我們創(chuàng)立a1零食研究所，首先是喜歡。

在此之前，我們團(tuán)隊(duì)在零食行業(yè)里打拼多年，很喜歡這個類別。從創(chuàng)業(yè)的角度來說，選擇自己熟悉的領(lǐng)域，能夠避開大部分的坑，成功的概率也會大一些。我們在食品賽道“泡”的時間足夠長，能夠看到水面下有什么東西。

其次，2012年以后，我們看到食品行業(yè)出現(xiàn)了新的變革，我們內(nèi)部定義為3.0浪潮。

具體來說，我們可以將食品品牌的發(fā)展大致分為三個階段：

隨著中國人不斷走出去、大量的海外進(jìn)口商品走進(jìn)來，消費(fèi)需求升級到了一個較高的水平。同時，隨著90后、95后站上了舞臺的中央，消費(fèi)需求增大，很多產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足他們的消費(fèi)訴求；此外，我們看到受媒介傳播碎片化因素的影響，品牌站在了同一條起跑線上……市場發(fā)生迭代和變革時往往會釋放出新的紅利。我們判斷，這是一個新品牌誕生的好機(jī)會。2016年，我們創(chuàng)立了a1零食研究所。

01

爆款產(chǎn)品背后的三個核心邏輯

休閑零食領(lǐng)域很寬泛，市場規(guī)模高達(dá)3萬億，其中能夠分化出很多子類別，進(jìn)入門檻比較低。對于一個新生品牌來說，我們的打法是“避開強(qiáng)勁的對手，在能突破的資源上找到新的機(jī)會點(diǎn)?！?/span>

在創(chuàng)業(yè)前期，我們走了一些彎路。在產(chǎn)品上，我們曾嘗試向“精品化”方向發(fā)展，推出了一些精致、定價(jià)偏高、復(fù)購頻次偏低的產(chǎn)品。譬如堅(jiān)果棒，雖然也能賣，但由于成本很高，價(jià)格居高不下，在銷售上明顯感受到渠道受限，無法下沉到更低的市場層級，“爆”的程度沒有那么高。

對此，我們總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)是，如果不考慮消費(fèi)者承受力，一味追求極致化就會影響企業(yè)的規(guī)模。

意識到問題之后，2018年，我們明確要將“管肚子的、有代餐屬性、高復(fù)購頻次”類別的產(chǎn)品作為公司戰(zhàn)略的優(yōu)先級，這給企業(yè)規(guī)模帶來了非常大的變化。在評估了需求和自身能力后，我們決定在烘焙這一領(lǐng)域上發(fā)力，并打造出了“云蛋糕”和“蛋黃酥”兩大爆品。

在打造爆款產(chǎn)品上，我們的經(jīng)驗(yàn)是傾向于選擇生命周期更長的基礎(chǔ)類產(chǎn)品，背后的決策邏輯在于：

一、基礎(chǔ)類別的產(chǎn)品面向的市場足夠大，能夠支撐起足夠大的市場規(guī)模。

二、基礎(chǔ)類別產(chǎn)品能夠成為剛需。我們一直有一個觀點(diǎn)認(rèn)為，更耐吃的東西更有生命力。

三、產(chǎn)品一定具有很多未被滿足的痛點(diǎn)，具有能夠被突破的機(jī)會。

在打造爆品上，我們逐步總結(jié)出了一些方法論，但需要承認(rèn)的是，方法論也并非百試不爽，有成功的時候也有不成功的時候。

目前，在產(chǎn)品方向上，我們?nèi)匀粓?jiān)持以爆品策略為核心逐步往下打，希望每1-2年都能產(chǎn)出一款爆品，同時將已有的爆款產(chǎn)品運(yùn)營到一定的規(guī)模。

為了保障產(chǎn)品創(chuàng)新，在組織層面，我們在內(nèi)部生態(tài)和外部生態(tài)都建立了一定的激勵機(jī)制。在內(nèi)部，我們采取“產(chǎn)品小組制”的方式，讓員工收益與產(chǎn)品的營收掛鉤，促進(jìn)產(chǎn)品的活力。此外，我們也推出了研發(fā)獎勵計(jì)劃，當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新達(dá)到一定程度，根據(jù)銷售規(guī)模不同，有一定返銷售比例的獎勵機(jī)會，我們希望通過這樣的方式鼓勵所有和產(chǎn)品有關(guān)的部門進(jìn)行創(chuàng)新。在外部，我們也鼓勵合作工廠、研發(fā)機(jī)構(gòu)等積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

02

企業(yè)的核心價(jià)值一定是產(chǎn)品，而非營銷

在市場上，我們發(fā)現(xiàn)很多海外品牌在中國沒有營銷和團(tuán)隊(duì)，憑借產(chǎn)品就在中國大紅大紫。這說明了一個事情——產(chǎn)品力占據(jù)了市場的話語權(quán)。

在產(chǎn)品理念和初衷上，我們強(qiáng)調(diào)“為家人而生”。因?yàn)槲覀冊谑称沸袠I(yè)中看到了太多“做的人不吃，吃的人不做”的行為，很多經(jīng)營者對于自己的產(chǎn)品都沒有信心。

在評價(jià)產(chǎn)品好不好、健不健康、衛(wèi)不衛(wèi)生上，你愿不愿意把你生產(chǎn)的產(chǎn)品拿回家給家里人吃，就是一項(xiàng)“軟性指標(biāo)”。我相信硬指標(biāo)一定隱藏在這些軟指標(biāo)的背后，把控著產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、工藝、配方等。久而久之，我們所有員工都是公司的消費(fèi)者，不管在職的還是離職的。

