楊國安，凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人、凱輝智慧連接平臺負(fù)責(zé)人，同時，他從2008年至今一直擔(dān)任騰訊控股的高級管理顧問，主要支持和推動騰訊控股的組織創(chuàng)新、企業(yè)轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。此外，他曾于1998年至2002年擔(dān)任宏碁集團(tuán)的首席人力資源官，并先后任教于美國密西根商學(xué)院和上海中歐國際工商學(xué)院，在國內(nèi)外出版了十多本書籍及發(fā)表了多篇期刊論文，其中包括哈佛商業(yè)評論出版的《組織革新》、《組織能力的楊三角》和《變革的基因》等最具影響力的管理書籍。

6月9日，在創(chuàng)業(yè)邦主辦的2020 DEMO CHINA 創(chuàng)新中國春季峰會暨企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)創(chuàng)投峰會中，凱輝創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人、凱輝智慧連接平臺負(fù)責(zé)人楊國安發(fā)表了關(guān)于組織創(chuàng)新的主題演講。

 犀利觀點(diǎn)：

1. 阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、華為等掌握新機(jī)遇的贏家，它們最推崇的組織模式有兩種，第一種是特種部隊(duì)模式，第二種是專業(yè)球隊(duì)模式。

2. 在VUCA時代，管控式的課程組織架構(gòu)應(yīng)該演變成為市場化的生態(tài)組織架構(gòu)。

以下為演講實(shí)錄整理：

很高興今天有機(jī)會參加創(chuàng)業(yè)邦春季峰會，我最近一直在研究VUCA時代企業(yè)組織革新的問題。

這不僅僅是為了簡單的探討，而是我在與很多企業(yè)交流的時候發(fā)現(xiàn)它們切身面臨的問題。面對快速變化、高度不確定、甚至創(chuàng)新變革的時代，不管是初創(chuàng)企業(yè)，還是成熟企業(yè)，怎么才能夠掌握或者創(chuàng)造新的機(jī)遇，不被時代淘汰，是我今天要分享的核心話題。

這背后的邏輯很簡單，當(dāng)企業(yè)面對的環(huán)境發(fā)生突變時，我覺得組織模式也要凈化，這樣才能夠修正生存，不被時代淘汰。現(xiàn)在已經(jīng)跟100年前的工業(yè)時代完全不同，企業(yè)需要一種新的、進(jìn)化的組織形式出現(xiàn)，才能夠適應(yīng)這個環(huán)境，能夠生存，能夠成功。

企業(yè)需應(yīng)對的環(huán)境發(fā)生巨變

到底現(xiàn)在企業(yè)面對的是什么環(huán)境呢？

我認(rèn)為用一個關(guān)鍵詞來說明就是VUCA。比如現(xiàn)在企業(yè)面對的環(huán)境里有5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等所有的科技賦能，都令企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的節(jié)奏變化更快，很多東西都是即時的。對于一些新創(chuàng)的企業(yè)來講，好消息是它們可以快速成長，但是對于一些成熟或者傳統(tǒng)的企業(yè)來講，在VUCA時代，它也很容易快速被顛覆。

其次是高度不確定，最近一年大家都深深感受到，疫情帶來了健康的問題，帶來了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，帶來整個金融環(huán)境的改變。由此引發(fā)了中美關(guān)系、中歐關(guān)系等高度不確定的外部環(huán)境變化，國內(nèi)的環(huán)境也不確定，政府的監(jiān)管或者立法、稅收等各方面都令整個企業(yè)經(jīng)營環(huán)境高度不確定。

第三，數(shù)字化時代企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境變復(fù)雜了，現(xiàn)在的企業(yè)只做線下的業(yè)務(wù)是搞不定的，只做產(chǎn)品也不夠，為了跟上數(shù)字化時代，還得做服務(wù)，比如如果是做紡織機(jī)器的廠商，不僅要賣機(jī)器，還要使用物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，確保的運(yùn)作效率、維修保養(yǎng)和預(yù)警服務(wù)；企業(yè)以前做to C的，現(xiàn)在也要做to B。

