來源丨長江商學院案例中心（微信號：ckgsbcc）

來源丨 滕斌圣  祝運海

從家庭小作坊，到如今中國排名第一的運動服飾運營企業(yè)，安踏用30年的時間創(chuàng)造了一個奇跡。出身草根的安踏究竟經(jīng)歷過怎樣的發(fā)展歷程？為什么它能夠從中國眾多的體育用品生產(chǎn)商中脫穎而出，成為行業(yè)領袖？安踏未來能夠再進一步，成為世界范圍內(nèi)運動鞋服行業(yè)的王者嗎？

從手工作坊到自有品牌

1991年，取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”之意，安踏（福建）鞋業(yè)有限公司在福建晉江正式成立，福建晉江陳埭鎮(zhèn)誕生了數(shù)以千計大大小小的鞋廠。丁世忠的家里當時也開了一家制鞋作坊。得益于當時國內(nèi)低廉的生產(chǎn)成本以及有利的國際經(jīng)濟環(huán)境，晉江的眾多鞋廠獲得了充足的海外訂單，生產(chǎn)經(jīng)營形勢一片大好。安踏也借此完成了原始積累。

但安踏與其它加工企業(yè)不同的一點是其前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

安踏開始了自有品牌的建設。在繼續(xù)進行OEM業(yè)務的基礎上，安踏逐步在全國建立起自己的銷售網(wǎng)絡，開始銷售自有品牌的安踏產(chǎn)品。

1997年，東南亞金融危機不期而至，海外訂單銳減。福建晉江的制鞋企業(yè)受到嚴重打擊，大批鞋廠倒閉，但未雨綢繆的安踏卻依靠自有品牌產(chǎn)品的支撐渡過難關。渡過危機的安踏進一步推進品牌戰(zhàn)略，開始建設VI系統(tǒng)、規(guī)范商標識別、擴大銷售網(wǎng)絡。到1998年底，安踏銷售網(wǎng)點已經(jīng)達到2000余家，基本擺脫了OEM代加工的舊模式。

1999年，丁世忠出任安踏集團總經(jīng)理。為了提高品牌知名度，安踏決定進一步營銷推廣力度。丁世忠用將近安踏一年凈利潤的代價聘請孔令輝代言、加大央視廣告投放，提出了“我選擇，我喜歡”的品牌口號。2000年，孔令輝在悉尼奧運會奪冠，使得安踏的品牌知名度、市場認知度得到極大提升。

2001年，安踏切入運動服飾領域，實現(xiàn)了從單一運動鞋向綜合體育用品運營的轉(zhuǎn)型。2009年，安踏又與中國奧委會簽約，通過渠道拓展和賽事贊助等手段繼續(xù)擴大品牌影響力。
 

品牌零售轉(zhuǎn)型

2001年，第一家安踏專賣店在北京開業(yè)。2007年，安踏全國門店總數(shù)接近5000家，同年成功在香港證券交易所上市。

隨著2008年北京奧運會的順利舉行，中國體育用品行業(yè)迎來了發(fā)展的黃金期，安踏的門店數(shù)量也在2011年達到將近8000家。但隨著奧運會的落幕，奧運大躍進的后遺癥逐步顯現(xiàn)。品牌批發(fā)模式導致的高庫存給各大體育用品廠商帶來了巨大的壓力，國內(nèi)體育用品行業(yè)滑入低谷，行業(yè)規(guī)模和利潤都出現(xiàn)了下滑。

從2013年開始，安踏開始實施更徹底的品牌運營轉(zhuǎn)型。為了實現(xiàn)這一目標，安踏制定了“渠道下沉、銷售驅(qū)動”的策略；更加注重單店運營效率而不僅僅是開店數(shù)量，在店效提升的基礎上擴張銷售渠道布局。
 

全渠道、多品牌的布局

2014年以后，安踏進一步明晰了自己的企業(yè)戰(zhàn)略，將自己的發(fā)展目標定位為世界領先的運動用品生產(chǎn)商。為了實現(xiàn)這一目標，安踏提出了以消費者體驗為核心，“單聚焦+多品牌+全渠道”的企業(yè)戰(zhàn)略：

