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阿里巴巴、華為等最推崇的組織模式:特種部隊(duì)和專業(yè)球隊(duì)模式

2020-06-10


來(lái)源 | 創(chuàng)業(yè)邦

演講 | 楊國(guó)安

整理 | 佳煊、小龍


2020年初,一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情打亂了很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏,對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化。



面對(duì)快速變化、高度不確定、甚至創(chuàng)新變革的VUCA時(shí)代,初創(chuàng)企業(yè)或是成熟企業(yè),怎么才能夠掌握或者創(chuàng)造新的機(jī)遇,不被時(shí)代淘汰?新冠病毒增加了VUCA的強(qiáng)度,特別是復(fù)雜性和不確定性,什么樣的組織才能對(duì)抗這種不確定性?


楊國(guó)安表示:“企業(yè)想要掌握機(jī)遇,不被時(shí)代淘汰,需要具備3+1的組織能力:以客戶為中心、創(chuàng)新、敏捷靈活,并以外部感知能力作為基礎(chǔ)。”


楊國(guó)安,凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人、凱輝智慧連接平臺(tái)負(fù)責(zé)人,同時(shí),他從2008年至今一直擔(dān)任騰訊控股的高級(jí)管理顧問(wèn),主要支持和推動(dòng)騰訊控股的組織創(chuàng)新、企業(yè)轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。此外,他曾于1998年至2002年擔(dān)任宏碁集團(tuán)的首席人力資源官,并先后任教于美國(guó)密西根商學(xué)院和上海中歐國(guó)際工商學(xué)院,在國(guó)內(nèi)外出版了十多本書籍及發(fā)表了多篇期刊論文,其中包括哈佛商業(yè)評(píng)論出版的《組織革新》、《組織能力的楊三角》和《變革的基因》等最具影響力的管理書籍。


6月9日,在創(chuàng)業(yè)邦主辦的2020 DEMO CHINA 創(chuàng)新中國(guó)春季峰會(huì)暨企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)創(chuàng)投峰會(huì)中,凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人、凱輝智慧連接平臺(tái)負(fù)責(zé)人楊國(guó)安發(fā)表了關(guān)于組織創(chuàng)新的主題演講。


 犀利觀點(diǎn):


1. 阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、華為等掌握新機(jī)遇的贏家,它們最推崇的組織模式有兩種,第一種是特種部隊(duì)模式,第二種是專業(yè)球隊(duì)模式。



2. 在VUCA時(shí)代,管控式的課程組織架構(gòu)應(yīng)該演變成為市場(chǎng)化的生態(tài)組織架構(gòu)。




以下為演講實(shí)錄整理:


很高興今天有機(jī)會(huì)參加創(chuàng)業(yè)邦春季峰會(huì),我最近一直在研究VUCA時(shí)代企業(yè)組織革新的問(wèn)題。


這不僅僅是為了簡(jiǎn)單的探討,而是我在與很多企業(yè)交流的時(shí)候發(fā)現(xiàn)它們切身面臨的問(wèn)題。面對(duì)快速變化、高度不確定、甚至創(chuàng)新變革的時(shí)代,不管是初創(chuàng)企業(yè),還是成熟企業(yè),怎么才能夠掌握或者創(chuàng)造新的機(jī)遇,不被時(shí)代淘汰,是我今天要分享的核心話題。



這背后的邏輯很簡(jiǎn)單,當(dāng)企業(yè)面對(duì)的環(huán)境發(fā)生突變時(shí),我覺(jué)得組織模式也要凈化,這樣才能夠修正生存,不被時(shí)代淘汰。現(xiàn)在已經(jīng)跟100年前的工業(yè)時(shí)代完全不同,企業(yè)需要一種新的、進(jìn)化的組織形式出現(xiàn),才能夠適應(yīng)這個(gè)環(huán)境,能夠生存,能夠成功。


企業(yè)需應(yīng)對(duì)的環(huán)境發(fā)生巨變


到底現(xiàn)在企業(yè)面對(duì)的是什么環(huán)境呢?



我認(rèn)為用一個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)說(shuō)明就是VUCA。比如現(xiàn)在企業(yè)面對(duì)的環(huán)境里有5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等所有的科技賦能,都令企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的節(jié)奏變化更快,很多東西都是即時(shí)的。對(duì)于一些新創(chuàng)的企業(yè)來(lái)講,好消息是它們可以快速成長(zhǎng),但是對(duì)于一些成熟或者傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)講,在VUCA時(shí)代,它也很容易快速被顛覆。



其次是高度不確定,最近一年大家都深深感受到,疫情帶來(lái)了健康的問(wèn)題,帶來(lái)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),帶來(lái)整個(gè)金融環(huán)境的改變。由此引發(fā)了中美關(guān)系、中歐關(guān)系等高度不確定的外部環(huán)境變化,國(guó)內(nèi)的環(huán)境也不確定,政府的監(jiān)管或者立法、稅收等各方面都令整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境高度不確定。