除此之外，還有很多東西讓人看不準(zhǔn)。比如到底什么是新的機(jī)會，真正的機(jī)會。大概七八年前一窩蜂搞團(tuán)購，前一陣子共享汽車、共享單車熱潮那么大，這些商機(jī)是真的還是假的？到底我要不要投入？

很多時候我們覺得有些東西沒有可能成功，但是最后它卻能實(shí)現(xiàn)。之前宏碁電腦的同事覺得iPad是個小眾玩具，不會影響主流市場，但是后來iPad就顛覆了筆記本電腦。

還有自動駕駛，德國一家做機(jī)床設(shè)備的公司專門做汽車的零部件，很先進(jìn)，但之后自動化、電汽化的汽車要普及了，問題是時間還要多久，3年后？5年后還是1年后？企業(yè)要不要繼續(xù)投資，要不要擴(kuò)產(chǎn)？這都很難看得準(zhǔn)。

3+1組織能力，幫助企業(yè)把握新機(jī)遇

當(dāng)面對這樣的環(huán)境時，企業(yè)需要具備什么的組織能力，能夠掌握機(jī)遇，不被時代淘汰？

我認(rèn)為需要的是3+1的能力。

第一，企業(yè)比任何時候都更要以客戶為中心。真正以客戶為中心的公司其實(shí)很少，我跟很多企業(yè)交流的時候，它們都自認(rèn)為自己算是以客戶為中心，其實(shí)并不是?？赡軄嗰R遜算是一個，可能華為也勉強(qiáng)算得上。

那怎么才叫真正的以客戶為中心？

很多企業(yè)并不是一直在想客戶潛在的需求或者痛點(diǎn)，它們在開發(fā)產(chǎn)品服務(wù)的時候，往往想的是想領(lǐng)導(dǎo)在想什么，想自己的技術(shù)能不能達(dá)到，想自己部門要做的工作是什么，想產(chǎn)品到底賣得好不好，但并沒有真正了解到客戶真正的需求點(diǎn)在哪里。所以未來企業(yè)必須要滿足客戶的需要，真正以客戶為中心。

第二是創(chuàng)新，看到客戶的痛點(diǎn)后應(yīng)該充分利用好現(xiàn)在的科技賦能，開拓出一個新的產(chǎn)品服務(wù)，升級商業(yè)模式。

第三是敏捷，創(chuàng)新很難一步到位的，所以我們探索未來的時候往往要小步快跑，快速探索。對于一些打造好的產(chǎn)品要能快速迭代，而另一些能夠做得好的項(xiàng)目，要快速增加資源投入，不行的項(xiàng)目就結(jié)束掉。

這三個能力的底層基礎(chǔ)叫做外部感知能力，企業(yè)最怕的就是溫水煮青蛙。外在環(huán)境發(fā)生了什么變化，企業(yè)要通過大數(shù)據(jù)及時了解競爭對手和客戶的需求，了解現(xiàn)在客戶的消費(fèi)行為有什么改變，外部感知能力能夠起到支撐作用，因?yàn)橹挥型ㄟ^這些數(shù)據(jù)，才能讓企業(yè)真正做到以客戶為中心，創(chuàng)新和敏捷。

傳統(tǒng)主流的管控式課程組織存在弊端

未來的VUCA時代，企業(yè)需要打造3+1的組織能力，現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織模式就是跟3+1組織能力不匹配的，甚至我認(rèn)為是背道而馳。

我們現(xiàn)在主流的組織模式叫什么？我把它叫做管控式的課程組織，大概是在100年前，由兩位科學(xué)管理學(xué)派的大師在學(xué)習(xí)了德國的軍隊(duì)跟天主教堂的組織模式延伸出來的。

當(dāng)時這兩位學(xué)者認(rèn)為在工業(yè)時代，最有效率的團(tuán)隊(duì)要分工多一點(diǎn)，把工作任務(wù)細(xì)化、做熟，團(tuán)隊(duì)才可以做大。但這樣的話，權(quán)力就需要集中在高管手里，由高管通過審批標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)流程、中層主管來確保員工做的事情能夠符合公司的整體利益，這就是管控式課程組織的典型模式。