（1）單聚焦：安踏將大體育用品行業(yè)的鞋服產(chǎn)品確定為公司長期的核心戰(zhàn)略方向。安踏認為企業(yè)的核心競爭力必須建立在產(chǎn)品科技含量的基礎上，必須通過不斷提升產(chǎn)品功能性和差異化的優(yōu)勢，從研發(fā)設計端著手縮小與國際品牌的差距。

（2）多品牌：通過多品牌的產(chǎn)品組合覆蓋從高端到大眾、成人到兒童、專業(yè)到時尚的各類體育用品細分市場。安踏集團旗下目前擁有安踏、安踏Kids、FILA、FILAKids、DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、KINGKOW、NBA等眾多體育用品品牌（見圖1），基本形成了多元化、梯度化的品牌矩陣，可以滿足各類消費者的運動鞋服用品需求。

（3）全渠道：安踏早期的銷售網(wǎng)點以街面店鋪為主。但隨著安踏渠道網(wǎng)絡的擴展，其零售網(wǎng)絡已經(jīng)涵蓋了百貨商場、購物中心、專賣店、電商等各種形態(tài)。在線下，截至2017年末，安踏集團旗下各品牌已經(jīng)擁有超過10000家門店。

線上，安踏從2010年開始開展電商業(yè)務，與京東、天貓、唯品會等電商平臺開展合作。根據(jù)阿里提供的數(shù)據(jù)，2017年安踏在阿里平臺實現(xiàn)零售額35.29億元，5年年化復合增長率達到130.15%，銷售均價較2012年提升70.19%至253.80元。安踏方面預計到2020年線上銷售收入將占到全公司營收比重的20%，成為未來的主要增長點之一。
 

成功背后的秘訣

從家庭制鞋作坊發(fā)展成為國際化的運動鞋服行業(yè)龍頭，安踏成功的秘訣究竟何在？

快速發(fā)展的體育用品市場

中國的紡織服裝行業(yè)在經(jīng)過多年的快速發(fā)展之后，已經(jīng)進入的低速平穩(wěn)發(fā)展的階段。但運動服飾由于自身特有的功能性及專業(yè)性，行業(yè)特點及形態(tài)與其它紡織服飾子品類有很大的不同。

隨著消費者對健康生活方式的追求，全球范圍內(nèi)的運動健康之風方興未艾，對運動服飾的需求快速增加。在以中國為代表的新興市場上，這一點表現(xiàn)的尤為突出，運動服飾成為紡織服裝行業(yè)中增長最為迅速的子品類之一。

戰(zhàn)略遠見及落地能力

在三十年的發(fā)展歷程中，安踏展現(xiàn)出了卓越的發(fā)現(xiàn)把握戰(zhàn)略機會的能力。安踏經(jīng)歷過數(shù)次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，例如前面討論過的自有品牌建立、銷售渠道建設等等。最近一次的以海外并購為代表的多品牌、全渠道布局戰(zhàn)略，幫助安踏從眾多競爭對手中脫穎而出、走上穩(wěn)定發(fā)展的快車道。

2019年8月26日，安踏體育發(fā)布了2019年中期業(yè)績報告。2019年上半年，安踏體育營收148.1億元，同比增長40.3%；經(jīng)營利潤同比增長58.4%至43億元。無論是收入還是經(jīng)營利潤安踏都排在國內(nèi)體育用品行業(yè)第一位。排名第二的李寧總營收為62.55億元，還不及安踏的一半。安踏的經(jīng)營利潤更是超過李寧的6倍，比李寧、特步、361度經(jīng)營利潤的總和還要高。

安踏能夠取得如此好的業(yè)績，很大程度上要歸功于FILA的出色表現(xiàn)。安踏于2009年收購意大利品牌FILA，在2019年年中的業(yè)績報告中首次披露了FILA品牌的經(jīng)營業(yè)績。2019年上半年，F(xiàn)ILA品牌營收65.38億元人民幣，同比增長79.9%，占安踏體育總營收的比例為44.1%。單單一個FILA品牌的經(jīng)營規(guī)模就已經(jīng)超越了李寧。如果扣除FILA的業(yè)績，安踏體育和李寧的業(yè)績表現(xiàn)其實相差不大，由此可見對外并購對提升安踏體育經(jīng)營業(yè)績的重大意義。

