來源|銀杏財經(jīng)（公眾號ID：yinxingcj）

作者|藍山  編輯|吳不知

BAT和TMD不但是三家大巨頭和小巨頭的簡稱，也是兩個時代中互聯(lián)網(wǎng)頂尖企業(yè)的縮影。人們常說時尚是個圈，周而復(fù)始，其實企業(yè)也一樣。 時間給TMD這三家企業(yè)，留下了與BAT相似的氣息和印記。

這種相似一定程度上來自于企業(yè)成長過程中的遭遇，好比滴滴于TMD，一如百度之于BAT，二者都有過風頭無兩的高光時刻，也有栽過跟頭。 而美團于TMD，則如騰訊之于BAT。一面雷厲風行，一面低調(diào)務(wù)實，好事壞事都鮮少對外回應(yīng)。

現(xiàn)在，美團股價已經(jīng)從去年年初每股40.25港元走到本周的232港元。 這篇文章關(guān)注的對象，正是新一代巨頭中的滴滴和美團。兩家公司的共同之處，在于他們早期發(fā)展，或多或少都與“中供鐵軍”有關(guān)，滴滴創(chuàng)始人程維是供職于阿里“中供”的少壯派，美團引入阿里巴巴第67號員工干嘉偉之后，在“千團大戰(zhàn)”中后發(fā)先至，成為整個市場為數(shù)不多的幸存者。 

同是地推起家，衣食住行、吃喝玩樂又都離不開本地生活服務(wù)的盤口，三年過去，今天的滴滴早就不可同日而語，而美團卻蒸蒸日上。美團贏在哪里，滴滴又錯過了什么？ 

壹

滴滴很“專一”

 2012年，29歲的程維從阿里辭職，拿著支付寶同事王剛為其提供的80萬元天使投資，在中關(guān)村e世界的一個倉庫開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。

 相較于前東家金句迭出的段子手潛質(zhì)，80后的程維更像是一個標準的“中供鐵軍”，五句之內(nèi)必提價值觀，“努力”“堅持”“拼搏”“相信”都是程維語錄的高頻詞匯。 在他剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，咨詢了一圈身邊的人，沒有一個覺得這個項目靠譜，“司機連智能手機都沒有，做什么打車軟件呢”是程維最常聽到的勸說，只有剛拿到融資的王興鼓勵他試一試。

 按照程維的說法，他想從打車做起不過是因為在阿里任職時，經(jīng)常北京、杭州兩地跑，卻時常因為叫不到車或是不準時而誤機。 說到跑市場，程維是經(jīng)驗豐富的老兵。在阿里開拓北京市場的時候，程維帶隊的十來號人一年就做到了全國第三，當時阿里在全國有9000名銷售和幾百個銷售團隊，鮮有人能出其右。

 2015年，一篇《致敬滴滴打車app地推團隊》火遍全網(wǎng)，讓我們得以一窺移動互聯(lián)網(wǎng)是如何讓出行更美好的：“老大”告訴下面的人互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是以分秒來計算的，BD們就只能拼命讓更多司機裝上自家的軟件。

 按照常規(guī)操作，打車軟件要完成對線下運營資源的線上整合，需要和當?shù)氐某鲎廛嚬菊剹l件。遺憾的是，抽成收入是旱澇保收的穩(wěn)定生意，運營方根本沒有變革的內(nèi)驅(qū)動力，滴滴們只能從司機端下手。

 火車站、機場、加氣站、KTV、酒吧、夜總會，就連廁所門口都活躍著滴滴鐵軍的身影。公司規(guī)定的工作時間是朝九晚五，滴滴的BD們從來都是早上五點起床、晚上十二點睡覺，忙起來的時候，他們凌晨兩點找個肯德基或是網(wǎng)吧瞇一會兒，四點起來又是新的一天。

 據(jù)說有人在夢里還在問，“師傅，滴滴裝了嗎？” 毫無疑問，程維將“中供鐵軍”的精神和執(zhí)行力成功移植進了滴滴，也繞開了出租車運營公司的“過路費”。這里有一個問題是，司機收入翻倍的同時運營方顆粒無收，所以不止一地的交委出手干預(yù)，下發(fā)了類似《關(guān)于強制要求司機卸載手機打車應(yīng)用的通知》。 