有觀點(diǎn)認(rèn)為在品牌初期，營銷是企業(yè)的核心能力。在我看來，營銷能夠放大企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值，加速用戶對品牌的認(rèn)知的時間跟速度，但它一定不是核心價(jià)值。企業(yè)的核心價(jià)值一定是產(chǎn)品，否則就是空中樓閣。

在極致產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，營銷能夠帶來加速或放大的作用。具體多大？每個產(chǎn)品不好衡量，因?yàn)槊總€企業(yè)的成長路徑不一樣。譬如市場上，沒有什么營銷，但產(chǎn)品力很強(qiáng)的企業(yè)，如長沙的茶顏悅色。市場上幾乎聽不到他們聲音，但大家非常喜歡。喜茶的營銷能力很強(qiáng)，大家也非常喜歡。但是不論是哪種發(fā)展路線都有一個共同點(diǎn)，即產(chǎn)品足夠好。

很多人將營銷理解為一個創(chuàng)意、點(diǎn)子、炒作、策劃，在我看來，營銷是產(chǎn)品+品牌的系統(tǒng)性的輸出。其中，產(chǎn)品也是營銷的重要組成部分。

當(dāng)下，競爭是無處不在。除了直接競爭，也會有間接競爭，譬如蛋糕會搶面包市場，也搶蛋黃派的市場。對于企業(yè)來說，必須要正視競爭這件事。一個類別有多大規(guī)模，能不能火起來，離不開多個玩家的競爭和參與。

面對競爭，a1零食研究所怎么做才能打贏？對我們來說，競爭的核心是極致的產(chǎn)品和性價(jià)比。我們要確保自己的產(chǎn)品力和性價(jià)比都能優(yōu)于對手。

（a1零食研究所創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)）

03

直播電商的效率還是個未知數(shù)

在渠道層面，創(chuàng)立之初，我們曾嘗試過微商渠道，后來又逐步退出。原因在于：

目前，在我們的產(chǎn)品銷售構(gòu)成中，線下占比70%，電商占比30%。

當(dāng)我們談線下渠道時，我們需要明晰線下渠道和線下門店是兩件事。在我們公司，開門店是線上業(yè)務(wù)。因?yàn)殚T店和線上的會員制完全打通，屬于D2C業(yè)務(wù)（Direct to Customer）。因此，我們將門店業(yè)務(wù)歸屬給線上部門去管理。

而線下業(yè)務(wù)具體指的是通過經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售到各大商超、賣場、酒店、便利店等，截止目前我們覆蓋了約40萬家零售網(wǎng)點(diǎn)。

目前，a1零食研究所每年能保持300%的增長，原因在于背后的市場足夠大。我們打造出了爆款產(chǎn)品，但覆蓋時間還比較短，渠道、產(chǎn)品認(rèn)知、復(fù)購頻次都具有很強(qiáng)的增長的空間。目前中國有將近七百萬個零售網(wǎng)點(diǎn)，我們才覆蓋很小一部分，因此發(fā)展增速在我們的預(yù)期之內(nèi)。

在a1零食研究所成立第3個月，我們就開始搭建線下渠道了。這是我們熟悉的領(lǐng)域，過去一直線下這個戰(zhàn)場上打仗，積累了豐富的渠道資源，我們并不覺得很重。

更重要的原因在于，盡管電商的滲透率每年都在增加，但并沒有到達(dá)二選一的程度，實(shí)際上食品電商滲透率不足10%，90%的市場都在線下。我們相信未來線上電商的占比會逐步擴(kuò)大，這個匹配過程需要與節(jié)奏、趨勢逐步變更，而不是看到了趨勢的頭，就直接切掉了線下的渠道。

此外，盡管電商縮短了消費(fèi)路徑，實(shí)際上線上渠道也有一堆分銷商、代理。哪怕是自己的天貓旗艦店，也需要付出很多流量成本。綜合來看，線上的渠道費(fèi)用未必會比線下低。

現(xiàn)在，我們看到很多新興品牌對線下渠道的認(rèn)知是不完全的，對市場的認(rèn)知也并不客觀。具體表現(xiàn)在：

目前，購物渠道趨向碎片化。對于企業(yè)來說，最難的地方在于如何協(xié)調(diào)多渠道之間、不同模式的一致性。每個渠道的成本不同，但用戶并不關(guān)注這些，他們能夠感知到的只有商品的價(jià)格。對于很多習(xí)慣線上玩法的企業(yè)，做線下的時候就一片茫然。

尤其對于新的創(chuàng)業(yè)者來說，對于定價(jià)沒有系統(tǒng)性認(rèn)知。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要建立一個系統(tǒng)性的價(jià)格管控計(jì)劃，其中包含很多具體、細(xì)微的管控方式和協(xié)調(diào)機(jī)制。譬如不同渠道，就需要錯開規(guī)格、錯開口味，有時甚至需要去協(xié)同、說服渠道，保持產(chǎn)品的價(jià)格，甚至可以用一些強(qiáng)硬手段撤掉一些不合理價(jià)格。

目前直播電商站上了風(fēng)口，它會顛覆線上零售嗎？一定程度上，直播電商確實(shí)再分配了一次流量。直播既能實(shí)現(xiàn)曝光又能實(shí)現(xiàn)銷售，目前來看確實(shí)是一個品效合一的渠道。因此我們也廣泛的和各大網(wǎng)紅主播合作，推廣產(chǎn)品。

值得注意的是，直播電商和網(wǎng)紅直播的概念要區(qū)分開來，網(wǎng)紅直播只是直播的一種方式，目前我們同步也在做店播、品牌直播。我們需要去探究這些直播形態(tài)是不是更符合平臺的生態(tài)需求，是否能被品牌廣泛參與。

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