安踏十年前布局的先手終于在今天收獲了豐碩的成果，由此可見安踏領導層的戰(zhàn)略眼光。但FILA業(yè)績的增長并不是自然發(fā)生的。

2009年，安踏以3.32億元人民幣的價格從百麗手中收購了FILA在中國的專營權(quán)和商標使用權(quán)。通過收購，安踏獲得了FILA在中國內(nèi)地以及香港、澳門地區(qū)的商標使用權(quán)、運營權(quán)以及經(jīng)銷網(wǎng)絡。同時，安踏還會參與FILA系列產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)工作。當時行業(yè)內(nèi)外的觀點普遍認為，不論從銷售渠道還是品牌影響力來講，F(xiàn)ILA與市場定位類似的Kappa相比都比較落后，安踏對FILA的收購并不劃算。

但安踏方面顯然并不認同這種觀點。為了扭轉(zhuǎn)FILA在經(jīng)營上的不利局面，在收購完成之后，安踏從以下幾個方面對FILA中國的業(yè)務進行了調(diào)整與提升。

1. 清晰品牌定位

在大量的市場調(diào)研后，F(xiàn)ILA明確了自身“運動時尚”的品牌定位，將 “以運動引領優(yōu)雅品位的生活方式” 作為品牌使命，以25-35歲的中等收入青年人群作為FILA中國的核心消費者。

2. 重整銷售體系，全部直營

FILA用了大概3年時間，從經(jīng)銷商手中將所有門店收回來，全部變成直營。實現(xiàn)了從總部到零售端的扁平化管理，形成戰(zhàn)略、品牌和商品的閉環(huán)。

3. 國際化團隊

安踏希望保持FILA品牌的國際化形象與特色。FILA的核心管理團隊，從總裁到設計師都是由來自各個國家的專業(yè)人才組成，繼續(xù)保持自己的國際范兒。

4. 新潮多樣的品牌推廣

為了吸引目標消費者，F(xiàn)ILA跟Anna Sui，Jason Wu等設計師合作，推出系列具有時裝感的時尚運動裝。同時FILA還與潮人明星廣泛合作，邀請前澳網(wǎng)冠軍Marion Bartoli、王源、湯普森等人氣明星進行品牌推廣，強化自己的時尚運動特色。

完成了戰(zhàn)略梳理及經(jīng)營調(diào)整之后，F(xiàn)ILA開始走上業(yè)績增長的快車道。門店數(shù)量從2008年的50家增長到2018年的1000多家，2019年營收上百億已基本成為定局。

企業(yè)并購最大的難點并不是并購本身，而在于并購后的業(yè)務整合。當初不被看好的FILA在今天成為安踏的業(yè)績支柱，安踏的投后管理及業(yè)務整合能力表現(xiàn)突出。

穩(wěn)定的核心領導團隊

安踏體育實際控制人為品牌創(chuàng)始人丁世忠、丁世家兩兄弟及其家庭成員，匯豐信托作為公司兩位創(chuàng)始人家族的信托受托人，通過安踏國際、安達控股、安達投資、ShineWell及TalentTrend分別持股約51.17%、5.99%、4.30%、0.35%及0.04%，合計持股61.85%，擁有絕對控股權(quán)。

在安踏幾十年的發(fā)展過程中，迄今為止沒有爆發(fā)過關于企業(yè)控制權(quán)或發(fā)展方向的內(nèi)斗，其核心領導層一直非常穩(wěn)定。安踏體育核心管理團隊幾乎都是丁世忠的家人或親戚。在資料可查的近十幾年的時間里，核心管理團隊成員沒有發(fā)生大的調(diào)整。

在這十幾年的時間里，安踏經(jīng)歷過行業(yè)低谷帶來的銷售滑坡、也面臨過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的發(fā)展迷茫，但不論遇到什么情況，安踏都沒有發(fā)生內(nèi)斗、傾軋、分裂，整個核心管理團隊一直在丁世忠的帶領下保持穩(wěn)定。

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