，對顧客終身價值的提升，是我們重要的增長工具。

第二個杠桿是產品。我們可以通過產品升級漲價實現(xiàn)增收，可以推出基礎性產品擴大客戶群體，還可以推出產品組合，也就是一整套解決方案，為客戶提供服務。

第三個杠桿是渠道。渠道用的怎么樣，往往決定了你是十億、百億還是千億級企業(yè)。電商做得好的企業(yè)，百億是一個天花板，你看三只松鼠剛好做到百億。最近比較熱門的私域流量、社交電商，是十億級規(guī)模。而線下渠道做好規(guī)模有多大？是千億。規(guī)模差異的根源在哪里？是渠道資源的整合。

渠道結構、渠道效能的提升，是中國本土企業(yè)戰(zhàn)勝跨國公司的秘訣之一，回顧一下早期的手機、家電市場，TCL、創(chuàng)維打敗日本企業(yè)，國產手機打敗外國手機等等，都是因為找到了渠道模式的關鍵發(fā)力點。今天電商的增長速度很快，但2019年電商零售總額仍然只占社會總量的23.16%而已，體量還是很小的。線下大量分散的渠道被忽視了，這是一個巨大的金礦。為什么流量成本那么高，一說就是線下生意沒法做，這是被洗腦了，不是沒法做是你不會做。

我們先詳細講第一個杠桿：顧客。

第一個觀點，站在顧客的角度來講，營銷已經進入了4.0時代，一個顧客資本主義的時代。企業(yè)價值，是全部顧客價值的凈現(xiàn)值；顧客終身價值的增長，是企業(yè)增值的根本來源。

站在增長的角度，企業(yè)的價值是什么？最精確的是這個企業(yè)所有顧客凈現(xiàn)值的總和，也就是NPV。把每個顧客每年買產品的次數(shù)，乘以客單價，乘以顧客的生命周期，把所有的數(shù)加起來然后折現(xiàn)，就是這個企業(yè)的價值。從這個角度出發(fā)，真正有價值的企業(yè)，是那些顧客交易時間長、客單價高、購買頻次高、推薦購買率高的企業(yè)。我們做過一個統(tǒng)計，在金融行業(yè)，顧客保留率每提升1%，凈利潤就增長17%，這個比例十分可觀。

顧客如此重要，但是留住顧客、讓顧客開心越來越難。這引出了第二個觀點：在新消費主義時代，僅僅滿足顧客的需求已經遠遠不夠，必須要讓顧客開心，賦予他們以生活意義。

什么是新消費主義？今天消費者已經不是買一個基本的產品了，而買的是顏值、社交感、科技感和意義，以及一種難忘的回憶。如果公司提供的產品仍然停留在使用價值，那么面臨非常大的問題，因為很多企業(yè)對顧客到底買的是什么這件事，沒有深刻的認知，基本上都是按照產業(yè)視角去理解。

一位哈佛大學教授在他的書里說，廠家賣0.5英寸鉆頭，認為顧客是因為質量好、價格合理才買，調研以后發(fā)現(xiàn)不是。顧客是為了掛全家福、掛博士畢業(yè)證書，才專門買了一個0.5英寸鉆頭。也就是說，廠家以為是在賣鉆頭，但實際上在賣美好的人生回憶。

所以，我們要深刻理解顧客的需求、愿望和欲望。廠商為顧客提供的是一個總價值，這個總價值相當于一個洋蔥。洋蔥心是產品的使用價值，洋蔥心外一圈，是產品的情感價值，再外面一圈，是產品的體驗價值。

現(xiàn)代的顧客，不僅僅要吃雞蛋，還要吃有機雞蛋，吃特別有價值觀的母雞下的雞蛋。什么叫有價值觀的母雞下的雞蛋？是企業(yè)按照可持續(xù)發(fā)展觀念，按照對老百姓負責的態(tài)度去經營雞場，才能出產有價值觀的老母雞。

所以，要超越狹隘的產品視角，深刻理解我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價值到底是什么。大家的認知深度一定要超出就事論事層面。如果別人問做什么行業(yè)，那么我們是出行服務，而不是賣車；是采石場綜合方案提供商，而不是賣炸藥；是SaaS，而不是賣軟件。在新消費主義時代，我們要找到消費者真正的所思所想，要打造實用價值、經濟價值和情感價值合一的“大洋蔥”。

第三個觀點，并不是所有顧客都同等重要，我們需要對顧客進行分類。一個公司的價值極大地取決于顧客構成。同樣是汽車公司，通用、福特和特斯拉市值差距很大；同樣是手機公司，蘋果和其他競爭對手差距也很大，為什么？我的視角是顧客結構不同。

顧客分類可以有很多維度。可以按體量分，按地理位置分，也可以按行業(yè)分等等，如何對客戶進行分類，決定了我們的增長策略。我們的增長策略不是憑空來的，而基于洞察和分析。

以客車行業(yè)為例，通常企業(yè)會把顧客分成大、中、小客戶，這種分法可以獲得一些洞察但還不夠。大部分競爭對手都是這樣分的，很難從中看到新的增長機遇。我們換個角度，按照客戶的利潤貢獻度來分，你會發(fā)現(xiàn)，恰恰是那些小客戶貢獻了最多的利潤。

在客車行業(yè)當中，最大的客戶是公交公司。公交公司動輒買上萬輛，采購量很大。但是公交公司很專業(yè)，會給圖紙、要求按圖紙供貨，甚至造車用的每一個零部件，都規(guī)定好了。交付完畢后，賬期還有一年半載，這樣是賺不到錢的。

但是小客戶完全不同。工礦企業(yè)、政府機關單位和學校等屬于小客戶，他們買車數(shù)量少，不懂車。這意味著，小客戶缺乏產品控制能力，需要更多增值服務?？蛙嚬緦π】蛻粲绊懥艽?，可以賣更多增值服務，獲得高收益和高利潤。

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