第三,數(shù)字化時(shí)代企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變復(fù)雜了,現(xiàn)在的企業(yè)只做線下的業(yè)務(wù)是搞不定的,只做產(chǎn)品也不夠,為了跟上數(shù)字化時(shí)代,還得做服務(wù),比如如果是做紡織機(jī)器的廠商,不僅要賣機(jī)器,還要使用物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù),確保的運(yùn)作效率、維修保養(yǎng)和預(yù)警服務(wù);企業(yè)以前做to C的,現(xiàn)在也要做to B。



除此之外,還有很多東西讓人看不準(zhǔn)。比如到底什么是新的機(jī)會(huì),真正的機(jī)會(huì)。大概七八年前一窩蜂搞團(tuán)購(gòu),前一陣子共享汽車、共享單車熱潮那么大,這些商機(jī)是真的還是假的?到底我要不要投入?



很多時(shí)候我們覺(jué)得有些東西沒(méi)有可能成功,但是最后它卻能實(shí)現(xiàn)。之前宏碁電腦的同事覺(jué)得iPad是個(gè)小眾玩具,不會(huì)影響主流市場(chǎng),但是后來(lái)iPad就顛覆了筆記本電腦。



還有自動(dòng)駕駛,德國(guó)一家做機(jī)床設(shè)備的公司專門做汽車的零部件,很先進(jìn),但之后自動(dòng)化、電汽化的汽車要普及了,問(wèn)題是時(shí)間還要多久,3年后?5年后還是1年后?企業(yè)要不要繼續(xù)投資,要不要擴(kuò)產(chǎn)?這都很難看得準(zhǔn)。


3+1組織能力,幫助企業(yè)把握新機(jī)遇


當(dāng)面對(duì)這樣的環(huán)境時(shí),企業(yè)需要具備什么的組織能力,能夠掌握機(jī)遇,不被時(shí)代淘汰?



我認(rèn)為需要的是3+1的能力。



第一,企業(yè)比任何時(shí)候都更要以客戶為中心。真正以客戶為中心的公司其實(shí)很少,我跟很多企業(yè)交流的時(shí)候,它們都自認(rèn)為自己算是以客戶為中心,其實(shí)并不是。可能亞馬遜算是一個(gè),可能華為也勉強(qiáng)算得上。


那怎么才叫真正的以客戶為中心?




很多企業(yè)并不是一直在想客戶潛在的需求或者痛點(diǎn),它們?cè)陂_(kāi)發(fā)產(chǎn)品服務(wù)的時(shí)候,往往想的是想領(lǐng)導(dǎo)在想什么,想自己的技術(shù)能不能達(dá)到,想自己部門要做的工作是什么,想產(chǎn)品到底賣得好不好,但并沒(méi)有真正了解到客戶真正的需求點(diǎn)在哪里。所以未來(lái)企業(yè)必須要滿足客戶的需要,真正以客戶為中心。



第二是創(chuàng)新,看到客戶的痛點(diǎn)后應(yīng)該充分利用好現(xiàn)在的科技賦能,開(kāi)拓出一個(gè)新的產(chǎn)品服務(wù),升級(jí)商業(yè)模式。



第三是敏捷,創(chuàng)新很難一步到位的,所以我們探索未來(lái)的時(shí)候往往要小步快跑,快速探索。對(duì)于一些打造好的產(chǎn)品要能快速迭代,而另一些能夠做得好的項(xiàng)目,要快速增加資源投入,不行的項(xiàng)目就結(jié)束掉。



這三個(gè)能力的底層基礎(chǔ)叫做外部感知能力,企業(yè)最怕的就是溫水煮青蛙。外在環(huán)境發(fā)生了什么變化,企業(yè)要通過(guò)大數(shù)據(jù)及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的需求,了解現(xiàn)在客戶的消費(fèi)行為有什么改變,外部感知能力能夠起到支撐作用,因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)這些數(shù)據(jù),才能讓企業(yè)真正做到以客戶為中心,創(chuàng)新和敏捷。


傳統(tǒng)主流的管控式課程組織存在弊端



未來(lái)的VUCA時(shí)代,企業(yè)需要打造3+1的組織能力,現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織模式就是跟3+1組織能力不匹配的,甚至我認(rèn)為是背道而馳。



我們現(xiàn)在主流的組織模式叫什么?我把它叫做管控式的課程組織,大概是在100年前,由兩位科學(xué)管理學(xué)派的大師在學(xué)習(xí)了德國(guó)的軍隊(duì)跟天主教堂的組織模式延伸出來(lái)的。