這給了聚合模式進入市場的機會。 后來的故事我們都知道，群眾呼聲是推動網(wǎng)約車合法化的基石，滴滴成為囊括了出租車、快車、專車、代駕、租車和共享單車的一站式出行平臺。 歷時四年的“百團大戰(zhàn)”，滴滴一路披荊斬棘干掉了搖搖、百米、嘟嘟、打車小秘和大黃蜂等競爭對手，又先后合并了兩個“二號種子”快的和優(yōu)步中國，此時程維已經(jīng)不讓員工再提“把誰干倒了”，頗有一種“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”的王霸之氣。 

貳

當?shù)蔚问Ｗ⒘?/strong>

 在滴滴合并快的的前一年，王興對媒體說的話是“程維很實干，我沒想到他能做這么大”，三年后，美團在南京上線了打車業(yè)務(wù)，在南京試運營了十個月后，美團調(diào)整公司架構(gòu)，成立出行事業(yè)部向全國擴張。 2017年，滴滴的估值接近4000億，領(lǐng)先美團1000億元左右，是TMD當之無愧的大哥。

王興的出行版圖想鋪向全國，作為回應(yīng)，程維發(fā)了一張“滴滴騎手招募令”，據(jù)說每周在線時長超過48小時的外賣忠誠騎手月保底有一萬元，同一時期，美團騎手的保底工資更有上漲空間。

 這是滴滴第一次進行與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的跨界運營。 程維還特意發(fā)了條朋友圈，總結(jié)了一下自己關(guān)于外賣的思考：“感謝用戶支持和信任。交通到物流，運人到運物，滴滴希望打造A點到B點極致效率的運輸網(wǎng)絡(luò)?！?nbsp;

乍一看很有道理。 卻有兩點避而不談，一是滴滴運人是司機對乘客的C2C業(yè)務(wù)，美團外賣卻是商家對用戶的B2C項目；二是程維在朋友圈提到的從運人到運物的過渡，似乎更貼合同城配送的業(yè)務(wù)邏輯。 一般而言，滴滴拼車最多有三個乘客，從接客到完成交易不會出現(xiàn)6個以上的地理節(jié)點，而一個外賣騎手有時候會接到十幾單也就是有二十個以上的配送節(jié)點，用乘用車穿梭于城市樓宇之間送外賣，給人一種殺雞用牛刀的錯位感。 畢竟再智能的車子也爬不了樓梯不是。 

如果滴滴愿意老老實實地搭建起自己的同城貨運網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果或許會是另一番天地。就拿現(xiàn)下靈光乍現(xiàn)的團餐業(yè)務(wù)來說，滴滴不就能分一杯羹了嗎？ 一方面，運貨不同于運人，大宗貨物在單價和運輸時間的選擇上具有更大空間，空轉(zhuǎn)運力要想實現(xiàn)二次分配不會面臨過高的算力要求；另一方面，運貨本身就是對to B資源的補充，它可以幫助滴滴完成從C2C到C2B甚至是B2B的三級跳躍。 

往遠了看，同城貨運之外還有城際貨運的廣闊天地。 一個客觀存在的事實是，大貨車隊的封閉性相對出租車公司只增不減，管理難度也上升了不止一個level，兩年前滿幫的貨車師傅們不就因為“報價模式”鬧過事嗎？ 當?shù)蔚卧诳瓦\市場一統(tǒng)江湖的時候，貨運市場始終沒能殺出像滴滴這樣在細分市場有統(tǒng)治力的隊伍。

巧的是運滿滿的創(chuàng)始人張暉同樣來自阿里巴巴，就連項目的天使投資人都是同一個。 據(jù)說滴滴做順風車的初衷就是為了利用司機返程時的閑置運力，后來大家都知道了，順風車是滴滴內(nèi)部唯一實現(xiàn)規(guī)?；臉I(yè)務(wù)。

