作 者：歐德張 阿里鐵軍文化建設(shè)者

上下同欲，難在哪里？

很多領(lǐng)導(dǎo)者會抱怨下屬只盯著自己的KPI，而不愿意承擔(dān)團隊或者公司的其他職責(zé)。

其實，無論是用KPI還是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）進行考核，其本質(zhì)都是想用20%的管理抓手得到80%的績效結(jié)果，因為目標(biāo)和考核指標(biāo)無法涵蓋所有的工作內(nèi)容與員工行為。對于那些沒有納入考核的行為，管理者應(yīng)如何去管呢？

所以每當(dāng)有不可控的事情發(fā)生時，比如出現(xiàn)黑天鵝事件，人們就會發(fā)現(xiàn)，普通員工想的和管理者想的不太一樣，管理者想的和老板想的也不太一樣。

如果把員工不積極的表現(xiàn)，比如沒有站在公司角度進行創(chuàng)新，沒有主動申請降薪，簡單地歸因于員工的個人價值觀問題，或者企業(yè)文化問題，是不對的。

畢竟，夫妻大難臨頭也會各自飛，更何況老板和員工只是利益共同體。

其實，很多企業(yè)并不是企業(yè)文化出了問題，而是沒有形成“力出一孔”和“利出一孔”的機制，也就是土壤不行。我們需要給文化培育土壤，土壤的肥力決定了文化能否茁壯成長和健康。

那么，要如何培育文化土壤，實現(xiàn)上下同欲呢？

什么是上下同欲？這個“欲”指的是欲望嗎？顯然不是。

上級和下級想要得到的物質(zhì)或精神收獲是不同的。是目標(biāo)嗎？也不盡然。盡管上級的目標(biāo)往往包含下級的目標(biāo)，但下級要通過什么方式理解上級的目標(biāo)呢？或者如果兩者目標(biāo)的方向有偏差，也很難形成上下同欲。

上下同欲是語言和行為方向的一致，也是目標(biāo)方向的一致，更是思想的一致。

阿里高層的兩個“不說”

和一個“說”

阿里有一句管理土話，叫作“高層不談文化，基層不談戰(zhàn)略”。

“基層不談戰(zhàn)略”比較容易理解，因為戰(zhàn)略應(yīng)該是高層思考的問題，讓高層考慮公司的方向和未來以及戰(zhàn)略上的取舍。但“高層不談文化”就比較難理解了，那應(yīng)該由誰來談文化呢？

其實這里的“不談”，是說高層在文化領(lǐng)域不要夸夸其談。那高層應(yīng)該如何來談文化呢？基于我對文化和阿里的理解，我認(rèn)為高層在文化領(lǐng)域要做三件事：兩個“不說”和一個“說”。

兩個“不說”

第一個“不說”指的是要以身作則。作為高層，文化不是高談闊論，而是言行一致，行勝于言，要體現(xiàn)在自律上。

第二個“不說”體現(xiàn)在制度設(shè)計上。制度設(shè)計是高層非常重要的工作，在設(shè)計制度時要做到三個“一致”。

一是上級和下級的績效考核維度方向一致，這樣才會力出一孔。如果上級考核的是客戶體驗，下級考核的是營業(yè)額，這就會在制度上導(dǎo)致“上下不同欲”，管理抓手更是無從談起。

二是組織管理和組織架構(gòu)保持一致。如果要求某地區(qū)分公司的管理者負責(zé)管理當(dāng)?shù)厥袌霾繄F隊，但是當(dāng)?shù)厥袌霾恐苯酉蚩偛繀R報，這就意味著當(dāng)?shù)厥袌霾咳藛T的招、留、育、用、汰都是總部說了算，在這種情況下，地區(qū)分公司的管理者就無法有效履行管理和監(jiān)督職責(zé)，團隊就會一片混亂。

三是公司重要的戰(zhàn)略控制點和績效考核的占比權(quán)重保持一致，以保證利出一孔。比如，對于一家以客戶服務(wù)為重要競爭力和核心戰(zhàn)略控制點的公司，對一線管理者的考核就要對客戶服務(wù)有所偏重，權(quán)重要大于其他考核內(nèi)容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰(zhàn)略方向一致。

從這三個“一致”可以發(fā)現(xiàn)，上下同欲是被精心設(shè)計出來的，而上下不同欲也可能是被設(shè)計出來的。

好的制度設(shè)計的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設(shè)計就是挑戰(zhàn)和考驗人性，鼓吹以自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。

一個“說”

之所以阿里土話說“高層不談文化”，是因為它想提醒高層，文化不能停在口頭，而要進行自我約束和制度設(shè)計。

其實，表達也很重要，而且文化在很多時候也需要通過表達來塑造。在表達時，同樣要做到三個維度的一致，即數(shù)據(jù)語言一致，管理語言一致，文化語言一致。

第一，數(shù)據(jù)語言一致。在數(shù)字化時代，管理效率部分體現(xiàn)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化能力，即通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)業(yè)務(wù)價值鏈和邏輯。以電商為例，進店人數(shù)少，可能與流量獲取有關(guān)；頁面停留時間短，可能與頁面設(shè)計和客戶體驗有關(guān)；單筆訂單購買件數(shù)少，可能與客服的銷售能力和產(chǎn)品串聯(lián)組合有關(guān)；復(fù)購率低，可能與客戶運營有關(guān)。

