來(lái)源：何加鹽 作者：何加鹽

專門研究牛人

何加鹽第131次為你加鹽

1999年，馬云曾有過(guò)一段非常艱難的時(shí)光。

當(dāng)時(shí)，阿里巴巴剛剛創(chuàng)立，因?yàn)槿鄙俳?jīng)費(fèi)，條件很艱苦，18個(gè)人擠在一套民房里面，領(lǐng)著500元的月薪——而就這個(gè)工資水平，還常常無(wú)法保證。

那時(shí)候，馬云天天出去找錢，但總是被人拒絕。在高盛入股之前，先后有37家投資公司拒絕了他。

每次回到湖畔花園，面對(duì)員工們的殷切目光，馬云只能裝作信心十足。

他總會(huì)牛逼轟轟地說(shuō)：“今天我們又拒絕了一家投資公司。”

而實(shí)際上，是又一家投資公司拒絕了他。

據(jù)他的助理陳偉在《這就是馬云》里寫到，某年年底，員工沒(méi)有年終獎(jiǎng)，還必須加班。馬云把大家組織起來(lái)開會(huì)，問(wèn)道：“如果你有500萬(wàn)年終獎(jiǎng)，想怎么花？”

員工們興奮地你一言我一語(yǔ)，幻想自己有錢后的樣子，暢談了一個(gè)小時(shí)。馬云說(shuō)：“好！大家說(shuō)的這些都會(huì)實(shí)現(xiàn)，接下來(lái)干活吧?！?/span>

有員工哀嚎：“馬總，讓我們?cè)僬f(shuō)會(huì)兒吧，我才花了300萬(wàn)呢！”

于是，公司里充滿了快活的空氣，大家繼續(xù)開心地干活。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)合影

與馬云的沒(méi)錢窮開心形成鮮明對(duì)比的，是另一家企業(yè)有錢卻愁眉苦臉。

2000年，成立13年的華為已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物，銷售額達(dá)到220億元，利潤(rùn)高達(dá)20多億，是中國(guó)電子工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首，在全球也有了不小的名氣。

但與馬云的樂(lè)觀恰恰相反的是，任正非對(duì)形勢(shì)的估計(jì)非常悲觀，他在公司內(nèi)部發(fā)表了《華為的冬天》一文。

任正非開篇就說(shuō)道：“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”

他說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

基于上述判斷，任正非提出：“我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)……這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了?！?/span>

馬云和任正非，一個(gè)沒(méi)錢，卻對(duì)未來(lái)很樂(lè)觀，讓員工幻想年終獎(jiǎng)有500萬(wàn)，并承諾一定會(huì)實(shí)現(xiàn)；一個(gè)有錢，卻對(duì)未來(lái)很悲觀，讓員工幻想冬天的寒冷，并聲稱失敗一定會(huì)到來(lái)。

那么，他們倆人，哪一個(gè)對(duì)未來(lái)的預(yù)見更準(zhǔn)確，對(duì)公司的管理更有效呢？

阿里和華為兩家公司的發(fā)展證明：他們的預(yù)見同樣準(zhǔn)確，他們的管理同樣有效。

馬云和任正非兩種截然不同的風(fēng)格背后，隱藏著一個(gè)相同的成功因素：給員工提供“確定感”。

在《任正非和馬化騰的灰度：普通人追求安全感，高手擁抱不確定性》一文中，我曾寫道：

世界充滿了不確定性，而大部分人卻無(wú)法容忍不確定性，為了得到對(duì)未來(lái)的確定感，他們?cè)敢庾鋈魏问虑椤＃ㄔ撐挠?38家公眾號(hào)轉(zhuǎn)載，9.9萬(wàn)人閱讀）

其實(shí)作為一個(gè)組織，也同樣如此。

每一個(gè)組織，不管是企業(yè)、社團(tuán)、黨派，還是國(guó)家，都會(huì)面臨無(wú)數(shù)的不確定性。這種未來(lái)的不確定，會(huì)讓組織里的每一個(gè)人，都無(wú)所適從。人們只有對(duì)未來(lái)感到一定程度的確定，才會(huì)采取行動(dòng)，也才知道該如何行動(dòng)。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責(zé)，就是給員工提供“確定感”。

一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要認(rèn)識(shí)到：組織里的每一個(gè)人，都在拼命追求確定性。組織想要發(fā)展好，必須能夠給員工提供各方面的確定感。

——也許你發(fā)現(xiàn)了，在有些地方，我把“確定性” 換成了“確定感”。因?yàn)樵趯?shí)際管理中，員工能體驗(yàn)到的，只是對(duì)確定性的感知，而不是確定性本身。

有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造確定性，但員工卻未必能感知到，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，還是等于不確定。一些不擅長(zhǎng)管理員工的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然為員工做了很多事情，或者對(duì)他們的升職加薪已經(jīng)有所考慮，但員工并不知道，或者不相信，從而會(huì)抱怨，或者跳槽。