對動輒幾百上千公里的貨車司機來說，這個問題只大不小。 痛點真實存在，想要解決卻不太容易。貨運市場是嚴重的非標行業(yè)，貨與貨差別巨大，車與車各有不同，如何在蹺蹺板上起舞不僅考驗企業(yè)的地推能力，更考驗企業(yè)的運營智慧和調(diào)配方案。

 如果某天滴滴打通了這層關(guān)系網(wǎng)，他們眼下搞得熱火朝天的“橙心優(yōu)選”才算是真正擁有想象力，你看“美團優(yōu)選”它落地濟南，不就是因為泉城緊挨著壽光和章丘這兩大蔬菜之鄉(xiāng)嗎？ 當?shù)蔚纬蔀槌鲂惺袌龅暮诵姆?wù)商，他們身上“中供鐵軍”的韌性和效率至上的文化屬性逐漸被弱化，程維雖然嘴上強調(diào)著滴滴的專注力，手下卻忙不迭地想要侵入別家的腹地。 不是不可以，為時尚早而已。 

叁

美團喜歡“試一試”

 比起程維，王興似乎是一個“更不專注”的創(chuàng)業(yè)者，美團有一句口頭禪就是“試一試”。 2005年SNS社交網(wǎng)絡(luò)風靡海外，王興想搬到國內(nèi)試一試，于是有了校內(nèi)網(wǎng)；一年后，王興判斷博客是新的風口，王興也第一個做嘗試。

 轉(zhuǎn)折發(fā)生在2010年。那一年團購概念興起，他判斷這是一個完美的商業(yè)模式，隨后搞了美團，四年后美團在外賣領(lǐng)域摸索嘗試，又成了。 酒店、打車、共享單車、電商和社區(qū)團購，圍繞本地生活服務(wù)業(yè)和用戶需求，美團不會離“用戶需求”太遠。

如此，很多人會覺得美團沒有邊界，一路走來，他們以團購網(wǎng)站作為突破口，既做外賣又做酒旅還做網(wǎng)約車，仿佛離“專注”越來越遠。 實際上所有擴張的背后都有一個共性：以“Food+Platform”為核心，凝心聚力做大美團的超級平臺，美團的規(guī)模效應(yīng)因此越來越強，平臺的用戶粘性也越來越強。

 根據(jù)美團APP展示的業(yè)務(wù)菜單，公司業(yè)務(wù)集中分布在吃喝玩樂的垂直領(lǐng)域，其中餐飲外賣、交通出行、貓眼娛樂、美團買菜等是高頻業(yè)務(wù)，酒店旅游、學(xué)習培訓(xùn)、健身運動、家居裝修等是低頻，高頻業(yè)務(wù)帶低頻。

 根據(jù)企查查公布的數(shù)據(jù)，從2014年開始，美團涉足產(chǎn)業(yè)投資，六年間共出手74次。其中排在前四的細分領(lǐng)域都和主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)，它們分別是餐飲供應(yīng)鏈、餐飲業(yè)、生活服務(wù)以及餐飲業(yè)信息服務(wù)系統(tǒng)。

專注之外，還要有自己的核心競爭力。

王慧文前兩天在清華的演講中提到，2010年到2014年，行業(yè)對美團核心競爭力的判斷發(fā)生質(zhì)變，很多人都覺得管理線下銷售團隊是他們的核心競爭力。 這大抵與干嘉偉脫不開干系。但美團能從“千團大戰(zhàn)”的幸存者走到TMD，再到如今ATM，靠的不僅是“美團鐵軍”的優(yōu)良基因，更重要的是他們懂得審時度勢，尊重商業(yè)規(guī)律。 

2011年8月，美團隊伍有2500名同學(xué)，窩窩團和拉手網(wǎng)的人數(shù)照美團翻了一倍?，F(xiàn)在美團是高大上的本地生活服務(wù)科技公司，但十年前，他們的根據(jù)地在幅員遼闊的二三線城市，一線城市里美團沒多大優(yōu)勢，卻能一次又一次地完成“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