當(dāng)時(shí)這兩位學(xué)者認(rèn)為在工業(yè)時(shí)代,最有效率的團(tuán)隊(duì)要分工多一點(diǎn),把工作任務(wù)細(xì)化、做熟,團(tuán)隊(duì)才可以做大。但這樣的話,權(quán)力就需要集中在高管手里,由高管通過(guò)審批標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)流程、中層主管來(lái)確保員工做的事情能夠符合公司的整體利益,這就是管控式課程組織的典型模式。



但在現(xiàn)在,它帶來(lái)的問(wèn)題是很明顯的。



第一,在高度不確定的時(shí)代,高管是主角,員工必須花費(fèi)大量時(shí)間在內(nèi)部的會(huì)議、內(nèi)部的審批上面,而外部的客戶痛點(diǎn)需求無(wú)法及時(shí)顧及。



第二,這種組織架構(gòu)效率低,花很多時(shí)間一層層匯報(bào)內(nèi)部跨部門的每一個(gè)協(xié)作。



另外它不鼓勵(lì)創(chuàng)新,每個(gè)人都在清楚的角色分工里面按部就班,就好像螺絲釘,特別是前線的員工,沒(méi)辦法充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力。所以這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時(shí)代。


VUCA時(shí)代,市場(chǎng)化的生態(tài)組織有何特點(diǎn)?


什么的組織模式更加適合現(xiàn)在的VUCA時(shí)代呢?這是我一直在研究的核心問(wèn)題。



我把過(guò)去二十年學(xué)術(shù)界很多流行的組織管理理論提煉出來(lái),發(fā)現(xiàn)其背后的思路原則有一些共同點(diǎn)。比如都強(qiáng)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好閉環(huán),不要太多跨部門協(xié)作,賦能給前線的員工,讓他們可以快速反應(yīng)。



然后我也看了很多實(shí)踐案例,深度調(diào)研了一些我認(rèn)為是在VUCA時(shí)代能夠掌握、創(chuàng)造新機(jī)遇的贏家,這8家企業(yè)包括阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、華為,它們都很年輕,平均出現(xiàn)于1997年,它們的組織模式有什么特點(diǎn)呢?



我發(fā)現(xiàn)這些公司最推崇的組織模式有兩種,第一種是特種部隊(duì)模式。特種部隊(duì)需要面對(duì)高度不確定的環(huán)境并且贏下來(lái),所以他們有很清楚的使命和任務(wù),能面對(duì)不同環(huán)境快速反應(yīng),全是精兵強(qiáng)將,主要職能實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。


小團(tuán)隊(duì)沖在前線,后面有基地平臺(tái)在支撐,團(tuán)隊(duì)的成員之間有高度默契,看一看眼神就知道你想做什么,這叫松散的耦合。換句話說(shuō),團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間不是要整天溝通協(xié)調(diào),因?yàn)橐粶贤▍f(xié)調(diào)的話效率就慢了。


特種部隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì),不是家庭,強(qiáng)調(diào)的是要贏的文化,而不是家庭的和諧包容的文化,一切以勝利為最高原則。



第二是專業(yè)球隊(duì)模式,在球隊(duì)里面大致的角色分工,內(nèi)部人才的管理、晉升和激勵(lì)完全是以隊(duì)員技能和成績(jī)來(lái)決定的,每天根據(jù)數(shù)據(jù)即時(shí)反饋員工的業(yè)績(jī)和能力,不是看年齡資歷,不是看跟老板的關(guān)系,同工可能不同酬。



這對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理是有很大沖擊的。



結(jié)合這兩種文化來(lái)看,一個(gè)關(guān)注的是贏,一個(gè)關(guān)注的是薪酬架構(gòu),每個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值是跟外部的市場(chǎng)有關(guān)的,在外部市場(chǎng)創(chuàng)造了價(jià)值,你就自然能夠升官,能夠發(fā)財(cái)。


那么當(dāng)結(jié)合特種部隊(duì)架構(gòu)的硬件模式,加上專業(yè)球隊(duì)文化人才管理的軟件模式之后,我就推演出來(lái),在VUCA時(shí)代,更合理的組織管理模式不是管控式的課程組織,而應(yīng)該演變成為市場(chǎng)化的生態(tài)組織。



這個(gè)生態(tài)組織包含三部分,即面向客戶,面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,面對(duì)市場(chǎng)外面的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。就好比特種部隊(duì),面對(duì)外部環(huán)境就一個(gè)目的——要贏。



做業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)特點(diǎn),首先,要爭(zhēng)第一,盡量閉環(huán),給它關(guān)鍵的職能和充足的資源。第二,給它高度的授權(quán)。第三責(zé)權(quán)結(jié)合。



既然閉環(huán),你已經(jīng)有所需要的資源跟職能去完成任務(wù),就必須這么做到。這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值,是直接跟團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金直接掛鉤的。