但在現(xiàn)在，它帶來的問題是很明顯的。

第一，在高度不確定的時代，高管是主角，員工必須花費(fèi)大量時間在內(nèi)部的會議、內(nèi)部的審批上面，而外部的客戶痛點(diǎn)需求無法及時顧及。

第二，這種組織架構(gòu)效率低，花很多時間一層層匯報(bào)內(nèi)部跨部門的每一個協(xié)作。

另外它不鼓勵創(chuàng)新，每個人都在清楚的角色分工里面按部就班，就好像螺絲釘，特別是前線的員工，沒辦法充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力。所以這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時代。

VUCA時代，市場化的生態(tài)組織有何特點(diǎn)？

什么的組織模式更加適合現(xiàn)在的VUCA時代呢？這是我一直在研究的核心問題。

我把過去二十年學(xué)術(shù)界很多流行的組織管理理論提煉出來，發(fā)現(xiàn)其背后的思路原則有一些共同點(diǎn)。比如都強(qiáng)調(diào)一個團(tuán)隊(duì)最好閉環(huán)，不要太多跨部門協(xié)作，賦能給前線的員工，讓他們可以快速反應(yīng)。

然后我也看了很多實(shí)踐案例，深度調(diào)研了一些我認(rèn)為是在VUCA時代能夠掌握、創(chuàng)造新機(jī)遇的贏家，這8家企業(yè)包括阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、華為，它們都很年輕，平均出現(xiàn)于1997年，它們的組織模式有什么特點(diǎn)呢？

我發(fā)現(xiàn)這些公司最推崇的組織模式有兩種，第一種是特種部隊(duì)模式。特種部隊(duì)需要面對高度不確定的環(huán)境并且贏下來，所以他們有很清楚的使命和任務(wù)，能面對不同環(huán)境快速反應(yīng)，全是精兵強(qiáng)將，主要職能實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。

小團(tuán)隊(duì)沖在前線，后面有基地平臺在支撐，團(tuán)隊(duì)的成員之間有高度默契，看一看眼神就知道你想做什么，這叫松散的耦合。換句話說，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間不是要整天溝通協(xié)調(diào)，因?yàn)橐粶贤▍f(xié)調(diào)的話效率就慢了。

特種部隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)，不是家庭，強(qiáng)調(diào)的是要贏的文化，而不是家庭的和諧包容的文化，一切以勝利為最高原則。

第二是專業(yè)球隊(duì)模式，在球隊(duì)里面大致的角色分工，內(nèi)部人才的管理、晉升和激勵完全是以隊(duì)員技能和成績來決定的，每天根據(jù)數(shù)據(jù)即時反饋員工的業(yè)績和能力，不是看年齡資歷，不是看跟老板的關(guān)系，同工可能不同酬。

這對于傳統(tǒng)人力資源管理是有很大沖擊的。

結(jié)合這兩種文化來看，一個關(guān)注的是贏，一個關(guān)注的是薪酬架構(gòu)，每個員工創(chuàng)造的價(jià)值是跟外部的市場有關(guān)的，在外部市場創(chuàng)造了價(jià)值，你就自然能夠升官，能夠發(fā)財(cái)。

那么當(dāng)結(jié)合特種部隊(duì)架構(gòu)的硬件模式，加上專業(yè)球隊(duì)文化人才管理的軟件模式之后，我就推演出來，在VUCA時代，更合理的組織管理模式不是管控式的課程組織，而應(yīng)該演變成為市場化的生態(tài)組織。

這個生態(tài)組織包含三部分，即面向客戶，面對競爭對手，面對市場外面的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。就好比特種部隊(duì)，面對外部環(huán)境就一個目的——要贏。

做業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)有幾個特點(diǎn)，首先，要爭第一，盡量閉環(huán)，給它關(guān)鍵的職能和充足的資源。第二，給它高度的授權(quán)。第三責(zé)權(quán)結(jié)合。

既然閉環(huán)，你已經(jīng)有所需要的資源跟職能去完成任務(wù)，就必須這么做到。這個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值，是直接跟團(tuán)隊(duì)成員的獎金直接掛鉤的。