還有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能創(chuàng)造確定性，但是他能利用自己的身份、地位、過(guò)往信譽(yù)或忽悠能力，讓員工覺(jué)得很有確定感。例如，馬云在創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，誰(shuí)也不知道未來(lái)會(huì)發(fā)展得怎么樣，但是他能夠說(shuō)服大家相信他。

阿里巴巴成立初期，馬云在“忽悠”大伙

員工需要的確定感，主要有以下幾個(gè)方面：

1.對(duì)“做什么”的確定感

在很多組織中，都存在著一些無(wú)所事事或者瞎忙的人。他們不知道每天該干什么，但是又不能什么都不干，所以只好在領(lǐng)導(dǎo)來(lái)的時(shí)候裝作很忙，領(lǐng)導(dǎo)走了以后就看手機(jī)、炒股票、聊微信。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是極大的浪費(fèi)，因?yàn)槟慊隋X養(yǎng)著閑人。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，也很痛苦，因?yàn)榭偸翘幵趹岩勺约汉翢o(wú)價(jià)值的沮喪、和擔(dān)心被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)的焦慮之中。只要是有點(diǎn)能力、有點(diǎn)抱負(fù)，或者臉皮比較薄的人，一般待不了多久就會(huì)走掉。

造成這種狀況的原因有很多，例如公司業(yè)務(wù)不飽和、人員配置不合理、工作分配不均、崗位職責(zé)不明、領(lǐng)導(dǎo)交代工作含糊不清等等。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該去調(diào)查一下自己的組織是否存在上述情況（一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)組織多多少少都會(huì)存在）；如果存在的話，是什么原因，從而把它改過(guò)來(lái)。如果確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量不飽和，但是出于未來(lái)戰(zhàn)略考慮又不便裁員，那也要讓他們有事可做，不能閑著，例如組織他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識(shí)。

2.對(duì)“怎么做”的確定感

有時(shí)候，員工知道要做什么，但是由于經(jīng)驗(yàn)或能力不足，不知道該怎么去做。

領(lǐng)導(dǎo)者常常希望招來(lái)的員工，馬上就可以用得很好。但在現(xiàn)實(shí)情況中，往往很難如愿。不僅新人會(huì)有很多不懂的地方，就連老員工在面臨新的難題時(shí)，也難免會(huì)有不知如何下手的時(shí)候。

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會(huì)高度關(guān)注經(jīng)驗(yàn)和能力的傳承。他會(huì)建立好的培訓(xùn)體系、傳幫帶的制度或SOP流程，讓新人來(lái)了后能迅速上手。

對(duì)于此前沒(méi)有遇到過(guò)的難題，好的領(lǐng)導(dǎo)者要么自己能指導(dǎo)下屬該怎么辦；要么能夠通過(guò)自己的知人善任，選出合適的員工來(lái)干；要么能夠給員工提供內(nèi)部激勵(lì)和外部支持，幫助員工解決問(wèn)題。

3.對(duì)“我能得到什么”的確定感

每個(gè)人進(jìn)入某個(gè)組織，總是希望得到某些東西，要么是金錢、要么是成長(zhǎng)、要么是鍍金、要么是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。

如果一個(gè)員工拼死拼活，月底都不知道能不能拿到工資，或年底都不知道能不能拿到年終獎(jiǎng)，這種企業(yè)遲早完蛋。有些領(lǐng)導(dǎo)者能力很強(qiáng)，但是在分配上小里小氣，承諾的待遇不兌現(xiàn)，他的組織是不可能取得成功的。

還有一些領(lǐng)導(dǎo)者，愿意給員工分享利益，卻不知道他們要什么。例如，有的員工更重視成長(zhǎng)，有的員工更重視被人尊重，有的員工更重視每個(gè)月能拿到多少錢。如果不明白員工想要的東西是什么，就會(huì)出現(xiàn)“員工瞌睡時(shí)給饅頭，餓了時(shí)給枕頭”的錯(cuò)誤。錢并沒(méi)有少花，但是員工想要的確定感卻沒(méi)有滿足。

一個(gè)好的組織，一定會(huì)有清晰明了的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)體系和晉升通道，讓員工一眼就能明白，如果我付出多少努力，達(dá)到多少業(yè)績(jī)，就能賺到多少錢，或者取得能力上與職位上的哪些成長(zhǎng)。

同時(shí)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該知道員工（至少是核心員工，如果組織很大的話）想要什么，然后給與相應(yīng)的激勵(lì)。