還有一個(gè),就是領(lǐng)軍人物,這個(gè)業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物不僅僅具備單一業(yè)務(wù)能力,還要有全面的經(jīng)營(yíng)管理能力,有利潤(rùn)中心的概念,要有一個(gè)小老板的心態(tài),有高度投入創(chuàng)業(yè)的開(kāi)拓精神。騰訊的游戲工作室就是按這個(gè)思路來(lái)做的,直接面對(duì)客戶,面對(duì)市場(chǎng)。



另外,平臺(tái)就好比是航空母艦、軍事基地,它要集中支持所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需要的共同資源,要能給前線的特種部隊(duì)打贏勝仗提供武器,避免重復(fù),資源共享,具有專業(yè)性。比如說(shuō)每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不用自己搞一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì),搞自己的一套工具、一套代碼數(shù)據(jù),很多代碼在企業(yè)中都是可以共享的。



平臺(tái)主要分三層,第一層跟業(yè)務(wù)直接相關(guān),比如說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)就包括采購(gòu)、供應(yīng)鏈、物流、客服,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是核心的流量獲取分配。第二層是技術(shù)重點(diǎn),即數(shù)據(jù)怎么共享,每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)收集使得整個(gè)企業(yè)更加完整了解客戶畫像及需求。第三層是一些關(guān)鍵的職能,比如說(shuō)財(cái)務(wù)、人事戰(zhàn)略,政府關(guān)系品牌等。



接下來(lái)講是平臺(tái)扮演的角色問(wèn)題。注意,平臺(tái)不是指過(guò)去的總部,平臺(tái)是一個(gè)服務(wù)的角色,總部雖然也有類似的職能,但是它80%是管控,20%是服務(wù)。現(xiàn)在的平臺(tái)80%是服務(wù),20%才承擔(dān)管控的責(zé)任,就是幫助所有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打勝仗。



還有,生態(tài)伙伴之間的合作交易更加市場(chǎng)化。公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與公司外部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,更加輕松地明算賬。比如游戲工作室跟發(fā)行渠道的合作關(guān)系,游戲做得好,我一定給你很多流量;游戲不行,我就不會(huì)給你流量。再比如在超市里賣得好的商品一定會(huì)放在貨架上最好的位置,這是由無(wú)形的手決定的。



與此同時(shí),如果員工覺(jué)得現(xiàn)在在做的這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)戲了,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物是無(wú)能的,就可以轉(zhuǎn)到別的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),而不是依靠老板來(lái)調(diào)配。



資金的話同樣如此,新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做得不錯(cuò),企業(yè)就多一點(diǎn)投入,好像微信一樣,內(nèi)部業(yè)績(jī)階段性目標(biāo)達(dá)不到的話,就不給你進(jìn)一步的投資。


兩種模式,企業(yè)該如何做出選擇?


一些企業(yè)朋友會(huì)問(wèn),是不是這兩種模式只能夠二選一?


我的答案是——不是。



企業(yè)也可以同時(shí)采用這兩種制度。主要從兩方面考慮,第一,現(xiàn)在面對(duì)的是比較穩(wěn)定、可以預(yù)測(cè)的環(huán)境,還是高度不確定、快速變化的環(huán)境。如果是前者,課程式組織是可以的,比如制造和物流的環(huán)節(jié)。但如果是后者,比如說(shuō)研發(fā)、品牌渠道等,可能更加偏向市場(chǎng)化生產(chǎn)組織。



第二就是工作的性質(zhì)。這項(xiàng)工作能夠高度標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)做的話,課程式組織是很好的,但如果工作內(nèi)容需要很多創(chuàng)意想法,就需要更多的市場(chǎng)化生態(tài)組織來(lái)激發(fā)人才的活力。



當(dāng)然,大的趨勢(shì)方向還是要走到市場(chǎng)化組織上來(lái),更加符合新時(shí)代的主題。市場(chǎng)化組織架構(gòu)與3+1能力也是相符合的,它更加強(qiáng)調(diào)客戶中心導(dǎo)向,平臺(tái)的價(jià)值也體現(xiàn)在支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),創(chuàng)新更加容易,有好的想法就可以借助平臺(tái)的資源,很容易創(chuàng)立一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)試錯(cuò),成功的就做起來(lái),不成功的就放棄。



所以,企業(yè)要反思的是,現(xiàn)在的組織模式是不是鼓勵(lì)員工把主要時(shí)間精力放在客戶沒(méi)被滿足的需求上去?是不是鼓勵(lì)員工嘗試新的產(chǎn)品服務(wù),快速響應(yīng)市場(chǎng),打通數(shù)據(jù)信息?是不是能夠適應(yīng)VUCA時(shí)代?



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