還有一個，就是領(lǐng)軍人物，這個業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物不僅僅具備單一業(yè)務(wù)能力，還要有全面的經(jīng)營管理能力，有利潤中心的概念，要有一個小老板的心態(tài)，有高度投入創(chuàng)業(yè)的開拓精神。騰訊的游戲工作室就是按這個思路來做的，直接面對客戶，面對市場。

另外，平臺就好比是航空母艦、軍事基地，它要集中支持所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需要的共同資源，要能給前線的特種部隊(duì)打贏勝仗提供武器，避免重復(fù)，資源共享，具有專業(yè)性。比如說每個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不用自己搞一個研發(fā)團(tuán)隊(duì)，搞自己的一套工具、一套代碼數(shù)據(jù)，很多代碼在企業(yè)中都是可以共享的。

平臺主要分三層，第一層跟業(yè)務(wù)直接相關(guān)，比如說傳統(tǒng)企業(yè)就包括采購、供應(yīng)鏈、物流、客服，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是核心的流量獲取分配。第二層是技術(shù)重點(diǎn)，即數(shù)據(jù)怎么共享，每個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)收集使得整個企業(yè)更加完整了解客戶畫像及需求。第三層是一些關(guān)鍵的職能，比如說財(cái)務(wù)、人事戰(zhàn)略，政府關(guān)系品牌等。

接下來講是平臺扮演的角色問題。注意，平臺不是指過去的總部，平臺是一個服務(wù)的角色，總部雖然也有類似的職能，但是它80%是管控，20%是服務(wù)。現(xiàn)在的平臺80%是服務(wù)，20%才承擔(dān)管控的責(zé)任，就是幫助所有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打勝仗。

還有，生態(tài)伙伴之間的合作交易更加市場化。公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與公司外部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，更加輕松地明算賬。比如游戲工作室跟發(fā)行渠道的合作關(guān)系，游戲做得好，我一定給你很多流量；游戲不行，我就不會給你流量。再比如在超市里賣得好的商品一定會放在貨架上最好的位置，這是由無形的手決定的。

與此同時，如果員工覺得現(xiàn)在在做的這個產(chǎn)品沒戲了，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物是無能的，就可以轉(zhuǎn)到別的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而不是依靠老板來調(diào)配。

資金的話同樣如此，新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做得不錯，企業(yè)就多一點(diǎn)投入，好像微信一樣，內(nèi)部業(yè)績階段性目標(biāo)達(dá)不到的話，就不給你進(jìn)一步的投資。

兩種模式，企業(yè)該如何做出選擇？

一些企業(yè)朋友會問，是不是這兩種模式只能夠二選一？

我的答案是——不是。

企業(yè)也可以同時采用這兩種制度。主要從兩方面考慮，第一，現(xiàn)在面對的是比較穩(wěn)定、可以預(yù)測的環(huán)境，還是高度不確定、快速變化的環(huán)境。如果是前者，課程式組織是可以的，比如制造和物流的環(huán)節(jié)。但如果是后者，比如說研發(fā)、品牌渠道等，可能更加偏向市場化生產(chǎn)組織。

第二就是工作的性質(zhì)。這項(xiàng)工作能夠高度標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)做的話，課程式組織是很好的，但如果工作內(nèi)容需要很多創(chuàng)意想法，就需要更多的市場化生態(tài)組織來激發(fā)人才的活力。

當(dāng)然，大的趨勢方向還是要走到市場化組織上來，更加符合新時代的主題。市場化組織架構(gòu)與3+1能力也是相符合的，它更加強(qiáng)調(diào)客戶中心導(dǎo)向，平臺的價(jià)值也體現(xiàn)在支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新更加容易，有好的想法就可以借助平臺的資源，很容易創(chuàng)立一個小團(tuán)隊(duì)來試錯，成功的就做起來，不成功的就放棄。

所以，企業(yè)要反思的是，現(xiàn)在的組織模式是不是鼓勵員工把主要時間精力放在客戶沒被滿足的需求上去？是不是鼓勵員工嘗試新的產(chǎn)品服務(wù)，快速響應(yīng)市場，打通數(shù)據(jù)信息？是不是能夠適應(yīng)VUCA時代？

文章轉(zhuǎn)自【創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）】，本平臺經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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