只有讓員工知道“我能獲得什么”，他才有動(dòng)力干好工作，也才會(huì)珍惜這份工作。

4.對(duì)“我們要去哪兒”的確定感

對(duì)長(zhǎng)征有所了解的人，就知道“去哪兒”有多么重要。長(zhǎng)征初期對(duì)目的地的選擇錯(cuò)誤，差點(diǎn)讓隊(duì)伍全軍覆沒(méi)?！八亩沙嗨焙晚?huì)師時(shí)，由于還是不能確定一個(gè)明確的前進(jìn)方向，隊(duì)伍的士氣非常低落，甚至差點(diǎn)散伙。

一個(gè)組織，一定要讓員工明確發(fā)展的方向與要達(dá)到的目標(biāo)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定不移地往這個(gè)方向和目標(biāo)走，不能模棱兩可，否則員工就無(wú)所適從了。

方向可以有左右，目標(biāo)可以有高低，就是不能沒(méi)有。越是對(duì)有才能、有抱負(fù)的員工，這一點(diǎn)越重要。沒(méi)有哪個(gè)有才能有抱負(fù)的人，會(huì)在一個(gè)方向不明確、目標(biāo)不清晰的組織里混日子。 

除了面對(duì)員工的具體需求，有針對(duì)性地提供確定感以外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要給組織提供總體上的確定感。主要可分為以下幾個(gè)層次：

1.說(shuō)服與感召

井岡山時(shí)期，在國(guó)民黨的圍剿之下，革命根據(jù)地岌岌可危，很多人對(duì)革命前途很悲觀，林彪就問(wèn)出“紅旗還能打多久”這樣的問(wèn)題。毛澤東則回了一封信，講述他對(duì)革命形勢(shì)的分析和判斷，堅(jiān)定了大家對(duì)革命必勝的信念。這封信就是《星星之火，可以燎原》。

馬云剛剛創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，就告訴“18羅漢”，未來(lái)阿里巴巴會(huì)成為一家偉大的公司，幾年后可以上市，大家都會(huì)發(fā)財(cái)。盡管馬云并沒(méi)有什么可以證明這一點(diǎn)，但是“18羅漢”就是愿意相信他。

在事業(yè)處于低谷期，或剛剛起步時(shí)，往往缺少足夠的例證，來(lái)向大家證明我們一定能成功。這時(shí)就必須依靠領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的說(shuō)理能力來(lái)說(shuō)服對(duì)方，強(qiáng)烈的信念來(lái)感召對(duì)方，讓對(duì)方從你身上感受到確定性。

2.才能與決策

長(zhǎng)征之初，毛澤東并不是軍事領(lǐng)導(dǎo)人，但是幾次戰(zhàn)役的失敗，讓大家知道，還是需要毛澤東來(lái)指揮。因?yàn)榫畬綍r(shí)期，他已經(jīng)多次證明了自己的能力。所以在遵義會(huì)議上，大家選擇了毛澤東，最后他領(lǐng)導(dǎo)了革命的成功。

雷軍出來(lái)創(chuàng)業(yè)，投資者都愿意給他錢，很多精英人才也愿意投奔他，因?yàn)閺慕鹕揭宦纷邅?lái)，他的才能已經(jīng)得到公認(rèn)。大家都相信，雷軍創(chuàng)業(yè)，成功的可能性比較高，換句話說(shuō)，就是很有確定感。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力很強(qiáng)，在關(guān)鍵時(shí)候的決策總是正確，那么，他就能給大家提供強(qiáng)大的確定感。大家相信他能帶領(lǐng)大家走向成功，也就愿意聽他的指揮。

從這個(gè)意義上來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者做決策時(shí)，一定要深思熟慮，謀定而后動(dòng)，不要每天變來(lái)變?nèi)?。如果你每件事都要變?nèi)齻€(gè)主意，很快員工就會(huì)懷疑你的能力，懷疑你決策的正確性，從而不會(huì)聽你的了。你每次下達(dá)命令，他們一定是敷衍了事、能拖則拖，因?yàn)橹雷隽艘舶鬃?，反正你又?huì)改主意的。

3.誠(chéng)實(shí)與正直

段永平去中歐商學(xué)院讀總裁班時(shí)，院長(zhǎng)張國(guó)華給他們講了一個(gè)故事，說(shuō)某著名商學(xué)院曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查，想知道非常成功的人都有什么共同特性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們唯一共有的特點(diǎn)就是integrity。

integrity對(duì)應(yīng)到中文，大概是“誠(chéng)實(shí)”、“正直”等意思，我們也可以翻譯成“人品好”。

為什么人品那么重要呢？因?yàn)樗峁┝舜_定感。我知道你不會(huì)騙員工，該給的東西一定會(huì)給；我也知道你不會(huì)騙投資人，拿了錢一定不會(huì)亂搞；我還知道你不會(huì)騙顧客，做的東西一定會(huì)貨真價(jià)實(shí)。所以員工愿意跟你干，投資人愿意給你錢，顧客愿意買你東西。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者人品很好，而且大家也都知道并相信這一點(diǎn)，他就自然能給別人提供很強(qiáng)的確定感。

