環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。

當然，通用電氣并未死亡，作為一家公司，它依舊可以重生并發(fā)展壯大。畢竟，IBM在20世紀90年代也有過一段起死回生的經(jīng)歷。然而，通用電氣發(fā)展模式已經(jīng)消亡，而造成這一模式消亡的可疑對象還不少。

通用電氣這個龐然大物集眾多工業(yè)門類于一身。它并非是一家控股公司或當代的對沖基金，其業(yè)務模式旨在通過于毫不相干的各項業(yè)務中積極地分享各類功能來創(chuàng)造價值，然而重要的一點在于，這些業(yè)務有一個共通之處，那就是與制造業(yè)相關。

通用電氣模式至少可追溯至20世紀70年代，當時公司的首席執(zhí)行官是瑞納德·瓊斯(Reginald Jones)。他引入了一個直接由高層指導的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。80年代和90年代，杰克·威爾奇(Jack Welch)對這一模式不斷改進，引入了新的資產(chǎn)組合重組策略，并做出了向金融領域進軍的輕率決定。在這個世紀初公司面臨新威脅時，杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)試圖沿用這一模式。如今，約翰·富蘭納瑞(John Flannery)通過銷售絕大部分業(yè)務（除相對來說緊密關聯(lián)的業(yè)務之外），為這一模式畫上了句號。

長期以來，通用電氣業(yè)務模式如何創(chuàng)造價值一直都是企業(yè)策略師們爭論的焦點，而其他人則很喜歡這一模式。簡單來說，其主要原因可總結(jié)如下：首先，通用電氣受益于工業(yè)業(yè)務的規(guī)模和市場主導地位；第二，通用電氣在復雜工業(yè)領域擁有技術優(yōu)勢，而且其技術可在不同的業(yè)務部門進行分享；第三，相對于業(yè)務部門各自為政的業(yè)務模式，通用電氣龐大的資產(chǎn)組合能夠讓其在獲得資金方面享有優(yōu)先權(quán)，并允許它更好地在內(nèi)部分配資本；第四，有些人認為，通用電氣的優(yōu)勢在于其專業(yè)的管理體系，集中體現(xiàn)為公司對高管教育和管理層發(fā)展的投資。

懷疑對象會隨著人們對這一模式運行原理看法的變化而改變。以下是我所認為的重點懷疑對象。

中國和其他采用中國策略的國家

在這一策略中，國家會使用國有企業(yè)、工業(yè)政策和其他本土市場力量，來大幅提升國家的工業(yè)生產(chǎn)。雖然中國是當今這一策略最為典型的案例，但這一策略并非什么新事物，它源于20世紀80年代的日本和韓國，被巴西、印度等新興市場廣泛采用。

這些策略蠶食了通用電氣在各個領域的競爭優(yōu)勢，從消費電子和家用電器，一直到火車和飛機引擎。全球貿(mào)易、投資和教育帶來的制造技術擴散也為公司帶來了不利影響。通用電氣曾在新興市場以合資企業(yè)的形式來維持其中的一些業(yè)務，但這家工業(yè)巨頭受損的是其核心業(yè)務。

硅谷和信息技術的崛起

即便通用電氣的廣告曾顯示公司有意向軟件行業(yè)轉(zhuǎn)型，但在全新的軟件和網(wǎng)絡行業(yè)，通用電氣一直都處于追趕他人的位置。即便是在通用電氣擁有硬件實力，且較早進入電子病歷軟件領域的醫(yī)療行業(yè)，它也輸給了一些更加專注的軟件公司，例如Epic。

在信息行業(yè)，規(guī)模和業(yè)務范圍依然很重要，但它們成長的動力往往源于公司外部的網(wǎng)絡效應，而不是制造業(yè)規(guī)模。聚集效應在硅谷依然存在，谷歌的母公司Alphabet便是一個例子。然而，這種游戲策略在通用電氣并不奏效，而通用電氣也從未成為這一領域真正的玩家。

私募股權(quán)和新資本市場

大型企業(yè)在不透明的資本市場能夠風生水起，而且在這類資本市場中，資本不會輕易地從收益很差的投資向收益更好的投資流動。這也是為什么大型企業(yè)在新興經(jīng)濟體依然十分普遍的原因，但它們的數(shù)量在那些資本市場效率更高的國家則出現(xiàn)了下滑。

私募股權(quán)、激進投資者和對加大披露力度的要求為通用電氣帶來了挑戰(zhàn)，迫使公司證明其價值應超過各部分業(yè)務之和，然而在這一挑戰(zhàn)面前，通用電氣基本上以失敗告終。即便是進行重組之后，投資者似乎對這些部門相互增添價值的能力并不抱有信心。有關透明度的新需求對通用電氣的打擊尤為嚴重，因為公司此前的會計方法一直沒有什么透明度可言。此外，過去10年充足的資本意味著通用電氣在籌集資金方面的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，即便公司以前曾因此而受益。

商學院

通用電氣和杰克·韋爾奇都是商學院的英雄。但商學院的角色在通用電氣模式消亡的過程中成為了一把雙刃劍。如果你認為如今的商學院所教授的內(nèi)容是錯誤的，那么你可能會把矛頭指向通用電氣的專業(yè)管理系統(tǒng)本身，因為它將公司帶入了歧途。另一方面，即便你認為商學院教授的內(nèi)容都是正確的，但它仍可能被視作通用電氣消亡的原因之一。

通用電氣業(yè)務模式稱，公司創(chuàng)造價值的方式在于，在各個業(yè)務中分享良好的管理實踐，并吸取其他公司的“最佳實踐”。如果全球各大商學院如今都在教授同樣的內(nèi)容，那么通用電氣模式的合理性也就不再合理了。

大蕭條

金融市場的崩潰導致了GECapital業(yè)務的倒閉，這一點是毫無疑問的。然而在倒閉之時，這一業(yè)務已經(jīng)在通用電氣資產(chǎn)組合中占據(jù)主導地位。大蕭條和頁巖油革命還削弱了杰夫·伊梅爾特投資的油氣業(yè)務，以至于觀察家們都為通用電氣的股價下跌而拍手稱快。

然而，大蕭條只是給了通用電氣業(yè)務模式最后一擊罷了，在此之前，該公司已經(jīng)受到了持續(xù)的、更大力量的重創(chuàng)。造成通用電氣業(yè)務模式覆滅的原因包括全球競爭、技術革命、投資者的角力和專業(yè)管理專長的廣為傳播。

自通用電氣采用這一業(yè)務模式之后，各類采用簡化版通用電氣模式的大集團遍地開花。其中一些大企業(yè)，例如Tyco，不久便夭折了。但其他企業(yè)依然健在，包括新興市場的一些企業(yè)。這些大型集團必然會認真吸取通用電氣模式的死亡教訓，如同在現(xiàn)實中的那樣。

(完）