 王興最愛說的一句話是，“這個生意的本質(zhì)是”以及“問題的核心邏輯是”，所以“千團大戰(zhàn)”時期的美團從不做線下廣告，還敢在2012年的時候就all in 移動互聯(lián)網(wǎng)，把有限的資源全都用來獲取移動用戶。 O2O是一個入口多、出口更多的市場，一個需求被滿足之后會迅速衍生出新的需求，如果沒能快速跟上，就會面臨像餓了么一樣的尷尬局面。

 張旭豪說過一句話很有意思，“做得不好被收購是宿命”，現(xiàn)在看來，在O2O領(lǐng)域談邊界本身就是個偽命題，因為在這里從來就沒出現(xiàn)過清晰的邊界。 正是認識到了這一點，美團業(yè)務(wù)線才能打過那些比它更有錢也更有資歷的對手。

 目前來看，美團做本地生活的邏輯是以“吃”為中心，縱向在餐飲領(lǐng)域垂直深耕，前端有外賣和到店，后端有針對B端的美圖聚合支付和美團ERP系統(tǒng)，快驢進貨解決開店的供應(yīng)鏈需求，饅頭直聘還可以完成員工納新，再橫向把流量分發(fā)給電影票、酒店、門票以及同城娛樂板塊。 典型的“高頻打低頻”。

肆

美團旗幟鮮明滴滴八面玲瓏

 每個有夢想的企業(yè)，都渴望獨立發(fā)展。滴滴和美團也是如此。 作為商人，程維無疑是萬里挑一的那一個。在滴滴完成對優(yōu)步中國的收購案后，程維和柳青在公開信里驕傲地告訴所有人，滴滴是唯一一家獲得BAT三家投資的互聯(lián)網(wǎng)公司。

 有一種說法是滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的案例，但直到今天，滴滴“邀請好友助力”的頁面里，微信、QQ和支付寶都是可以分享的途徑。至于他們聲勢浩大的“品牌宇宙”計劃，既有阿里“動物園”的感覺，又多了幾分騰訊“賽馬”的調(diào)調(diào)。 

此前，滴滴導(dǎo)航用的是高德地圖，一個月前，他們暗戳戳地上線了自己的地圖服務(wù)，最近又有消息稱騰訊地圖將聯(lián)合滴滴做聚合打車服務(wù)。 在這一點上，王興的態(tài)度比起程維要堅定許多。

 團購、電影票、酒店、門票和外賣，這些業(yè)務(wù)單拎出來沒一個能成就得了一個巨頭，但把這些業(yè)務(wù)整合，以“本地生活服務(wù)”為核心進行不斷拓展，同時將服務(wù)做到極致，美團因此成為中國最值錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。 

后發(fā)先至同樣是美團的拿手好戲。以酒店業(yè)務(wù)為例，他們是在攜程一家獨占六成市場份額的情況下完成彎道超車的，這既與美團地推線上城市經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力密切相關(guān)，也離不開他們在紅海中找藍海的錯位打法。

 美團的酒店業(yè)務(wù)，一開始服務(wù)的就是本地用戶。這是攜程業(yè)務(wù)定式里的盲點，藝龍、去哪兒和后來的同程，都在和攜程爭奪商旅人群的服務(wù)權(quán)，只有美團思路清晰，最先上線的是下沉市場酒店業(yè)務(wù)。 外界看到的是，2017年美團酒店的間夜規(guī)模突然就全網(wǎng)第一了，很少有人注意到四年前他們就成立了小分隊探索酒店業(yè)務(wù)，帶隊的正是負責過酒旅事業(yè)群的副總裁陳亮。 

美團上市后的第一次組織架構(gòu)調(diào)整，陳亮被委以探索新業(yè)務(wù)的重任，即后來美團買菜業(yè)務(wù)。翻看美團的歷史進程會發(fā)現(xiàn)，他們每一次后發(fā)先至的起點都是二三線城市，最新布局的社區(qū)團購也是從濟南開始。 出行市場有深度，運完人還可以運貨，所以滴滴要想走得更遠，得往深了走才行。 美團則不然，他們把攤子鋪得足夠大，用戶需求的邊界，就是美團發(fā)展的邊界。
 

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