需要說(shuō)明的是，打造人品很難，破壞人品卻很容易。你騙了員工、投資人、顧客一次，就在他們那里喪失了確定感。他們已經(jīng)無(wú)從知道下一次你是不是還會(huì)騙人。

4.制度與文化

給與確定感，從來(lái)都不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人能做到的。其必須輔以相應(yīng)的制度和文化，只有“人治”、“法治”、“德治”三者結(jié)合，才能提供最強(qiáng)的確定感。

如果組織有比較完備的制度，員工在無(wú)法確定一件事要不要做、以及做了會(huì)有什么后果時(shí)，他就可以去參考有關(guān)的規(guī)定。

制度必須有嚴(yán)肅性。很多公司雖然有制度，但是卻形同虛設(shè)，遵守了制度不會(huì)受到獎(jiǎng)賞，違反了制度也不會(huì)受到懲罰，這種制度就無(wú)法提供確定感。只有能夠被堅(jiān)決執(zhí)行的制度，才是有用的制度。

但是制度也有其局限性，它不可能包羅萬(wàn)象，有些行為沒(méi)有涉及到制度，或者不適合用制度來(lái)管理的，就需要組織文化來(lái)發(fā)揮作用。

一個(gè)良好的組織文化可以告訴員工，什么事情可以做，什么事情應(yīng)該做，什么事情可以不做，什么事情絕對(duì)不能做。

如果一個(gè)組織有清晰的使命，而且上下都很認(rèn)同，那么符合使命的事情就可以而且應(yīng)該做，不符合使命的事情就可以不做，有悖于使命的事情就絕對(duì)不能做。

組織的價(jià)值觀也是如此，華為的“以?shī)^斗者為本”，谷歌早期的“不作惡”，OPPO和vivo的“本分”，就給成員提供了行動(dòng)的準(zhǔn)則。

在這個(gè)復(fù)雜而充滿不確定性的世界里，一個(gè)組織，每天都要做很多的決策：是加強(qiáng)疫情防范還是盡快復(fù)產(chǎn)復(fù)工？是和友邦搞好關(guān)系還是戰(zhàn)略對(duì)抗？這種新業(yè)務(wù)要不要做？那種舊產(chǎn)品要不要下？是擴(kuò)大生產(chǎn)還是收縮防線？

如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于現(xiàn)狀和未來(lái)的判斷是模糊不清的，就沒(méi)有辦法做出決策。就算是勉強(qiáng)做出來(lái)，員工也不會(huì)用心去執(zhí)行，他們會(huì)懷疑這個(gè)決策的合理性以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該決策的堅(jiān)持程度。

所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)都需要告訴員工：事情就是這樣的，我們未來(lái)就是要做到那樣，所以我們現(xiàn)在必須如此這般決策。

馬云說(shuō)阿里巴巴未來(lái)會(huì)發(fā)展很好，任正非說(shuō)華為未來(lái)一定會(huì)失敗，盡管一個(gè)是樂(lè)觀，一個(gè)是悲觀，但都是提供了確定性，告訴了員工我們要做什么、怎么做。事情的關(guān)鍵，不是領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)觀或悲觀，而是領(lǐng)導(dǎo)者的篤定。

領(lǐng)導(dǎo)者最忌諱的事情，就是給員工提供不確定性。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)形勢(shì)判斷不明，做事猶豫不決，或者朝三暮四，就會(huì)給組織帶來(lái)災(zāi)難。

世界是復(fù)雜的、模糊的，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責(zé)，就是讓它簡(jiǎn)單化、清晰化，然后沿著這條簡(jiǎn)單、清晰的道路，堅(jiān)定地走下去。

如果你不能做判斷、拿主意、下決心，那憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者？

古往今來(lái)，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都是善于為他人提供確定感的人。

現(xiàn)在，在百年不遇的疫情之下，世界更是充滿了不確定性。人們對(duì)未來(lái)的迷茫更深，心中的焦慮更甚。

這個(gè)時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在搖擺不定，彷徨失措，組織只會(huì)陷入危機(jī)，甚至可能死路一條。

只有給員工提供強(qiáng)大的確定感，讓大家統(tǒng)一步調(diào)，堅(jiān)定信念，才有可能活過(guò)這個(gè)冬天。

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作者簡(jiǎn)介：何加鹽，一個(gè)專門研究牛人的人。曾在政府工作，后創(chuàng)立咨詢公司，現(xiàn)為咨詢顧問(wèn)，公眾號(hào)寫手。和你一起了解牛人是怎么煉成的，從牛人的經(jīng)歷與方法中，獲得思維與認(rèn)知的提升。了解牛人，學(xué)習(xí)牛人，成為牛人，從關(guān)注何加鹽開始。

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