當(dāng)然，這只是我的理解，不是每一家電商企業(yè)對數(shù)據(jù)化的解讀。但是在一家企業(yè)中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、呈現(xiàn)、表達、解讀、沉淀和管理都要體現(xiàn)上下認(rèn)知和執(zhí)行的一致性，這就叫數(shù)據(jù)語言一致。

第二，管理語言一致。管理不是自然科學(xué)，而是人文科學(xué)，這也就意味著很多問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有屬于時代的最佳實踐。所以不同學(xué)歷、背景和職業(yè)經(jīng)驗的人對于管理的認(rèn)知差異極大。

如果你用管理體力工作者的管理方式去管一群腦力工作者，或者用管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式去管一個生產(chǎn)型企業(yè)，那么在管理上就一定會產(chǎn)生很大的沖突，根本不可能形成上下同欲。

很多企業(yè)既有腦力工作者，又有體力工作者，怎么辦呢？京東就是這種情況，它在企業(yè)內(nèi)部形成了二元文化：對于腦力工作者，要讓他們覺得有價值；對于體力工作者，要讓他們活得有尊嚴(yán)。這就是企業(yè)文化和價值觀倡導(dǎo)的方向要與管理決策保持一致，即管理語言一致。

管理語言有多種表現(xiàn)形式，比如阿里土話就是一種非常具有阿里特色的管理語言。

例如，昨天的最高表現(xiàn)就是今天的最低要求——這是一個與績效管理有關(guān)的表達。

又如，向上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝——這是一個與溝通管理有關(guān)的表達。

著名的阿里體驗式學(xué)習(xí)項目——三板斧，本質(zhì)上就是對管理語言一致性的訓(xùn)練。

第三，文化語言一致。文化是一家企業(yè)在解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中的一系列共享假設(shè)。很多時候這些假設(shè)是公司管理層做決策的依據(jù)，沒有這些依據(jù)，很難實現(xiàn)“上下同欲”。

一般來說，公司的經(jīng)營時間越長，文化語言的標(biāo)準(zhǔn)就越多。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業(yè)經(jīng)營價值哪個靠前？使命和愿景是否清晰明確？企業(yè)的戰(zhàn)略取舍是基于明確的使命和愿景的，如果使命和愿景不確定，那么對戰(zhàn)略的討論只能落到對市場機會的捕捉上，這樣企業(yè)就可能受短期利益驅(qū)使，而忽視長遠目標(biāo)和方向。

綜上所述，要實現(xiàn)上下同欲，需要做到六個一致：數(shù)據(jù)語言一致，管理語言一致，文化語言一致，上級和下級的績效考核維度方向一致，組織管理和組織架構(gòu)一致，公司重要的戰(zhàn)略控制點和績效考核的占比權(quán)重一致。

這些其實都屬于文化制度層。制度層的作用就是讓信念轉(zhuǎn)化為行為和習(xí)慣。

一張圖，一條心，一場仗

當(dāng)然，文化最終是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的。所以我們來看一下文化、組織和業(yè)務(wù)的關(guān)系。

在設(shè)計文化項目的過程中，一定要考慮文化和業(yè)務(wù)、組織的協(xié)同和邏輯關(guān)系。如果沒有考慮這一點，會導(dǎo)致員工對公司組織的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、文化類活動失去興趣，很多員工會覺得：“搞這么多花里胡哨的東西干嗎？好好做點業(yè)務(wù)不行嗎？”

我舉一個特別簡單的案例，大家就會明白文化、組織、業(yè)務(wù)三者之間的邏輯關(guān)系。

比如，公司要在9月沖刺一個業(yè)績高峰，那么9月往往不會有任何文化和培訓(xùn)活動，前線和中后臺都必須全力以赴。

設(shè)想一下，如果前線的員工在打大仗，中后臺的員工出去旅游或者參加培訓(xùn)，這一定會對前線員工的心態(tài)和斗志產(chǎn)生影響。也就是說，文化需要給業(yè)務(wù)提供支持。

9月全員要打大仗，8月就要做這么幾個關(guān)鍵動作：啟動會、裸心會、生活團建，以凝聚團隊。7月呢？就要進行人才盤點，調(diào)兵遣將，管理層要復(fù)盤、集體學(xué)習(xí)等。只有當(dāng)組織和文化為業(yè)務(wù)服務(wù)時，這三者才能形成合力。

三者的合力如下圖所示，首先要讓業(yè)務(wù)方標(biāo)注一年中重要的業(yè)務(wù)戰(zhàn)役和時間節(jié)點，然后明確與之匹配的所有組織能力建設(shè)的項目，再明確文化方面的項目，最后調(diào)整邏輯和順序。

這張圖需要業(yè)務(wù)方、人力方、前線和中后臺達成高度一致，共同形成一張多條戰(zhàn)線并行的項目執(zhí)行圖。大家可以按照上面的步驟，依次填入業(yè)務(wù)、組織和文化三個領(lǐng)域相應(yīng)的管理動作，最終實現(xiàn)一張圖，一條心，一場仗。

總結(jié)一下，要形成上下同欲的企業(yè)文化，從大的板塊來講，要做到三點。

第一，高層不談文化，基層不談戰(zhàn)略。

第二，讓激勵方向和文化導(dǎo)向保持一致。這里的激勵方向更傾向于精神和務(wù)虛層面，虛的事情要做實。

第三，一張圖，一條心，一場仗。

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